Как учить безопасности — новый подход
Обеспечение безопасности на производстве — важная и непростая проблема, которая не решается лишь введением новых регламентов. Задача намного шире — нужно менять поведение сотрудников, сознание людей.
Анатолий Комаров
HRTimes №32, сентябрь 2017 г.


Почему нам кажется, что поведение людей не менее важно, чем наличие регламентов? По нашему опыту, есть организации, где прекрасно обстоят дела с регламентами, инструктажами, отчетами — соответствующая бумага есть буквально «на каждый чих». Однако травмы все же случаются. Есть и другие истории, например, предприятия, которые являются семейным бизнесом, где дети с малых лет слышат о том, что человеческая жизнь дороже любых денег. Здесь регламентов меньше, чем в первом примере (хотя все необходимое по закону есть), и они не описывают каждую ситуацию, зато здоровьем и безопасностью людей озабочены гораздо больше, и травм нет. Напрашивается вывод: наличие регламентов само по себе не гарантирует правильное поведение людей — но правильное поведение людей может гарантировать отсутствие травм.

Поэтому мы в «ЭКОПСИ Консалтинг» считаем, что заниматься изменением поведения людей так же важно, как контролировать соблюдение норм и требований законодательства. Причем изменение поведения должно происходить на всех «этажах» управления. В этой статье постараемся изложить наш опыт в этом направлении.

Обучение топ-менеджеров

Что нужно сделать:
вовлечь руководителей в тему безопасности

Топ-менеджер обычно не считает безопасность на производстве своей личной проблемой, поэтому не видит необходимости менять свое собственное поведение — тем более потому, что именно такое поведение и привело его на занимаемую должность. Руководитель ограничивает свою ответственность наличием необходимых регламентов и системы штрафов за их нарушения.

Поэтому топ-менеджерам важно показать, что само по себе наличие регламентов и системы штрафов не гарантирует их соблюдения, донести мысль о том, что безопасность конкретного предприятия напрямую связана с его экономическим благополучием. Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка параметров охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС) стоит на седьмом месте из пятнадцати общих пунктов. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, т.к. это снижает репутационные риски и возможные судебные издержки. Россия тоже семимильными шагами идет в этом направлении, уже сейчас многие банки включают оценку ОТ, ПБ и ООС в пакет оценки инвестиционной привлекательности компании.

Особенность руководителей высшего уровня состоит в том, что они предпочитают учиться не у консультантов, а у коллег из отрасли. Поэтому лучший формат обучения — конференция для топ-менеджеров одной компании/индустрии.

Расскажем о трех способах работы с руководителями.

Способ 1. Помочь примерить на себя чужой негативный опыт

Проблема перестает быть абстрактной, когда мы сталкиваемся с ней лично. Если прибегнуть к метафоре, родители могли много раз слышать, какими несносными бывают подростки, но не относили это на свой счет— пока однажды не обнаружили «грубое и неуправляемое чудовище» у себя дома. Так же и с безопасностью. «Головой» все понимают, что это важно, а проблема все равно остается далекой. Но если помочь людям пропустить конкретные ситуации через эмоции, отношение изменится.

Например, на форуме по безопасности для руководителей крупнейшей нефтяной компании мы показывали видео аварии на Ачинском НПЗ (весьма непростое для просмотра в эмоциональном плане). И задавали очень конкретный вопрос: «Может ли подобное произойти у вас в компании / на предприятии?» Ответ: «Это вполне вероятно, никто не застрахован от человеческого фактора». И тут, когда руководители поняли, что несчастье может произойти и у них, а возможно — и с ними, начинается очень продуктивная работа. В нашем кейсе топ-менеджеры в командах обсуждали, что нужно сделать сегодня, чтобы подобные несчастные случаи не произошли у них. В результате появился план конкретных шагов, повышающих уровень безопасности в организации — и это не было введение новых бумаг или регламентов! Новые мероприятия были связаны прежде всего с изменением собственного поведения и поведения своих сотрудников.

Подобный формат возможен и для конференций с руководителями из других индустрий, в каждом конкретном случае подбирается свой способ «эмоционально» встряхнуть участников и дать пищу для размышлений.

Способ 2. Помочь оценить реальный уровень безопасности на производстве

Сначала мы рассказываем руководителям, что выделяют пять уровней культуры безопасности, даем характеристику каждому, объясняем, как культура безопасности влияет на экономическое благополучие компании.

Приводим такой пример: предположим, есть две компании с одинаковой прибылью 2 млрд долларов в год. Но на одном предприятии зафиксировано несколько случаев травматизма, и некоторые даже со смертельным исходом, а на другом таких случаев не было. Куда, по вашему мнению инвесторы понесут деньги?

Данная классификация уровней — результат анализа наиболее известных моделей зрелости культуры безопасности (Westrum, Hudson et al., Fleming & Meakin, Dupont, UK Oil Industry Step Change).
Затем показываем аудитории фотографии, сделанные на их же предприятии и просим оценить уровень безопасности: как выглядит площадка, применяют ли рабочие средства индивидуальной защиты и т.д.

Или демонстрируем акты проверки организации экспертами «Роспотребнадзора» и спрашиваем, считают ли участники обучения выявленные в ходе проверки замечания справедливыми, и о каком уровне культуры безопасности свидетельствуют данные нарушения. Отвечая на вопросы, возможно ли работать дальше с такими нарушениями и что нужно сделать, чтобы их не допускать, руководители вырабатывают план конкретных мероприятий. И опять же — это не «бюрократические меры», а требования к новому поведению.

Способ 3. Показать лучшие практики,
которые можно позаимствовать или масштабировать


Это может быть позитивный опыт конкретного подразделения этого же предприятия или конкурирующего, или даже иностранного. Например, мы в «ЭКОПСИ» на основе анализа опыта самых разных компаний собрали большую библиотеку практик в области ОТ, ПБ и ООС, которые являются элементом модели S*AVE (S*AVE — комплексная модель рычагов развития культуры безопасности и системы управления ОТ, ПБ и ООС в целом). Библиотека содержит примеры успешных решений по каждому из 48 рычагов: в области работы с людьми (Staff), управления процессами ОТ, ПБ и ООС (Arrangement), создания безопасной среды (Vehicles & Machines), комплексного развития системы ОТ, ПБ и ООС (Evolution) и управления подрядчиками (Contractors).

Затем руководители обсуждают, что из представленных практик можно позаимствовать, и разрабатывают шаги по внедрению новых полезных процедур.

Обучение линейных руководителей

Линейные руководители (как правило, мастера цеха) отлично знают все правила, более того — понимают, как важно их соблюдать, потому что сталкивались с последствиями нарушений требований безопасности. Но обычно мастера используют только один инструмент влияния на подчиненных: заставить рабочих вызубрить инструкции и жестко контролировать исполнение. Если же сотрудники все равно нарушают правила, создается тупиковая ситуация — непонятно, что делать дальше, как иначе можно повлиять на рабочих.

Что нужно сделать: дать конкретные инструменты работы с подчиненными. Мы рассказываем о психологических ловушках, заставляющих людей нарушать правила, и о том, как настроить работу так, чтобы у сотрудников не было шанса следовать неправильным установкам или попасть в ловушку. При этом мы фокусируем внимание на культуре безопасности, в которой находится организация, потому что в разных культурах одни и те же инструменты работают по-разному. Предлагаем подумать, люди с какими психотипами собрались в подразделении, какие инструменты лучше сработают именно в их коллективе.

Приведем пример с конкретным запросом одного линейного руководителя. Его перевели на новый участок — с худшими по всему предприятию показателями по травматизму. Сколько он ни бился, сколько ни проводил инструктажей, подчиненные вели себя по-прежнему. Мы рассказали руководителю о том, почему люди в принципе нарушают правила, и дали новый для него инструмент — технологию вовлекающих инструктажей.

Принципы проведения вовлекающего инструктажа:
  • не говори много сам — лучше задавай вопросы, и пусть говорят рабочие — так они больше запомнят;
  • спроси, какие риски видят рабочие, и слушай, о чем они думают;
  • если не видят — не подсказывай напрямую, опять же задавай вопросы;
  • никогда не говори за подчиненных — если о рисках говорит руководитель, рабочие могут так и не задуматься над ними

Он не использовал его напрямую, но уловил главный принцип — вовлечение персонала в вопросы безопасности! На основе этого принципа линейный руководитель придумал новый формат работы с подчиненными. Он попросил у руководства освободить его подразделение на полдня и решил провести «тренинг»: все 14 человек из подразделения в течения дня выполняли одну конкретную операцию. Действовали пошагово и внимательно следили за процессом: кто и как действует, кто нарушает требования безопасности и в чем именно, с чего начинать, чтобы обеспечить безопасную работу, как продолжить. Так — шаг за шагом — они все вместе прошли операцию и выработали общее мнение, как выполнить ее по всем правилам безопасности. В процессе обсуждения то и дело раздавались реплики: «Ничего себе, пятнадцать лет рядом работаем, а я не знал, что Петрович делает это по-другому, думал, все делают одинаково». Не забыл мастер и об «игровом моменте» и поощрении: рабочий, который дал максимальное количество верных ответов на вопросы о безопасном выполнении операции, впоследствии стал «актером» в учебном корпоративном фильме, который показали всему предприятию.

Уже через неделю к мастеру из нашего примера стали подходить рабочие с вопросами, когда пройдет следующее обучение и какую операцию будут разбирать — им тоже хотелось попасть в кино. Все хотели быть лучшими.

Спустя полгода поведение персонала глобально изменилось — уровень доверия к тому, что показывает такой же рабочий, гораздо выше, чем к теоретической информации, которая поступает от начальника или написана в инструкции. А подразделение вышло на первое место по показателям безопасности.

Почему люди нарушают правила?

В одной из моделей психологи называют как минимум три основные причины:
  1. Удаленность от опасных инцидентов или их последствий. Типичные рассуждения людей, попавших в эту психологическую ловушку: «У нас на участке несчастных случаев не было уже 10 лет — значит, с безопасностью у нас все хорошо».
  2. Близость к намеченной цели. В ситуации ограниченного времени правила воспринимаются как тормоз, который мешает закончить работу быстрее: «Конечно, нужно сообщить о неисправности габаритного света, но ведь тогда автобус поставят на ремонт, а мне бы сегодня домой вернуться, завтра отпуск начинается—поедем без габаритов».
  3. Стремление следовать принятой модели поведения. Люди думают: «У нас никто противогазы с собой не носит, каски не надевает, не хочу быть белой вороной. Буду как все».

Обучение рабочих

Что нужно сделать: показать, что правила безопасности не тормозят процессы и соблюдение требований даже позволяет работать эффективнее.

Как правило, у рабочих много негатива по отношению к руководителям, им кажется, что они все делают хорошо, но начальство интересуют только экономические показатели, которых невозможно добиться при соблюдении всех правил безопасности.

Поэтому рядовым сотрудникам важно показать, что экономика предприятия влияет не только на руководителей, но и на непосредственно на них: много нарушений — снижение прибыли компании — задержки зарплаты. Эта, казалось бы, простая связь, далеко не всегда понятна рабочим, им кажется, что «их дело маленькое» и повлиять они ни на что не могут.

Дальше наша задача — показать, что рабочие имеют гораздо больше возможностей влияния на ситуацию, чем они привыкли думать.

У нас был интересный кейс с обучением рабочих электрогенерирующего предприятия.

Мы рассказали слушателям о причинах рискованного поведения, попросили примеры ситуаций, когда они скорее всего рискнут. А потом провели деловую игру, в которой нужно было собрать объект — на время и качество работы. Чтобы победить, участники начали рисковать, нарушая выданные им правила. И это послужило отличным поводом к честному разговору о том, почему рабочие нарушают правила. Важно было, что разговор происходил в присутствии руководителей, причем не непосредственных начальников, а уровнем выше — тех, к кому у рабочих есть доверие и лояльность. Людям важно знать, что их слышат и им доверяют.

После «разбора» ситуации, когда участники начали рисковать, нарушать правила, лишь бы выиграть, мы провели второй раунд. Теперь надо было собрать механизм, четко следуя инструкции и не нарушая правил. Каково же было удивление участников, когда собрать механизм у них получилось даже быстрее. Ментальная связь — если нарушаешь, делаешь быстрее — была разрушена. Была создана новая: соблюдение правил обеспечивает более четкую и быструю работу.

После обучения все участники говорили о том, насколько оно было полезным, а поведение рабочих существенно изменилось: они сами перестали нарушать правила и стали требовать того же от коллег.

По нашим наблюдениям, все больше отечественных производственных компаний целенаправленно занимаются формированием культуры безопасности. Российский бизнес вышел на мировой рынок, он хочет, чтобы его воспринимали как надежного партнера, а это возможно только при высоком уровне культуры безопасности. Конечно, российским компаниям предстоит проделать длинный путь, но рост интереса к теме развития культуры безопасности является весьма позитивным показателем того, что мы идем в правильном направлении. Надеемся, что в вашей компании этой теме тоже уделяется должное внимание, а если еще нет, то стоит серьезно над ней задуматься.

Кинотренинг — новый формат обучения рабочих,
придуманный в «ЭКОПСИ Консалтинг»


Показываем фильм-катастрофу на тему отрасли, например, «Глубоководный горизонт» для нефтяников. Фильм максимально приближен к реальности, все как в жизни: сроки поджимают, начальник кричит, рабочий сомневается, но нарушает правила безопасности под ответственность руководителя. В результате — взрыв на нефтяной платформе.

В поворотные моменты сюжета консультант останавливает фильм и начинает обсуждение: бывают ли аналогичные случаи в вашей жизни, когда вы соглашаетесь нарушить правила, а когда — нет, как нужно было поступить?

Преимущества формата:
  • легкий, развлекательный, но при этом содержательный способ обучения;
  • эмоциональный настрой, заданный фильмом, делает тему безопасности очень личной;
  • можно сразу обучить большое количество рабочих (по сути — сколько вмещает кинозал) за 4 часа.