статья
Смарт-обучение: уникальный подход к каждому сотруднику
Игорь Лыков
Директор HSE проектов
Industry Consulting Ecopsy
Директор HSE проектов
Industry Consulting Ecopsy
Чтобы выбрать правильную развивающую программу, которая поможет достичь назначенной цели, необходимо понять, какое влияние оказывает обучение на дальнейшее развитие сотрудников.
В последнее время многие предприятия уделяют повышенное внимание развитию культуры безопасности. Реализуются проекты, направленные на достижение цели «Ноль травм», минимизацию нежелательных событий, снижение влияния факторов, связанных с технологиями, человеком, внешней средой. И успех таких проектов напрямую зависит от того, как работники воспринимают связанные с этим изменения, а также насколько их знания и навыки применимы на практике и полезны для продвижения этих изменений.
Самый первый и наиболее очевидный шаг к формированию правильного восприятия работников – это обучение, на которое компании готовы выделять значительные материальные и человеческие ресурсы. И конечный результат здесь напрямую зависит от качества этого обучения. Многие компании «охотятся» на эффективные программы обучения: проводят тендеры, сравнивают тренеров, оценивают эффективность их методик и т.д. Но чтобы выбрать правильную развивающую программу, которая поможет достичь назначенной цели, необходимо понять, какое влияние оказывает обучение на дальнейшее развитие сотрудников.
Самый первый и наиболее очевидный шаг к формированию правильного восприятия работников – это обучение, на которое компании готовы выделять значительные материальные и человеческие ресурсы. И конечный результат здесь напрямую зависит от качества этого обучения. Многие компании «охотятся» на эффективные программы обучения: проводят тендеры, сравнивают тренеров, оценивают эффективность их методик и т.д. Но чтобы выбрать правильную развивающую программу, которая поможет достичь назначенной цели, необходимо понять, какое влияние оказывает обучение на дальнейшее развитие сотрудников.
Расскажем на примере мастера участника Сергея.
Он более десяти лет проработал на крупном металлургическом предприятии. Руководство считает Сергея умеренно лояльным работником, который охотно воспринимает изменения, а также хорошо использует уже введенные практики. В ходе проекта по развитию культуры безопасности предприятия определили, что ключевые задачи мастера – качественное проведение совещаний по безопасности труда, четкая постановка рабочих задач и контроль и обеспечение безопасности рабочих мест. Лучше всего у Сергея получается ставить подчиненным задачи и проводить проверки рабочих мест – иногда он замечает то, на что другие мастера «закрывают» глаза, и за это его особенно ценит начальник участка. Он видит в Сергее перспективного лидера и хотел бы не только развивать его как руководителя, но и сделать его своим союзником в продвижении изменений.
Он более десяти лет проработал на крупном металлургическом предприятии. Руководство считает Сергея умеренно лояльным работником, который охотно воспринимает изменения, а также хорошо использует уже введенные практики. В ходе проекта по развитию культуры безопасности предприятия определили, что ключевые задачи мастера – качественное проведение совещаний по безопасности труда, четкая постановка рабочих задач и контроль и обеспечение безопасности рабочих мест. Лучше всего у Сергея получается ставить подчиненным задачи и проводить проверки рабочих мест – иногда он замечает то, на что другие мастера «закрывают» глаза, и за это его особенно ценит начальник участка. Он видит в Сергее перспективного лидера и хотел бы не только развивать его как руководителя, но и сделать его своим союзником в продвижении изменений.
Кейс первый. Стандартный подход к обучению.
Сегодня на электронную почту Сергею пришло уведомление, что в соответствии с программой обучения, утвержденной для линейных руководителей, требуется его обязательное участие в трёх 8-ми часовых тренингах. Темы обучения: проведение совещаний, постановка задач и проведение обходов безопасности. Мастеру в этом месяце придётся найти в своем графике три рабочих дня, чтобы отсидеть «обязательную программу», хотя у него «горит» рабочий план, да и дома проблемы – из-за регулярных переработок Сергей часто задерживается на заводе, и ему не хватает времени на семью. «Как некстати… Теперь, наверное, придётся жить на этой работе. Зарплату повышать не хотят, зато гоняют на эти тренинги. Зачем они мне нужны… Может, поговорить с начальником участка и не тратить время на очередную ерунду?» – мелькнуло в голове у мастера.
Начальник участка был тверд в своем решении – обучение обязательно для всех работников. Кроме того, у его непосредственного руководителя, начальника производства, размер премии зависит от посещаемости обучения. Не помог и аргумент Сергея о том, что его ранее отмечали как лучшего мастера за качественную постановку задач и проведение проверок рабочих мест. «Сказано, всем учиться, значит, всем! Придешь, послушаешь, лишним никогда не будет» – свое решение начальник участка менять не намеревался.
Следующие три дня Сергей провел на тренингах. Как он и предполагал, ничего нового он для себя не узнал. За эти три дня ему несколько раз пришлось покинуть аудиторию, поскольку производственные задачи ждать окончания тренинга не хотели. Единственная тема, которая была ему по-настоящему интересна – это проведение совещаний. Сергей даже пытался задавать вопросы про то, как правильно давать обратную связь сотрудникам в ходе планерки, но у тренера не было достаточно времени, чтобы подробно рассказать ему об этом. После обучения приходилось еще и оставаться по вечерам – другого времени на бумажную работу не оставалось. Если бы Сергея попросили оценить полезность этого обучения, он поставил бы оценку «ниже среднего». Хорошо, что не спросили.
Начальник участка был тверд в своем решении – обучение обязательно для всех работников. Кроме того, у его непосредственного руководителя, начальника производства, размер премии зависит от посещаемости обучения. Не помог и аргумент Сергея о том, что его ранее отмечали как лучшего мастера за качественную постановку задач и проведение проверок рабочих мест. «Сказано, всем учиться, значит, всем! Придешь, послушаешь, лишним никогда не будет» – свое решение начальник участка менять не намеревался.
Следующие три дня Сергей провел на тренингах. Как он и предполагал, ничего нового он для себя не узнал. За эти три дня ему несколько раз пришлось покинуть аудиторию, поскольку производственные задачи ждать окончания тренинга не хотели. Единственная тема, которая была ему по-настоящему интересна – это проведение совещаний. Сергей даже пытался задавать вопросы про то, как правильно давать обратную связь сотрудникам в ходе планерки, но у тренера не было достаточно времени, чтобы подробно рассказать ему об этом. После обучения приходилось еще и оставаться по вечерам – другого времени на бумажную работу не оставалось. Если бы Сергея попросили оценить полезность этого обучения, он поставил бы оценку «ниже среднего». Хорошо, что не спросили.
Кейс второй. Смарт-подход к обучению
Сергею пришло приглашение по e-mail к участию в оценке его текущих потребностей в обучении. Как было сказано в письме, это отнимет не более 15 минут. Сергей вспомнил, что большинство его коллег, а также начальник участка уже приняли участие в опросе, так как они активно обсуждали эту тему в курилке. «Это что-то новое. Раньше нас об этом никогда не спрашивали. Надо поучаствовать», – подумал мастер и нашел несколько минут в своем плотном рабочем графике.
Через несколько дней начальник вызвал Сергея к себе и рассказал о том, какие ожидания есть у компании к мастерам участков. Согласно разработанной для этой должности карте развития компетенций, мастера должны владеть набором различных приёмов, позволяющих влиять на поведение подчинённых. Сергей должен проводить совещания, ставить задачи и проверять рабочие места. Начальник участка также добавил, что от того, насколько Сергей будет использовать указанный в этой карте набор инструментов, будет зависеть и его премия, и дальнейшее продвижение по службе. И опять нововведения, раньше такого не было...
Также начальник участка обсудил с Сергеем его сильные стороны и зоны развития. Выяснилось, что руководитель доволен его успехами в постановке задач и результатами проверок рабочих мест. «В этом году это точно для тебя не приоритет. Продолжай в том же духе!» – подбодрил начальник участка Сергея. – «А вот технику проведения совещаний и, как ты говоришь, способность правильно отвечать на вопросы работников, тебе стоит подтянуть. Сможешь найти время в этом месяце? Надо пройти один 8-ми часовой тренинг». «Конечно, нет проблем!» - без сомнений согласился Сергей. Ведь это было именно то, что он хотел изучить и ранее. Более того, новый порядок проведения тренингов предполагал выбор утренней или вечерней группы, а также был разбит равномерно двумя модулями по 4 часа, что согласовывалось с его рабочим расписанием. Такой подход позволит Сергею совмещать обучение с решением производственных задач и, что очень важно, не приведет к дополнительным затратам личного времени. На тренинг Сергей шел с хорошим настроением. Его руководитель и его предприятие считаются с мнением работников, ценят их время, а также помогают им развиваться.
Сергей выбрал утреннюю группу, поскольку в это время его никто не отвлекал от обучения. Он вышел с занятия с желанием как можно быстрее попробовать на практике навыки обратной связи, которых ему давно не хватало. К тому же, домашнее задание, которое выдал тренер, еще предстояло обсудить с коллегами на следующей встрече. Сергей оценил для себя обучение: «Классный тренинг, побольше бы таких!»
Через несколько дней начальник вызвал Сергея к себе и рассказал о том, какие ожидания есть у компании к мастерам участков. Согласно разработанной для этой должности карте развития компетенций, мастера должны владеть набором различных приёмов, позволяющих влиять на поведение подчинённых. Сергей должен проводить совещания, ставить задачи и проверять рабочие места. Начальник участка также добавил, что от того, насколько Сергей будет использовать указанный в этой карте набор инструментов, будет зависеть и его премия, и дальнейшее продвижение по службе. И опять нововведения, раньше такого не было...
Также начальник участка обсудил с Сергеем его сильные стороны и зоны развития. Выяснилось, что руководитель доволен его успехами в постановке задач и результатами проверок рабочих мест. «В этом году это точно для тебя не приоритет. Продолжай в том же духе!» – подбодрил начальник участка Сергея. – «А вот технику проведения совещаний и, как ты говоришь, способность правильно отвечать на вопросы работников, тебе стоит подтянуть. Сможешь найти время в этом месяце? Надо пройти один 8-ми часовой тренинг». «Конечно, нет проблем!» - без сомнений согласился Сергей. Ведь это было именно то, что он хотел изучить и ранее. Более того, новый порядок проведения тренингов предполагал выбор утренней или вечерней группы, а также был разбит равномерно двумя модулями по 4 часа, что согласовывалось с его рабочим расписанием. Такой подход позволит Сергею совмещать обучение с решением производственных задач и, что очень важно, не приведет к дополнительным затратам личного времени. На тренинг Сергей шел с хорошим настроением. Его руководитель и его предприятие считаются с мнением работников, ценят их время, а также помогают им развиваться.
Сергей выбрал утреннюю группу, поскольку в это время его никто не отвлекал от обучения. Он вышел с занятия с желанием как можно быстрее попробовать на практике навыки обратной связи, которых ему давно не хватало. К тому же, домашнее задание, которое выдал тренер, еще предстояло обсудить с коллегами на следующей встрече. Сергей оценил для себя обучение: «Классный тренинг, побольше бы таких!»
Как по-вашему, в каком из этих двух примеров компания приобретёт в лице Сергея лояльного и инициативного сотрудника, позитивно воспринимающего грядущие изменения?
В первой истории компания обязала к обучению всех мастеров и пожертвовала тремя рабочими днями в надежде на максимальный эффект, однако, по факту получила работника со средним уровнем компетенций и низкой лояльностью к инициативам компании. А ведь на этом восприятии строится вся культура предприятия, включая культуру по безопасности труда, а также формируется отношение сотрудника к внедряемым инструментам.
Во втором случае компания использовала смарт-подход и действовала более избирательно и планомерно.
Первым шагом определили финального потребителя услуг (кого обучаем?): это руководитель младшего звена управления – мастер металлургического производства.
Вторым шагом (чему обучаем?) оценили текущие потребности в обучении (как в нашем примере, это желание Сергея развить отдельные soft-компетенции), провели сверку с картой развития компетенций, ожиданиями его руководителя – начальника участка. В результате были выявлены хорошо развитые компетенции, а также наиболее критичные и требующие дальнейшего развития.
И третьим шагом определили состав и формат обучения (как обучаем?) – как индивидуальные модульные программы с посттренинговыми заданиями и фокусом на формирование необходимого отношения к вопросам безопасности труда.
В результате наш мастер самостоятельно выбрал удобное для занятий время и не был оторван от производства, он изучил всего одну тему, которая была ему наиболее полезна. Он ушел с занятий с позитивным восприятием инициатив компании, которая и в дальнейшем сможет рассчитывать на его поддержку.
В первой истории компания обязала к обучению всех мастеров и пожертвовала тремя рабочими днями в надежде на максимальный эффект, однако, по факту получила работника со средним уровнем компетенций и низкой лояльностью к инициативам компании. А ведь на этом восприятии строится вся культура предприятия, включая культуру по безопасности труда, а также формируется отношение сотрудника к внедряемым инструментам.
Во втором случае компания использовала смарт-подход и действовала более избирательно и планомерно.
Первым шагом определили финального потребителя услуг (кого обучаем?): это руководитель младшего звена управления – мастер металлургического производства.
Вторым шагом (чему обучаем?) оценили текущие потребности в обучении (как в нашем примере, это желание Сергея развить отдельные soft-компетенции), провели сверку с картой развития компетенций, ожиданиями его руководителя – начальника участка. В результате были выявлены хорошо развитые компетенции, а также наиболее критичные и требующие дальнейшего развития.
И третьим шагом определили состав и формат обучения (как обучаем?) – как индивидуальные модульные программы с посттренинговыми заданиями и фокусом на формирование необходимого отношения к вопросам безопасности труда.
В результате наш мастер самостоятельно выбрал удобное для занятий время и не был оторван от производства, он изучил всего одну тему, которая была ему наиболее полезна. Он ушел с занятий с позитивным восприятием инициатив компании, которая и в дальнейшем сможет рассчитывать на его поддержку.
Удобной альтернативой традиционным подходам является смарт-обучение, которое основано на стратегии с уникальным подходом к обучаемым в зависимости от их роли и задачи в безопасности.
Стандартный подход к обучению, предусматривающий обучение всех работников по единому перечню компетенций и жесткому графику едва ли способен справиться с задачей тонкой настройки восприятия сотрудниками позитивных изменений в производственной среде. Известное выражение «палить из пушки по воробьям» хорошо иллюстрирует эффективность такого подхода. Он отнимает много как человеческих, так и временных ресурсов, не избирателен и не учитывает текущий уровень компетенций и потребностей работников. Ошибки в обучении и мотивации при таком подходе, накапливаясь, ведут к росту несчастных случаев, аварий, технических инцидентов и т.д.
Удобной альтернативой традиционным подходам является смарт-обучение, которое основано на стратегии с уникальным подходом к обучаемым в зависимости от их роли и задачи в безопасности.
Смарт-обучение позволяет компании:
Удобной альтернативой традиционным подходам является смарт-обучение, которое основано на стратегии с уникальным подходом к обучаемым в зависимости от их роли и задачи в безопасности.
Смарт-обучение позволяет компании:
- Двигаться не от масштабного тиражирования программ обучения, а от умного планирования, которое позволяет до начала обучения работника получить ответы на следующие вопросы: что конкретно должен делать работник, какими навыками и компетенциями он должен обладать и какие решения от него ждет компания.
- Персонализировать обучение в зависимости от реальных потребностей и запросов потребителей, уровня их компетенций, в соответствии с уникальной картой развития компетенций работника
- Создать условия, при которых диалог руководителя с работником помогает выявить сильные стороны и зоны последнего и мотивирует его на активные действия.