Как измерить эффективность?
OQ – «как IQ, только для организаций»
В одном из проектов по повышению производительности труда команду Industry Consulting Ecopsy попросили, в числе прочего, обратить особое внимание на потери в ходе документооборота.
Например, заполнение устаревших документарных форм (не востребованных внутренними заказчиками), избыточные согласования, дублирование бумажного и электронного документооборота и т.д.
Довольно быстро мы обнаружили дублирование документов: например, три отчета, подготовленных для одного директора разными людьми из разных отделов, совпадавшие больше, чем на 80%.
Выяснилось, что одного ответственного за сбор информации нет, а подготовка нескольких отчетов – просто сложившаяся «исторически» практика. Руководитель по факту читает только один отчет, а два других может и не открыть, если нет вопросов.
В ходе диалога с директором стало понятно, что ценность проекта по повышению производительности труда не только в сокращении затрат на персонал, но и в формировании схемы организационных связей и прозрачной системы ответственности за ключевые результаты и документы. «Реальная структура управления некоторых подразделений – «черный ящик» для меня, как и то, почему несмотря на большие, по сравнению с конкурентами, штаты, внутри далеко не всегда удовлетворены работой некоторых функций» – признался руководитель.
На основе этого кейса родился подход к повышению эффективности (зрелости), который мы назвали OQ — Organizational Quotient.
Суть подхода
Представление организационной эффективности как баланса трех показателей:
Производительность
Отношение трудозатрат к текущему объему работы
Прозрачность
Соотношение между тем, как процесс устроен «на бумаге» и в жизни, возможность руководителя оперативно получать информацию о ходе работы функции
Качество
Степень удовлетворенности результатом, который выдает функция
Сформированные задачи проекта ровно укладывались в данные метрики. Для директора было важно:
1
Оценить сквозные бизнес-процессы с точки зрения оптимальности распределения ресурсов — показатель «Производительность»
2
Сформировать и согласовать понятную для всех руководителей организационно-ролевую модель сервисного блока — показатель «Прозрачность»
3
Понять, в каких случаях и почему происходит нарушение сроков согласования документации (для функций «Правовое обеспечение», «Обеспечение безопасности» и «Снабжение») и сроков поставки ТМЦ (для функции «Снабжение») — показатель «Качество»
Некоторые результаты проекта
Разработана организационно-ролевая модель и схема распределения ответственности как между функциями, так и между крупными блоками в рамках функций
Сформированы рекомендации по оптимизации документооборота и предложены новые внутренние отчетные формы, включающие только те данные, которые необходимы получателям отчетов. Данные решения позволяли сократить время на документооборот на 6% в среднем по подразделениям
Разработаны рекомендации по повышению качества взаимодействия в рамках сквозных процессов и проведен бенчмаркинг по SLA-показателям
SLA-показатели — это показатели, сформированные в рамках соглашения об уровне качества предоставляемых услуг внутри компании. Например, SLA-показатель функции закупок — «Срок от заявки до поставки» (отдельно для opex- и capex-позиций)
Таким образом по результатам проекта удалось не только найти потенциал по снижению трудозатрат (что, обычно, понимается как основная цель проектов по повышению производительности труда), но и сделать структуру и процессы обеспечивающего блока более понятными, прозрачными и ориентированными на внутреннего клиента.