Или демонстрируем акты проверки организации экспертами «Роспотребнадзора» и спрашиваем, считают ли участники обучения выявленные в ходе проверки замечания справедливыми, и о каком уровне культуры безопасности свидетельствуют данные нарушения. Отвечая на вопросы, возможно ли работать дальше с такими нарушениями и что нужно сделать, чтобы их не допускать, руководители вырабатывают план конкретных мероприятий. И опять же — это не «бюрократические меры», а требования к новому поведению.

Способ 3. Показать лучшие практики,
которые можно позаимствовать или масштабировать

Это может быть позитивный опыт конкретного подразделения этого же предприятия или конкурирующего, или даже иностранного. Например, мы в «ЭКОПСИ» на основе анализа опыта самых разных компаний собрали большую библиотеку практик в области ОТ, ПБ и ООС, которые являются элементом модели S*AVE (S*AVE — комплексная модель рычагов развития культуры безопасности и системы управления ОТ, ПБ и ООС в целом). Библиотека содержит примеры успешных решений по каждому из 48 рычагов: в области работы с людьми (Staff), управления процессами ОТ, ПБ и ООС (Arrangement), создания безопасной среды (Vehicles & Machines), комплексного развития системы ОТ, ПБ и ООС (Evolution) и управления подрядчиками (Contractors).

Затем руководители обсуждают, что из представленных практик можно позаимствовать, и разрабатывают шаги по внедрению новых полезных процедур.

Обучение линейных руководителей

Линейные руководители (как правило, мастера цеха) отлично знают все правила, более того — понимают, как важно их соблюдать, потому что сталкивались с последствиями нарушений требований безопасности. Но обычно мастера используют только один инструмент влияния на подчиненных: заставить рабочих вызубрить инструкции и жестко контролировать исполнение. Если же сотрудники все равно нарушают правила, создается тупиковая ситуация — непонятно, что делать дальше, как иначе можно повлиять на рабочих.

Что нужно сделать: дать конкретные инструменты работы с подчиненными. Мы рассказываем о психологических ловушках, заставляющих людей нарушать правила, и о том, как настроить работу так, чтобы у сотрудников не было шанса следовать неправильным установкам или попасть в ловушку. При этом мы фокусируем внимание на культуре безопасности, в которой находится организация, потому что в разных культурах одни и те же инструменты работают по-разному. Предлагаем подумать, люди с какими психотипами собрались в подразделении, какие инструменты лучше сработают именно в их коллективе.

Приведем пример с конкретным запросом одного линейного руководителя. Его перевели на новый участок — с худшими по всему предприятию показателями по травматизму. Сколько он ни бился, сколько ни проводил инструктажей, подчиненные вели себя по-прежнему. Мы рассказали руководителю о том, почему люди в принципе нарушают правила, и дали новый для него инструмент — технологию вовлекающих инструктажей.

Принципы проведения вовлекающего инструктажа:

• не говори много сам — лучше задавай вопросы, и пусть говорят рабочие — так они больше запомнят;
• спроси, какие риски видят рабочие, и слушай, о чем они думают;
• если не видят — не подсказывай напрямую, опять же задавай вопросы;
• никогда не говори за подчиненных — если о рисках говорит руководитель, рабочие могут так и не задуматься над ними

Он не использовал его напрямую, но уловил главный принцип — вовлечение персонала в вопросы безопасности! На основе этого принципа линейный руководитель придумал новый формат работы с подчиненными. Он попросил у руководства освободить его подразделение на полдня и решил провести «тренинг»: все 14 человек из подразделения в течения дня выполняли одну конкретную операцию. Действовали пошагово и внимательно следили за процессом: кто и как действует, кто нарушает требования безопасности и в чем именно, с чего начинать, чтобы обеспечить безопасную работу, как продолжить. Так — шаг за шагом — они все вместе прошли операцию и выработали общее мнение, как выполнить ее по всем правилам безопасности. В процессе обсуждения то и дело раздавались реплики: «Ничего себе, пятнадцать лет рядом работаем, а я не знал, что Петрович делает это по-другому, думал, все делают одинаково». Не забыл мастер и об «игровом моменте» и поощрении: рабочий, который дал максимальное количество верных ответов на вопросы о безопасном выполнении операции, впоследствии стал «актером» в учебном корпоративном фильме, который показали всему предприятию.

Уже через неделю к мастеру из нашего примера стали подходить рабочие с вопросами, когда пройдет следующее обучение и какую операцию будут разбирать — им тоже хотелось попасть в кино. Все хотели быть лучшими.

Спустя полгода поведение персонала глобально изменилось — уровень доверия к тому, что показывает такой же рабочий, гораздо выше, чем к теоретической информации, которая поступает от начальника или написана в инструкции. А подразделение вышло на первое место по показателям безопасности.

Почему люди нарушают правила?

В одной из моделей психологи называют как минимум три основные причины:

1. Удаленность от опасных инцидентов или их последствий. Типичные рассуждения людей, попавших в эту психологическую ловушку: «У нас на участке несчастных случаев не было уже 10 лет — значит, с безопасностью у нас все хорошо».
2. Близость к намеченной цели. В ситуации ограниченного времени правила воспринимаются как тормоз, который мешает закончить работу быстрее: «Конечно, нужно сообщить о неисправности габаритного света, но ведь тогда автобус поставят на ремонт, а мне бы сегодня домой вернуться, завтра отпуск начинается—поедем без габаритов».
3. Стремление следовать принятой модели поведения. Люди думают: «У нас никто противогазы с собой не носит, каски не надевает, не хочу быть белой вороной. Буду как все».

Обучение рабочих

Что нужно сделать: показать, что правила безопасности не тормозят процессы и соблюдение требований даже позволяет работать эффективнее.

Как правило, у рабочих много негатива по отношению к руководителям, им кажется, что они все делают хорошо, но начальство интересуют только экономические показатели, которых невозможно добиться при соблюдении всех правил безопасности.

Поэтому рядовым сотрудникам важно показать, что экономика предприятия влияет не только на руководителей, но и на непосредственно на них: много нарушений — снижение прибыли компании — задержки зарплаты. Эта, казалось бы, простая связь, далеко не всегда понятна рабочим, им кажется, что «их дело маленькое» и повлиять они ни на что не могут.

Дальше наша задача — показать, что рабочие имеют гораздо больше возможностей влияния на ситуацию, чем они привыкли думать.

У нас был интересный кейс с обучением рабочих электрогенерирующего предприятия.

Мы рассказали слушателям о причинах рискованного поведения, попросили примеры ситуаций, когда они скорее всего рискнут. А потом провели деловую игру, в которой нужно было собрать объект — на время и качество работы. Чтобы победить, участники начали рисковать, нарушая выданные им правила. И это послужило отличным поводом к честному разговору о том, почему рабочие нарушают правила. Важно было, что разговор происходил в присутствии руководителей, причем не непосредственных начальников, а уровнем выше — тех, к кому у рабочих есть доверие и лояльность. Людям важно знать, что их слышат и им доверяют.

После «разбора» ситуации, когда участники начали рисковать, нарушать правила, лишь бы выиграть, мы провели второй раунд. Теперь надо было собрать механизм, четко следуя инструкции и не нарушая правил. Каково же было удивление участников, когда собрать механизм у них получилось даже быстрее. Ментальная связь — если нарушаешь, делаешь быстрее — была разрушена. Была создана новая: соблюдение правил обеспечивает более четкую и быструю работу.

После обучения все участники говорили о том, насколько оно было полезным, а поведение рабочих существенно изменилось: они сами перестали нарушать правила и стали требовать того же от коллег.

По нашим наблюдениям, все больше отечественных производственных компаний целенаправленно занимаются формированием культуры безопасности. Российский бизнес вышел на мировой рынок, он хочет, чтобы его воспринимали как надежного партнера, а это возможно только при высоком уровне культуры безопасности. Конечно, российским компаниям предстоит проделать длинный путь, но рост интереса к теме развития культуры безопасности является весьма позитивным показателем того, что мы идем в правильном направлении. Надеемся, что в вашей компании этой теме тоже уделяется должное внимание, а если еще нет, то стоит серьезно над ней задуматься.

Кинотренинг — новый формат обучения рабочих,
придуманный в «ЭКОПСИ Консалтинг»

Показываем фильм-катастрофу на тему отрасли, например, «Глубоководный горизонт» для нефтяников. Фильм максимально приближен к реальности, все как в жизни: сроки поджимают, начальник кричит, рабочий сомневается, но нарушает правила безопасности под ответственность руководителя. В результате — взрыв на нефтяной платформе.

В поворотные моменты сюжета консультант останавливает фильм и начинает обсуждение: бывают ли аналогичные случаи в вашей жизни, когда вы соглашаетесь нарушить правила, а когда — нет, как нужно было поступить?

Преимущества формата:

• легкий, развлекательный, но при этом содержательный способ обучения;
• эмоциональный настрой, заданный фильмом, делает тему безопасности очень личной;
• можно сразу обучить большое количество рабочих (по сути — сколько вмещает кинозал) за 4 часа.

Кроме того, в рамках исследования также было проведено сравнение численности персонала функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях с разным уровнем развития культуры безопасности, в рамках которого были получены ряд интересных инсайтов, делимся результатами.

Основные вопросы исследования:

• Как выглядит структура управления функции в УК и на предприятии?
• Какова роль специалистов по охране труда, ПБ и ООС на предприятии?
• Какие решения использует функция в области автоматизации процессов ОТ, ПБ и ООС?

Всего в нашем исследовании приняли участие 17 холдингов и 26 предприятий чёрной и цветной металлургии, горнодобывающей и нефтегазовой промышленности.

Как выглядит сегодня функция ОТ, ПБ и ООС:

• у 82% компаний дирекция ОТ, ПБ и ООС организационно входит в состав предприятий и подчиняется напрямую управляющему директору (УД);
• у 55% компаний есть отдельная дирекция ОТ, ПБ и ООС, напрямую подчиняющаяся генеральному директору управляющей компании (УК);
• в составе дирекции ОТ, ПБ и ООС на предприятиях выделяют несколько обособленных отделов (например, отдел ОТиПБ, отдел экологии);
• 55% компаний включают Отдел ГОиЧС в структуру функции охраны труда, ПБ и ООС;
• роль цеховых специалистов функции постепенно меняется от контроллеров к консультантам;
• более чем в 50% предприятий сотрудники функции охраны труда, ПБ и ООС берут на себя непрофильные задачи, а именно:
• в 59,5% компаний функция берет на себя задачи производственного контроля и ГСС;
• в 55% компаний функция берет на себя задачи в области ГОиЧС;
• в 29% компаний функция берет на себя задачи в области пожарной безопасности;
• также в некоторых компаниях в штат функции входят врачи-терапевты.

Таким образом, несмотря на наличие общих элементов, функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях строятся довольно по-разному.

В рамках исследования мы также провели сравнение численности персонала функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях с разным уровнем развития культуры безопасности (далее – КБ). Для оценки уровня КБ по шкале Хадсона на предприятиях выборки мы использовали информацию из ежегодных отчётов и независимые оценки экспертов в области ОТиПБ.

При переходе на следующий, реактивный уровень КБ, компании начинают внедрять процессы по обеспечению охраны труда и промышленной безопасности, направленные в основном на соблюдение требований законодательства: организация обучения, выдача и контроль применения СИЗ, организация мед. осмотров и т.д. Численность функции начинает расти, поскольку у компаний появляется потребность в специалистах, поддерживающих новые процессы. Также на данном этапе происходит разделение функции охраны труда, ПБ и ООС на обособленные отделы и службы (например, служба охраны труда, служба ПБ, отдел экологии, отдел производственного контроля, служба ГОиЧС).

Рост численности функции охраны труда, ПБ и ООС достигает максимума, когда компании переходят на системный уровень развития КБ (0,9 – 1,24 специалиста на 100 человек). На этом уровне функция занята различными процессами, превышающими требования законодательства.

При дальнейшем развитии культуры безопасности и переходе на более высокие уровни КБ (например, проактивный) возрастает роль производственных руководителей, в связи с чем численность функции охраны труда, ПБ и ООС начинает уменьшаться. Организационная структура становится проще, вместо обособленных структурных подразделений остаются только специалисты по направлениям, задача которых сводится к помощи в организации процессов, например, организация обучения, замена СИЗ. Ответственность за развитие безопасности переходит к производственным руководителям. Возрастает уровень автоматизации, программные решения начинают носить не реактивный (учёт уже наступивших событий), а проактивный характер (ПО направлены на предупреждение возникновения инцидентов).

На высоких уровнях развития КБ численность специалистов по охране труда, ПБ и ООС может снизиться до значения 0,2 на 100 человек.

Среди компаний выборки большей популярностью пользуются решения, позволяющие автоматизировать базовые процессы функции охраны труда, ПБ и ООС. Например, более 50% компаний используют решения для автоматизации учёта и выдачи СИЗ, ведения личных карточек персонала (обучение, мед. осмотр, СОУТ) и проведения предрейсовых осмотров. Данные инструменты направлены на упрощение самых трудоёмких процессов, и главная цель использования – снижение «бумажной» нагрузки на сотрудников функции.

IT-решения, направленные на предотвращение инцидентов (то есть носящие предиктивный, а не реактивный характер), системно используются реже – не более, чем в 20% компаний выборки. Они появляются в компаниях, которые активно развиваются в области безопасности или уже достигли как минимум системного уровня культуры безопасности. Среди таких решений:

• контроль использования СИЗ с помощью камер видеонаблюдения и датчиков;
• контроль нахождения сотрудников в зоне движения транспорта;
• система оповещения о ЧС в приложении мобильного телефона/по СМС;
• система видеонаблюдения для фиксации опасных действий;
• система для мониторинга параметров безопасного вождения;
• система блокировки транспорта при нахождении в зоне его движения человека.

Больше СОТов – меньше травм?

Однозначно, нет.

Как показывают данные нашего исследования, увеличение численности сотрудников функции охраны труда, ПБ и ООС напрямую не влияет на снижение показателя LTIFR. Например, в трёх компаниях с наибольшим количеством сотрудников функции на 100 человек (от 0,99 до 1,24) показатель LTIFR имеет разброс от 0,2 до 1,58.

Высокая численность может объясняться не только неэффективной организацией работы функции. Важным фактором может быть широкий функционал службы ОТ, ПБ и ООС, а также временная необходимость инвестировать в развитие безопасности для перехода на следующие уровни КБ.

Четыре шага к эталону

Как мы выяснили, с изменением уровня КБ меняется и численность сотрудников функции охраны труда, ПБ и ООС: наблюдается рост численности до достижения системного уровня КБ, затем идёт постепенное снижение. Как же компаниям стоит выстраивать организационную структуру по мере перехода с одного уровня КБ на другой?

Можно выделить несколько основных этапов:

1.При переходе с патологического на реактивный уровень:
На данном этапе компаниям необходимо выстроить базовые процессы ОТ, ПБ и ООС: расследование происшествий, выдача СИЗ, обучение сотрудников. Для этих целей формируется единая служба ОТиПБ, на которую возлагается выполнение данных функций.

2. При переходе с реактивного на системный уровень:
При переходе с патологического или глубоко реактивного уровня на системный уровень происходит выстраивание базовых процессов автоматизации, увеличение численности, обучение людей, которые выполняют стандартные функции в рамках основных процессов ОТ, ПБ и ООС.

Теперь в рамках функции охраны труда, ПБ и ООС организационно выделяются отделы по направлениям деятельности: охрана труда, промышленная безопасность, производственный контроль, экология, ГОиЧС. Для каждого из данных отделов определены процессы, за которые они отвечают: расследование происшествий по видам (травмы, экологические инциденты и т.д.), отдельные виды инструктажей и обучений. Начинают появляться процессы, направленные на предупреждение травм и инцидентов: ПАБ, система оценки рисков, учёт микротравм, опасных действий и условий, выявление корневых и системных причин происшествий. На данном уровне развития КБ компании могут внедрять ПО, направленное на анализ происшествий (например, системы фиксации нарушений на рабочих местах, аналитика по видам выявленных нарушений, микротравмам и т.д.). Разрабатывается система мотивации за выявление и устранение рисков. Начинается построение системы обмена лучшими практиками.

3. Системный (вовлекающий) – проактивный уровни:
При переходе на системный и проактивный уровни со временем уменьшается численность функции охраны труда, ПБ и ООС. Значительная часть функционала ОТ, ПБ и ООС переходит к производственникам. Разработаны системы градации, учёта и анализа всех видов происшествий (от крупных аварий до событий низкого уровня); в процессы обеспечения безопасности вовлекаются цеховой персонал и подрядные организации. К подрядчикам начинают предъявляться те же самые требования по компетенциям, что и к собственным сотрудникам (отказ от разделения на «наши – не наши»). Система обучения перестраивается таким образом, чтобы работники получили навыки по предупреждению возможных рисков и потенциально опасных ситуаций. Работники функции охраны труда, ПБ и ООС выполняют роль консультантов и, как исполнители, отвечают только за базовые процессы (медосмотр, СОУТ, закупка СИЗов), в остальном помогают с организацией процессов производственным руководителям.

Внедряемые на данном этапе информационные системы имеют предиктивный характер (недопущение наступления инцидентов и происшествий).

4. Переход на высший уровень культуры безопасности – эталонный:
Примеров перехода почти нет. По отдельным примерам компаний, которые добились значительных успехов в развитии культуры безопасности, можно видеть только локальные проявления эталонного уровня КБ.

На эталонном уровне происходит обучение сотрудников модели поведения «моя личная безопасность = безопасность всех моих коллег» и принципам соблюдения безопасного поведения не только на работе, но и дома. Выстроена система обмена лучшими практиками между отделами, предприятиями компаний. Система мотивация нацелена на проактивную работу по предотвращению и непрерывным улучшениям по производственной безопасности. Функция начинает заниматься улучшением процессов, их упрощением, удобством работ для сотрудников и, как следствие, повышением безопасности. Эти подходы отражены в концепции «Безопасность II», которую постепенно осваивают наиболее прогрессивные компании. В целом, эталонный уровень характеризуется системными усилиями в развитии открытости и доверия в обсуждении безопасности, создании особой атмосферы кросс-функционального сотрудничества, в повышении стабильности и безопасности процессов.

В этом материале мы хотим поделиться с вами краткой информацией о тех мероприятиях, в которых участвовали консультанты компании Индустриальный Консалтинг, подсветив темы, которые обсуждались и оказались востребованы специалистами.

Сессия «Коммуникации в охране труда»

Этой сессией открылось участие консультантов компании Индустриальный Консалтинг во ВНОТ. Сергей Винник, директор по консалтингу компании Индустриальный Консалтинг провел сессию, где вместе с руководителями из «НИПИГАЗ», «Зарубежнефть», «Яндекс.Маркет», «Росатом», «АСЭ» компаний обсуждали как устранить непонимание между сотрудниками при внедрении проектов трансформации системы управления охраной труда и развитии культуры безопасности. Ведущий консультант компании Индустриальный Консалтинг Татьяна Зиновьева рассказала об исследовании коммуникационных практик регулярного менеджмента и их эффективном использовании на производственных предприятиях.

27 сентября Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», провел закрытое совещание компании «Металлоинвест», в рамках которого собрались деловые партнеры и коллеги из металлургической отрасли. Основные темы обсуждения – обеспечение безопасности персонала и объектов в текущих условиях, а также примеры и методы решения конкретных проблем. Участники делились не только успехами, но и неудачами, допущенными ошибками по развитию культуры безопасности.

Практическая сессия «Практики повышения культуры безопасности компании»

28 сентября Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ» провел крайне актуальное по своей теме мероприятия – сессию вопросов и ответов по теме «Практики повышения культуры безопасности компании». Восемь экспертов из таких отраслей, как нефтегазовая и атомная промышленность, FMCG, металлургия, торговля, консалтинг в области HSE отвечали на вопросы слушателей из зала. Конечно, на все вопросы ответить не успели, но надеемся, что участники смогли получить информацию по большей части значимых для них тем.

В третий день, 29 сентября, консультанты компании Индустриальный Консалтинг выступили партнерами в проведении II Отраслевого слета лидеров по безопасности Госкорпорации «Росатом». Более 100 очных участников и более 500 участников дистанционной трансляции общались в течение 6 часов! Во время слета прошла панельная дискуссия с партнерами Госкорпорации «Росатом» с компаниями «СИБУР», «Газпром нефть», где в интерактивном формате обсуждалась роль уполномоченных лидеров безопасности в качестве лидеров рискориентированного подхода.

Дискуссионная сессия «Воспитание осознанного отношения к охране труда»

Четвертый день Всероссийской недели охраны труда, 30 сентября, был объявлен молодежным днем, в котором консультанты компании Индустриальный Консалтинг приняли активное участие. Татьяна Зиновьева, ведущий консультант компании Индустриальный Консалтинг, выступила на дискуссионной сессии «Воспитание осознанного отношения к охране труда». Вместе с Татьяной в вопросы и идеи о том, как развивать осознанное отношения к соблюдению мер безопасности среди молодых специалистов в России, обсуждали эксперты из «Юнипро», «НИПИГАЗ» и Всероссийского общества изобретателей и рационализаторов.

Дискуссионная сессия «Участие молодежи в формировании культуры профилактики в области охраны труда»

Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», и представители организаций Высшей школы безопасности труда СПбГУ и МОО «Работающая молодежь Юга» в рамках дискуссионной сессии: «Участие молодежи в формировании культуры профилактики в области охраны труда» обсудили конкретные действия, которые может практиковать молодежь, чтобы формировать профилактику в области охраны труда среди подрастающего поколения.

Дискуссионная сессия «Пропаганда охраны труда среди молодежи».

Финальное мероприятие молодежного дня и всего ВНОТ-2022 в целом – дискуссионная сессия «Пропаганда охраны труда среди молодежи». Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», выступил модератором этого обсуждения, где представители благотворительного фонда «Семья» и «Росмолодежи» поделились своим опытом о том, как они освещали тему воспитания поколения здоровых работников, соблюдающих нормы безопасности и гигиены труда. А также обсудили вопросы формирования устойчивой культуры профилактики в области охраны труда в опасных отраслях с уязвимыми работникам, например, молодым специалистам, и на тех рабочих местах, где велик риск причинения им вреда. Анатолий подключил к дискуссии не только спикеров, но и всех зрителей из зала – каждый мог озвучить любимый краткий лозунг на тему охраны труда. Звучали такие варианты: «Безопасность – это круто», «Вас ждут дома», «Соблюдать правила – это нормально» и множество других креативных вариантов.

22 сентября в г. Тюмень в рамках Тюменского Нефтегазового Форума 2022 состоялся круглый стол «Инструменты вовлечения подрядчиков в вопросы безопасности: проблемы дня сегодняшнего и решения будущего», модератором выступила Татьяна Зиновьева, ведущий консультант ЭКОПСИ ЭКОПСИ.

На форуме выступили руководители крупнейших добывающих, отраслевых машиностроительных и сервисных компаний России, среди которых Baker Hughes, «Газпромнефть-Ямал», «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», «КТК-Р», «Славнефть-Красноярскнефтегаз», «Газпром нефть», «НК «Роснефть», «Башнефтегеофизика» и другие.

На обсуждение были вынесены ключевые вопросы:

• Практики управления подрядчиками для основных видов производства: стройка, завод, добывающие предприятия.
• Цикл управления подрядными организациями.
• Процесс инициации договора, предварительного отбора организаций и закупки.
• Процесс подготовки к работам (мобилизация, допуск, обучение).
• Контроль за работами подрядных организаций (все виды, включая видеоконтроль, носимые браслеты, супервайзинг, суперинтенданство)
• Рейтингование порядных организаций (плюсы и минусы).
• Формирование отраслевого сообщества подрядных организаций (нужна или нет единая база данных о работе подрядчиков между заказчиками – ее возможности и недостатки).
• Что делать когда в регионе нет подрядчика – как развивать и привлекать.

8 900 участников;
5 000 экспонентов выставки;
более 60 компаний ТЭК, принявших участие в выставке;
более 40 мероприятий деловой программы.

Михаил Балакшин, партнер, руководитель направления «Индустриальный консалтинг» в компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

— Первая фундаментальная вещь: посмотреться в зеркало. Причем, вместе со своей командой. В любой компании команда задает тон процессам. Какой инструмент ни возьми, он будет малоосмысленным и малопригодным, пока вы не признаетесь в наличии проблем и своем формальном отношении к безопасности.

Поэтому первое — провести самодиагностику и определить, на каком уровне развития корпоративной культуры и культуры безопасности вы находитесь. Понять, что ваш уровень недостаточно высок, чтобы внедрять сложные инструменты и решения.

Второе: необходимо выбрать меры, которые актуальны для вашего типа корпоративной культуры и могут дать быстрый эффект. Начать директивно реализовывать программу по ключевым видам рисков: например, связанным с транспортной безопасностью или газоопасными работами. Это даст понятный, быстрый выхлоп.

– Наша деловая игра по оценке рисков и степени их влияния на безопасность была разработана специально для предприятий концерна «Росэнергоатом». Некоторые элементы программы присутствовали и в других тренингах, но в сочетании с инструментами предотвращения ошибок персонала, работающего на АЭС, такой комплект был собран впервые, – отметил ведущий тренинга, руководитель практики АО «ЭКОПСИ Консалтинг» Анатолий Комаров.

– Сейчас этап «пилотирования» программы заканчивается. В начале 2022 года мы подведем окончательные итоги на уровне концерна «Росэнергоатом». Для этого проекта мы активно использовали опыт других крупных компаний, но сложность в том, что этот опыт нельзя просто взять и переложить на атомную промышленность. Поэтому необходимо было адаптировать все наши знания, исходя из требований ГК «Росатом», – сообщила руководитель проекта АО «ЭКОПСИ Консалтинг» Наталья Ильина.

После подведения итогов проекта опыт Нововоронежской АЭС будет растиражирован на все атомные станции России и другие предприятия атомной отрасли. В этой работе персонал Нововоронежской АЭС выступит в качестве экспертов.

Через несколько лет, набравшись опыта, я решил попробовать сменить работу, планируя попасть в международную компанию на руководящую должность в отдел охраны труда и промышленной безопасности. На интервью задавались довольно сложные вопросы, над которыми я раньше даже не задумывался, эти вопросы поставили меня в тупик. Тогда я понял, что не вижу целостную структуру системы управления охраной труда: не понимаю, где в этой системе находятся отдельные элементы, что им свойственно, их роль, как выстроить процессы, чтобы все инструменты управления охраной труда работали эффективно. Если в разговоре с руководителями, я мог взять время и поискать ответы в интернете и других источниках, то в случае с собеседованием такой возможности у меня не было — нужно было отвечать здесь и сейчас. И иногда приходилось отвечать наугад. Мне не хватало определенных знаний, но я мог их получить, пройдя обучение NEBOSH. Это стало главной движущей силой, которая позволила приблизиться к мечте — работе в международной компании.

Последним аргументом к обучению для меня стало то, что однажды уже на финальном этапе отбора на должность, при одинаковых профессиональных качествах и опыте, компания отдала предпочтение кандидату, у которого был сертификат NEBOSH.