Подрядчики не всегда соответствуют требованиям культуры безопасности и охраны труда, которые сформированы внутри компании-заказчика. Даже если вы как заказчик достигли уровня нулевого травматизма, подрядчикам не всегда удается это сделать в связи с нехваткой ресурсов и недостаточным уровнем зрелости. Среди компаний, которые недавно обратились к нам за консультациями, за последнее время было три смертельных случая, каждый из которых связан именно с подрядными организациями.

В данном видео Татьяна Зиновьева, Старший менеджер практики «Производственная безопасность» рассказывает, как эффективно организовать управление подрядными организациями и сократить количество инцидентов, а также делится циклом управления подрядными организациями, который мы советуем своим заказчикам.

Вам также может быть интересен материал на тему безопасности подрядчиков, который Татьяна публиковала в экспертной колонке РБК.

 

Знакомы ли вам ситуации, описанные ниже:

  • На рабочих местах есть высокие риски травм и несчастных случаев.

Большинство несчастных случаев (80% — 90%) вызвано небезопасным поведением работника. Если есть риски, к сожалению, вероятность травм и несчастных случаев высока.

  • Организационные мероприятия не дают желаемого результата.

Организационные мероприятия, как то — регламентация процессов, программы повышения безопасности, внедрение СИЗов, инструктажи и т.д. — выводят на «плато» по травматизму, но травмы тем не менее продолжают случаться.

  • Безопасность в приоритете у руководителей, но несмотря на это рядовые сотрудники продолжают действовать по-старому.

Зачастую организация озабочена безопасностью сотрудников, ведет системную работу по развитию безопасности и «переросла» реактивный подход, но рядовые сотрудники действуют «реактивно».

Если вам знакомы подобные ситуации – приглашаем на вебинар «Как создать прочный фундамент управления безопасностью, зная особенности поведения каждого работника». На вебинаре поделимся нашими инсайтами о том, как с помощью оценки профиля рисков сотрудников можно добиться устойчивого развития культуры безопасности.

Ведущие вебинара:

Сергей Винник, директор проектов практики «Производственная безопасность»

  • 10+ лет опыта работы в производственных предприятиях на позициях руководителя по охране труда, промышленной безопасности и экологии.
  • Занимался трансформацией культуры безопасности в крупных российских и международных компаниях, руководил разработкой и реализацией проектов по повышению уровня культуры безопасности, таких как «Поведенческие аудиты безопасности», «Оценка рисков», «Внутреннее расследование происшествий», «Лидерство руководителей».
  • Отвечал за построение функции ОТ, ПБ, Э, ГО и ЧС, имеет опыт построения функции «с нуля». Является автором серии тренингов по формированию поведенческой модели культуры безопасности.

Николай Головин, руководитель проектов, Продакт-менеджер инструментов оценки благонадежности и рисков небезопасного поведения.

  • Большой опыт работы в Operations, T&D, оценке персонала. Сфера интересов — самоотчетные опросники, риски, связанные с личностными и ситуативными факторами.
  • Считает, что инструменты оценки должны быть финансово выгодными для бизнеса клиентов.

Вступайте в телеграм-канал «Осторожно! Безопасность!» — https://t.me/watchoutsafety
В канале делимся самой новой, интересной и полезной информацией о развитии культуры безопасности: исследования лучших практик, инновационные подходы, простые инструменты развития, статьи и дискуссии и практические советы от экспертов ЭКОПСИ консалтинг

Посмотрев видео, вы узнаете, какие задачи ставили перед собой при проведении исследования, какие гипотезы проверялись и какие выводы сделали на основе ответов респондентов.

Основные цели исследования:

  • Определить, какие факторы в области безопасности являются важными для оценки работодателя при выборе работы.
  • Как работники оценивают своего текущего работодателя по этим факторам.
  • Какие инструменты по развитию безопасности на предприятии работники считают самыми эффективными.

Ведущие вебинара
Михаил Балакшин, партнер, руководитель ECOPSY Industry Consulting
Анна Амелина, директор проектов ECOPSY Industry Consulting

Программа:

  • Кто и как определяет «лучшие практики» HSE?
  • Основные сложности внедрения лучших практик HSE в российских компаниях.
  • Как корпоративная культура компании определяет готовность к изменениям в области HSE (на примере концепции спиральной динамики и концепции уровней развития культуры безопасности, используемых «ЭКОПСИ»)?
  • ПАБы? Лидеры изменений? Near miss? Позитивное подкрепление безопасного поведения? Личный пример топ-руководителя? Прозрачность наказаний? … — почему не все работает? Как выбрать инструменты, которые будут работать в существующей культуре и помогут ее развить?
  • Развитие культуры безопасности в компании.
  • Рекомендации для успешных результатов по внедрению лучших HSE практик.
Балакшин Михаил
Ведомости № 4381 от 09.08.2017
Между тем многие банки и инвесторы оценивают компании с точки зрения соблюдениями ими норм охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды (Health Safety Environment, HSE). Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка по HSE стоит на седьмом месте из пятнадцати. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, так как это снижает репутационные риски будущего и возможные судебные издержки. Многие также знакомы с так называемой пирамидой травматизма, которая показывает, что на 1000–3000 микротравм приходится один случай со смертельным исходом. И чтобы снизить риск крупных аварий, нужно системно заниматься профилактикой мелких нарушений. Наконец, руководители опасаются штрафов и уголовного преследования.

Стандартов много — новые ГОСТы, стандарты OHSAS (система менеджмента профессиональной безопасности и здоровья), а также внутренних инструкций. Но зачастую они лишь бюрократизируют процессы, вызывают сопротивление, а в результате соблюдение этих стандартов сводится к заполнению бумажек. И все снова упирается в людей. Если что-то случилось — происшествие попытаются скрыть. Если скрыть не удается и дело становится резонансным — попробуют найти и наказать виновных, но редко кто докапывается до причин.

Но успешные случаи внедрения культуры безопасности есть. Проанализировав примеры наиболее продвинутых предприятий, хочу дать несколько советов тем, кто хочет, но пока не решается развивать культуру безопасности на производстве.

Начните с головы! Первый шаг — назначение квалифицированного директора по промышленной безопасности (HSE), нацеленного на результат и сознающего разницу между реальными бизнес-процессами и требованиями документов. Идеально — если этот директор имеет опыт работы в западных и российских компаниях.

Невозможно улучшать безопасность на предприятии с низкой производственной культурой в целом. Вопрос нужно ставить более широко: на каком производстве мы хотим работать и чего хотим избежать? Вот реальный пример малой нефтегазовой компании, за несколько лет снизившей травматизм в разы. Началось все с того, что прямо на месторождении рядовые вахтовики обсуждали, что для них важно в работе. Они сами пришли к выводу, что хотят работать в безопасной, надежной и эффективной компании. Они обсудили ценности — честность, доверие, обязательность и заботу — и решили, что они должны стать основой всей корпоративной и производственной культуры в целом. Конкретные меры были разными: от съемки фильмов с участием мастеров до индивидуального обучения топ-менеджеров, но главное — что все сотрудники были эмоционально вовлечены в проект.

Выбирайте инструменты, которые соответствуют культуре компании. На предприятии с «красными» директорами и в «бирюзовой» компании с гибким управлением должна быть разная система мотивации безопасного поведения. В бирюзовых компаниях можно использовать соревнования как инструмент мотивации, так как честная игра по правилам там является элементом управленческой системы. В авторитарных иерархических компаниях соревнования, скорее всего, будут обречены на провал — нужно, чтобы руководитель лично проявил внимание к теме безопасности и устроил пару показательных разборов. Также на предприятиях с разными культурами коллектив совершенно по-разному относится к проверкам и вмешательству руководителей. Из-за отсутствия доверия и интереса к чужому мнению в авторитарных компаниях любые проверки (инспекции, поведенческие аудиты безопасности) неизбежно останутся игрой в прятки. В гибких организациях они помогут укрепить сотрудничество, направленное на повышение уровня безопасности. Но нельзя просто брать и копировать западную практику — на этом обожглись многие российские компании.

Выстраивайте взаимодействие по вопросам безопасности со всеми уровнями сотрудников — от рабочего до топ-менеджеров. На каждом уровне нужны свои приемы. Руководителей, например, нужно вовлекать в разработку новых принципов управления безопасностью, рабочим — давать удобные памятки с яркой инфографикой, наглядно изображать опасность травматизма на конкретном станке. Сопротивление на первом этапе неизбежно, нужно целенаправленно менять отношение людей к безопасности, постоянно быть с ними в контакте и получать обратную связь.

Используйте обратную связь для улучшения процессов, чтобы они работали в реальности, а не на бумаге. Типичный пример — выпускается корпоративный документ о том, что люди должны сообщать о микротравмах. Но они не спешат это делать. Надо выяснить почему. Слишком сложна форма бланков для заполнения? Или люди не понимают, зачем это нужно? А может быть, руководители против? Изучить и улучшить придется все процессы — от выявления потенциальных рисков до проведения расследования аварий и нарушений. Формальный подход в одной точке дискредитирует усилия во всех других.

Приоритеты должны быть именно такими, чтобы проект внедрения культуры безопасности принес плоды, а не стал очередным мыльным пузырем.

Сегодня я хотел бы рассказать о том, как с помощью онлайн опроса, который затем проходит через контент анализ и алгоритмы машинного обучения, компаниям можно проводить самодиагностику уровня развития культуры безопасности.

Как обычно компании подходят к исследованию уровня развития культуры безопасности? Понятно, что необходимо исследовать мнения людей, их отношение к безопасности, значит, нужно сотрудников спросить, поэтому чаще всего компания затевает опрос. Сотрудникам задают разные вопросы, просят выбрать варианты ответов.

По итогу компания получает прекрасную картинку, из которой можно сделать один из двух выводов:

1) У нас высочайшая культура безопасности

2) Люди врут. Пусть даже сами того не зная.

Разные компании выбирают разные варианты интерпретации, но все больше компаний осознают, что все-таки проблема в социальной желательности ответов. Ведь если уровень травма остается высоким, причем в силу «человеческого фактора», а результаты опросов при этом великолепные, то сложно предположить иное.

Действительно, опрос позволяет охватить большое количество сотрудников компании, что, как кажется, делает исследование максимально точным и объективным. При этом такое исследование недорого, что тоже важно. Проблема, однако, заключается в том, что тема безопасности имеет фантастический уровень социальной желательности, гораздо бОльший, чем, например, исследования вовлеченности или другие опросы. Как только возникает слово «правила» или «безопасность» — у всех тут же возникает внутренняя необходимость отвечать «как надо», чтобы не подставить себя или своего начальника. Я бы назвал это «эффект Ростехнадзора».

Другой способ – позвать независимых консультантов, которые проведут аудит, организуют фокус-группы, соберут максимально точные и объективные данные. Способ высокоточный, но и у него есть существенный минус – высокая цена.

Как же найти золотую середину? Как всегда, истина находится где-то посередине.

Начнем с опроса. В данном методе исследования важно уйти от социальной желательности. Это можно сделать с помощью открытых вопросов. Дальше ответы необходимо проанализировать с помощью специального алгоритма. Робот-поисковик просматривает слова, которые используют участники опроса в своих ответах, и соотносит их с тем или иным уровнем развития культуры безопасности.

Например, если часто встречаются слова «штраф», «наказание за нарушение», «поиск виновных», это может говорить о реактивном уровне культуры безопасности.

Конечно, это весьма упрощенный пример для объяснения сути, в жизни все гораздо сложнее и разнообразнее, но умные машины делают такой анализ довольно быстро и точно, соотносят данные в ответах на вопросы с всевозможными известными моделями (Брэдли, Хадсона), позволяя быстро и технологично провести диагностику. В идеальном варианте такой опрос дополняется проверкой выбивающихся из общей статистики ответов уже на местах (например, в каком-то цехе результаты получились крайне высокими относительно общей массы, а в другом – катастрофично низкие, эти данные анализируются детальнее).

В данном случае можно смело говорить о самодиагностике, т.к. сотрудники компании могут самостоятельно зайти в опросную систему, запускать повторные опросы, собирать данные. Обработка идет под контролем консультантов ЭКОПСИ, но т.к. основная часть работы оказывается в руках самих компаний, это значительно проще администрировать и дешевле использовать.

Анатолий Комаров
HRTimes №32, сентябрь 2017 г.

Почему нам кажется, что поведение людей не менее важно, чем наличие регламентов? По нашему опыту, есть организации, где прекрасно обстоят дела с регламентами, инструктажами, отчетами — соответствующая бумага есть буквально «на каждый чих». Однако травмы все же случаются. Есть и другие истории, например, предприятия, которые являются семейным бизнесом, где дети с малых лет слышат о том, что человеческая жизнь дороже любых денег. Здесь регламентов меньше, чем в первом примере (хотя все необходимое по закону есть), и они не описывают каждую ситуацию, зато здоровьем и безопасностью людей озабочены гораздо больше, и травм нет. Напрашивается вывод: наличие регламентов само по себе не гарантирует правильное поведение людей — но правильное поведение людей может гарантировать отсутствие травм.

Поэтому мы в «ЭКОПСИ Консалтинг» считаем, что заниматься изменением поведения людей так же важно, как контролировать соблюдение норм и требований законодательства. Причем изменение поведения должно происходить на всех «этажах» управления. В этой статье постараемся изложить наш опыт в этом направлении.

Обучение топ-менеджеров

Что нужно сделать: вовлечь руководителей в тему безопасности

Топ-менеджер обычно не считает безопасность на производстве своей личной проблемой, поэтому не видит необходимости менять свое собственное поведение — тем более потому, что именно такое поведение и привело его на занимаемую должность. Руководитель ограничивает свою ответственность наличием необходимых регламентов и системы штрафов за их нарушения.

Поэтому топ-менеджерам важно показать, что само по себе наличие регламентов и системы штрафов не гарантирует их соблюдения, донести мысль о том, что безопасность конкретного предприятия напрямую связана с его экономическим благополучием. Например, при анализе инвестиционной привлекательности предприятия в Европейском союзе оценка параметров охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС) стоит на седьмом месте из пятнадцати общих пунктов. Инвесторы предпочитают вкладывать средства в производство с низкими показателями травматизма, т.к. это снижает репутационные риски и возможные судебные издержки. Россия тоже семимильными шагами идет в этом направлении, уже сейчас многие банки включают оценку ОТ, ПБ и ООС в пакет оценки инвестиционной привлекательности компании.

Особенность руководителей высшего уровня состоит в том, что они предпочитают учиться не у консультантов, а у коллег из отрасли. Поэтому лучший формат обучения — конференция для топ-менеджеров одной компании/индустрии.

Расскажем о трех способах работы с руководителями.

Способ 1. Помочь примерить на себя чужой негативный опыт

Проблема перестает быть абстрактной, когда мы сталкиваемся с ней лично. Если прибегнуть к метафоре, родители могли много раз слышать, какими несносными бывают подростки, но не относили это на свой счет— пока однажды не обнаружили «грубое и неуправляемое чудовище» у себя дома. Так же и с безопасностью. «Головой» все понимают, что это важно, а проблема все равно остается далекой. Но если помочь людям пропустить конкретные ситуации через эмоции, отношение изменится.

Например, на форуме по безопасности для руководителей крупнейшей нефтяной компании мы показывали видео аварии на Ачинском НПЗ (весьма непростое для просмотра в эмоциональном плане). И задавали очень конкретный вопрос: «Может ли подобное произойти у вас в компании / на предприятии?» Ответ: «Это вполне вероятно, никто не застрахован от человеческого фактора». И тут, когда руководители поняли, что несчастье может произойти и у них, а возможно — и с ними, начинается очень продуктивная работа. В нашем кейсе топ-менеджеры в командах обсуждали, что нужно сделать сегодня, чтобы подобные несчастные случаи не произошли у них. В результате появился план конкретных шагов, повышающих уровень безопасности в организации — и это не было введение новых бумаг или регламентов! Новые мероприятия были связаны прежде всего с изменением собственного поведения и поведения своих сотрудников.

Подобный формат возможен и для конференций с руководителями из других индустрий, в каждом конкретном случае подбирается свой способ «эмоционально» встряхнуть участников и дать пищу для размышлений.

Способ 2. Помочь оценить реальный уровень безопасности на производстве

Сначала мы рассказываем руководителям, что выделяют пять уровней культуры безопасности, даем характеристику каждому, объясняем, как культура безопасности влияет на экономическое благополучие компании.

Приводим такой пример: предположим, есть две компании с одинаковой прибылью 2 млрд долларов в год. Но на одном предприятии зафиксировано несколько случаев травматизма, и некоторые даже со смертельным исходом, а на другом таких случаев не было. Куда, по вашему мнению инвесторы понесут деньги?

Зрелость культуры безопасности><meta itemprop=

Данная классификация уровней — результат анализа наиболее известных моделей зрелости культуры безопасности (Westrum, Hudson et al., Fleming & Meakin, Dupont, UK Oil Industry Step Change).
Затем показываем аудитории фотографии, сделанные на их же предприятии и просим оценить уровень безопасности: как выглядит площадка, применяют ли рабочие средства индивидуальной защиты и т.д.

Или демонстрируем акты проверки организации экспертами «Роспотребнадзора» и спрашиваем, считают ли участники обучения выявленные в ходе проверки замечания справедливыми, и о каком уровне культуры безопасности свидетельствуют данные нарушения. Отвечая на вопросы, возможно ли работать дальше с такими нарушениями и что нужно сделать, чтобы их не допускать, руководители вырабатывают план конкретных мероприятий. И опять же — это не «бюрократические меры», а требования к новому поведению.

Способ 3. Показать лучшие практики,
которые можно позаимствовать или масштабировать

Это может быть позитивный опыт конкретного подразделения этого же предприятия или конкурирующего, или даже иностранного. Например, мы в «ЭКОПСИ» на основе анализа опыта самых разных компаний собрали большую библиотеку практик в области ОТ, ПБ и ООС, которые являются элементом модели S*AVE (S*AVE — комплексная модель рычагов развития культуры безопасности и системы управления ОТ, ПБ и ООС в целом). Библиотека содержит примеры успешных решений по каждому из 48 рычагов: в области работы с людьми (Staff), управления процессами ОТ, ПБ и ООС (Arrangement), создания безопасной среды (Vehicles & Machines), комплексного развития системы ОТ, ПБ и ООС (Evolution) и управления подрядчиками (Contractors).

Затем руководители обсуждают, что из представленных практик можно позаимствовать, и разрабатывают шаги по внедрению новых полезных процедур.

Обучение линейных руководителей

Линейные руководители (как правило, мастера цеха) отлично знают все правила, более того — понимают, как важно их соблюдать, потому что сталкивались с последствиями нарушений требований безопасности. Но обычно мастера используют только один инструмент влияния на подчиненных: заставить рабочих вызубрить инструкции и жестко контролировать исполнение. Если же сотрудники все равно нарушают правила, создается тупиковая ситуация — непонятно, что делать дальше, как иначе можно повлиять на рабочих.

Что нужно сделать: дать конкретные инструменты работы с подчиненными. Мы рассказываем о психологических ловушках, заставляющих людей нарушать правила, и о том, как настроить работу так, чтобы у сотрудников не было шанса следовать неправильным установкам или попасть в ловушку. При этом мы фокусируем внимание на культуре безопасности, в которой находится организация, потому что в разных культурах одни и те же инструменты работают по-разному. Предлагаем подумать, люди с какими психотипами собрались в подразделении, какие инструменты лучше сработают именно в их коллективе.

Приведем пример с конкретным запросом одного линейного руководителя. Его перевели на новый участок — с худшими по всему предприятию показателями по травматизму. Сколько он ни бился, сколько ни проводил инструктажей, подчиненные вели себя по-прежнему. Мы рассказали руководителю о том, почему люди в принципе нарушают правила, и дали новый для него инструмент — технологию вовлекающих инструктажей.

Принципы проведения вовлекающего инструктажа:

  • не говори много сам — лучше задавай вопросы, и пусть говорят рабочие — так они больше запомнят;
  • спроси, какие риски видят рабочие, и слушай, о чем они думают;
  • если не видят — не подсказывай напрямую, опять же задавай вопросы;
  • никогда не говори за подчиненных — если о рисках говорит руководитель, рабочие могут так и не задуматься над ними

Он не использовал его напрямую, но уловил главный принцип — вовлечение персонала в вопросы безопасности! На основе этого принципа линейный руководитель придумал новый формат работы с подчиненными. Он попросил у руководства освободить его подразделение на полдня и решил провести «тренинг»: все 14 человек из подразделения в течения дня выполняли одну конкретную операцию. Действовали пошагово и внимательно следили за процессом: кто и как действует, кто нарушает требования безопасности и в чем именно, с чего начинать, чтобы обеспечить безопасную работу, как продолжить. Так — шаг за шагом — они все вместе прошли операцию и выработали общее мнение, как выполнить ее по всем правилам безопасности. В процессе обсуждения то и дело раздавались реплики: «Ничего себе, пятнадцать лет рядом работаем, а я не знал, что Петрович делает это по-другому, думал, все делают одинаково». Не забыл мастер и об «игровом моменте» и поощрении: рабочий, который дал максимальное количество верных ответов на вопросы о безопасном выполнении операции, впоследствии стал «актером» в учебном корпоративном фильме, который показали всему предприятию.

Уже через неделю к мастеру из нашего примера стали подходить рабочие с вопросами, когда пройдет следующее обучение и какую операцию будут разбирать — им тоже хотелось попасть в кино. Все хотели быть лучшими.

Спустя полгода поведение персонала глобально изменилось — уровень доверия к тому, что показывает такой же рабочий, гораздо выше, чем к теоретической информации, которая поступает от начальника или написана в инструкции. А подразделение вышло на первое место по показателям безопасности.

Почему люди нарушают правила?

В одной из моделей психологи называют как минимум три основные причины:

  1. Удаленность от опасных инцидентов или их последствий. Типичные рассуждения людей, попавших в эту психологическую ловушку: «У нас на участке несчастных случаев не было уже 10 лет — значит, с безопасностью у нас все хорошо».
  2. Близость к намеченной цели. В ситуации ограниченного времени правила воспринимаются как тормоз, который мешает закончить работу быстрее: «Конечно, нужно сообщить о неисправности габаритного света, но ведь тогда автобус поставят на ремонт, а мне бы сегодня домой вернуться, завтра отпуск начинается—поедем без габаритов».
  3. Стремление следовать принятой модели поведения. Люди думают: «У нас никто противогазы с собой не носит, каски не надевает, не хочу быть белой вороной. Буду как все».

Обучение рабочих

Что нужно сделать: показать, что правила безопасности не тормозят процессы и соблюдение требований даже позволяет работать эффективнее.

Как правило, у рабочих много негатива по отношению к руководителям, им кажется, что они все делают хорошо, но начальство интересуют только экономические показатели, которых невозможно добиться при соблюдении всех правил безопасности.

Поэтому рядовым сотрудникам важно показать, что экономика предприятия влияет не только на руководителей, но и на непосредственно на них: много нарушений — снижение прибыли компании — задержки зарплаты. Эта, казалось бы, простая связь, далеко не всегда понятна рабочим, им кажется, что «их дело маленькое» и повлиять они ни на что не могут.

Дальше наша задача — показать, что рабочие имеют гораздо больше возможностей влияния на ситуацию, чем они привыкли думать.

У нас был интересный кейс с обучением рабочих электрогенерирующего предприятия.

Мы рассказали слушателям о причинах рискованного поведения, попросили примеры ситуаций, когда они скорее всего рискнут. А потом провели деловую игру, в которой нужно было собрать объект — на время и качество работы. Чтобы победить, участники начали рисковать, нарушая выданные им правила. И это послужило отличным поводом к честному разговору о том, почему рабочие нарушают правила. Важно было, что разговор происходил в присутствии руководителей, причем не непосредственных начальников, а уровнем выше — тех, к кому у рабочих есть доверие и лояльность. Людям важно знать, что их слышат и им доверяют.

После «разбора» ситуации, когда участники начали рисковать, нарушать правила, лишь бы выиграть, мы провели второй раунд. Теперь надо было собрать механизм, четко следуя инструкции и не нарушая правил. Каково же было удивление участников, когда собрать механизм у них получилось даже быстрее. Ментальная связь — если нарушаешь, делаешь быстрее — была разрушена. Была создана новая: соблюдение правил обеспечивает более четкую и быструю работу.

После обучения все участники говорили о том, насколько оно было полезным, а поведение рабочих существенно изменилось: они сами перестали нарушать правила и стали требовать того же от коллег.

По нашим наблюдениям, все больше отечественных производственных компаний целенаправленно занимаются формированием культуры безопасности. Российский бизнес вышел на мировой рынок, он хочет, чтобы его воспринимали как надежного партнера, а это возможно только при высоком уровне культуры безопасности. Конечно, российским компаниям предстоит проделать длинный путь, но рост интереса к теме развития культуры безопасности является весьма позитивным показателем того, что мы идем в правильном направлении. Надеемся, что в вашей компании этой теме тоже уделяется должное внимание, а если еще нет, то стоит серьезно над ней задуматься.

Кинотренинг — новый формат обучения рабочих,
придуманный в «ЭКОПСИ Консалтинг»

Показываем фильм-катастрофу на тему отрасли, например, «Глубоководный горизонт» для нефтяников. Фильм максимально приближен к реальности, все как в жизни: сроки поджимают, начальник кричит, рабочий сомневается, но нарушает правила безопасности под ответственность руководителя. В результате — взрыв на нефтяной платформе.

В поворотные моменты сюжета консультант останавливает фильм и начинает обсуждение: бывают ли аналогичные случаи в вашей жизни, когда вы соглашаетесь нарушить правила, а когда — нет, как нужно было поступить?

Преимущества формата:

  • легкий, развлекательный, но при этом содержательный способ обучения;
  • эмоциональный настрой, заданный фильмом, делает тему безопасности очень личной;
  • можно сразу обучить большое количество рабочих (по сути — сколько вмещает кинозал) за 4 часа.
Блог-Инженера

Кроме того, в рамках исследования также было проведено сравнение численности персонала функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях с разным уровнем развития культуры безопасности, в рамках которого были получены ряд интересных инсайтов, делимся результатами.

Портрет современной службы охраны труда, ПБ и ООС: высокий статус и многозадачность

Основные вопросы исследования:

  • Как выглядит структура управления функции в УК и на предприятии?
  • Какова роль специалистов по охране труда, ПБ и ООС на предприятии?
  • Какие решения использует функция в области автоматизации процессов ОТ, ПБ и ООС?

Всего в нашем исследовании приняли участие 17 холдингов и 26 предприятий чёрной и цветной металлургии, горнодобывающей и нефтегазовой промышленности.

Как выглядит сегодня функция ОТ, ПБ и ООС:

  • у 82% компаний дирекция ОТ, ПБ и ООС организационно входит в состав предприятий и подчиняется напрямую управляющему директору (УД);
  • у 55% компаний есть отдельная дирекция ОТ, ПБ и ООС, напрямую подчиняющаяся генеральному директору управляющей компании (УК);
  • в составе дирекции ОТ, ПБ и ООС на предприятиях выделяют несколько обособленных отделов (например, отдел ОТиПБ, отдел экологии);
  • 55% компаний включают Отдел ГОиЧС в структуру функции охраны труда, ПБ и ООС;
  • роль цеховых специалистов функции постепенно меняется от контроллеров к консультантам;
  • более чем в 50% предприятий сотрудники функции охраны труда, ПБ и ООС берут на себя непрофильные задачи, а именно:
  • в 59,5% компаний функция берет на себя задачи производственного контроля и ГСС;
  • в 55% компаний функция берет на себя задачи в области ГОиЧС;
  • в 29% компаний функция берет на себя задачи в области пожарной безопасности;
  • также в некоторых компаниях в штат функции входят врачи-терапевты.

Таким образом, несмотря на наличие общих элементов, функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях строятся довольно по-разному.

Разные уровни культуры безопасности – разное количество сотрудников функции охраны труда, ПБ и ООС

В рамках исследования мы также провели сравнение численности персонала функции охраны труда, ПБ и ООС на предприятиях с разным уровнем развития культуры безопасности (далее – КБ). Для оценки уровня КБ по шкале Хадсона на предприятиях выборки мы использовали информацию из ежегодных отчётов и независимые оценки экспертов в области ОТиПБ.

На самом низшем, патологическом уровне КБ, численность функции охраны труда, ПБ и ООС минимальна. Для компаний нет необходимости в большом количестве специалистов по ОТиПБ в штате, поскольку на данном уровне КБ ещё не выстроены базовые процессы по обеспечению охраны труда и промышленной безопасности.

При переходе на следующий, реактивный уровень КБ, компании начинают внедрять процессы по обеспечению охраны труда и промышленной безопасности, направленные в основном на соблюдение требований законодательства: организация обучения, выдача и контроль применения СИЗ, организация мед. осмотров и т.д. Численность функции начинает расти, поскольку у компаний появляется потребность в специалистах, поддерживающих новые процессы. Также на данном этапе происходит разделение функции охраны труда, ПБ и ООС на обособленные отделы и службы (например, служба охраны труда, служба ПБ, отдел экологии, отдел производственного контроля, служба ГОиЧС).

Рост численности функции охраны труда, ПБ и ООС достигает максимума, когда компании переходят на системный уровень развития КБ (0,9 – 1,24 специалиста на 100 человек). На этом уровне функция занята различными процессами, превышающими требования законодательства.

При дальнейшем развитии культуры безопасности и переходе на более высокие уровни КБ (например, проактивный) возрастает роль производственных руководителей, в связи с чем численность функции охраны труда, ПБ и ООС начинает уменьшаться. Организационная структура становится проще, вместо обособленных структурных подразделений остаются только специалисты по направлениям, задача которых сводится к помощи в организации процессов, например, организация обучения, замена СИЗ. Ответственность за развитие безопасности переходит к производственным руководителям. Возрастает уровень автоматизации, программные решения начинают носить не реактивный (учёт уже наступивших событий), а проактивный характер (ПО направлены на предупреждение возникновения инцидентов).

На высоких уровнях развития КБ численность специалистов по охране труда, ПБ и ООС может снизиться до значения 0,2 на 100 человек.

Характер решений по автоматизации процессов охраны труда, ПБ и ООС

Среди компаний выборки большей популярностью пользуются решения, позволяющие автоматизировать базовые процессы функции охраны труда, ПБ и ООС. Например, более 50% компаний используют решения для автоматизации учёта и выдачи СИЗ, ведения личных карточек персонала (обучение, мед. осмотр, СОУТ) и проведения предрейсовых осмотров. Данные инструменты направлены на упрощение самых трудоёмких процессов, и главная цель использования – снижение «бумажной» нагрузки на сотрудников функции.

IT-решения, направленные на предотвращение инцидентов (то есть носящие предиктивный, а не реактивный характер), системно используются реже – не более, чем в 20% компаний выборки. Они появляются в компаниях, которые активно развиваются в области безопасности или уже достигли как минимум системного уровня культуры безопасности. Среди таких решений:

  • контроль использования СИЗ с помощью камер видеонаблюдения и датчиков;
  • контроль нахождения сотрудников в зоне движения транспорта;
  • система оповещения о ЧС в приложении мобильного телефона/по СМС;
  • система видеонаблюдения для фиксации опасных действий;
  • система для мониторинга параметров безопасного вождения;
  • система блокировки транспорта при нахождении в зоне его движения человека.

Больше СОТов – меньше травм?

Однозначно, нет.

Как показывают данные нашего исследования, увеличение численности сотрудников функции охраны труда, ПБ и ООС напрямую не влияет на снижение показателя LTIFR. Например, в трёх компаниях с наибольшим количеством сотрудников функции на 100 человек (от 0,99 до 1,24) показатель LTIFR имеет разброс от 0,2 до 1,58.

Высокая численность может объясняться не только неэффективной организацией работы функции. Важным фактором может быть широкий функционал службы ОТ, ПБ и ООС, а также временная необходимость инвестировать в развитие безопасности для перехода на следующие уровни КБ.

Четыре шага к эталону

Как мы выяснили, с изменением уровня КБ меняется и численность сотрудников функции охраны труда, ПБ и ООС: наблюдается рост численности до достижения системного уровня КБ, затем идёт постепенное снижение. Как же компаниям стоит выстраивать организационную структуру по мере перехода с одного уровня КБ на другой?

Можно выделить несколько основных этапов:

1.При переходе с патологического на реактивный уровень:
На данном этапе компаниям необходимо выстроить базовые процессы ОТ, ПБ и ООС: расследование происшествий, выдача СИЗ, обучение сотрудников. Для этих целей формируется единая служба ОТиПБ, на которую возлагается выполнение данных функций.

2. При переходе с реактивного на системный уровень:
При переходе с патологического или глубоко реактивного уровня на системный уровень происходит выстраивание базовых процессов автоматизации, увеличение численности, обучение людей, которые выполняют стандартные функции в рамках основных процессов ОТ, ПБ и ООС.

Теперь в рамках функции охраны труда, ПБ и ООС организационно выделяются отделы по направлениям деятельности: охрана труда, промышленная безопасность, производственный контроль, экология, ГОиЧС. Для каждого из данных отделов определены процессы, за которые они отвечают: расследование происшествий по видам (травмы, экологические инциденты и т.д.), отдельные виды инструктажей и обучений. Начинают появляться процессы, направленные на предупреждение травм и инцидентов: ПАБ, система оценки рисков, учёт микротравм, опасных действий и условий, выявление корневых и системных причин происшествий. На данном уровне развития КБ компании могут внедрять ПО, направленное на анализ происшествий (например, системы фиксации нарушений на рабочих местах, аналитика по видам выявленных нарушений, микротравмам и т.д.). Разрабатывается система мотивации за выявление и устранение рисков. Начинается построение системы обмена лучшими практиками.

3. Системный (вовлекающий) – проактивный уровни:
При переходе на системный и проактивный уровни со временем уменьшается численность функции охраны труда, ПБ и ООС. Значительная часть функционала ОТ, ПБ и ООС переходит к производственникам. Разработаны системы градации, учёта и анализа всех видов происшествий (от крупных аварий до событий низкого уровня); в процессы обеспечения безопасности вовлекаются цеховой персонал и подрядные организации. К подрядчикам начинают предъявляться те же самые требования по компетенциям, что и к собственным сотрудникам (отказ от разделения на «наши – не наши»). Система обучения перестраивается таким образом, чтобы работники получили навыки по предупреждению возможных рисков и потенциально опасных ситуаций. Работники функции охраны труда, ПБ и ООС выполняют роль консультантов и, как исполнители, отвечают только за базовые процессы (медосмотр, СОУТ, закупка СИЗов), в остальном помогают с организацией процессов производственным руководителям.

Внедряемые на данном этапе информационные системы имеют предиктивный характер (недопущение наступления инцидентов и происшествий).

4. Переход на высший уровень культуры безопасности – эталонный:
Примеров перехода почти нет. По отдельным примерам компаний, которые добились значительных успехов в развитии культуры безопасности, можно видеть только локальные проявления эталонного уровня КБ.

На эталонном уровне происходит обучение сотрудников модели поведения «моя личная безопасность = безопасность всех моих коллег» и принципам соблюдения безопасного поведения не только на работе, но и дома. Выстроена система обмена лучшими практиками между отделами, предприятиями компаний. Система мотивация нацелена на проактивную работу по предотвращению и непрерывным улучшениям по производственной безопасности. Функция начинает заниматься улучшением процессов, их упрощением, удобством работ для сотрудников и, как следствие, повышением безопасности. Эти подходы отражены в концепции «Безопасность II», которую постепенно осваивают наиболее прогрессивные компании. В целом, эталонный уровень характеризуется системными усилиями в развитии открытости и доверия в обсуждении безопасности, создании особой атмосферы кросс-функционального сотрудничества, в повышении стабильности и безопасности процессов.

ВНОТ – всегда очень насыщенное мероприятие, за четыре дня проходит огромное количество масштабных мероприятий, деловых встреч, дискуссий. Компания Индустриальный Консалтинг активно участвует в конференциях, круглых столах, проходящих в рамках ВНОТ.

В этом материале мы хотим поделиться с вами краткой информацией о тех мероприятиях, в которых участвовали консультанты компании Индустриальный Консалтинг, подсветив темы, которые обсуждались и оказались востребованы специалистами.

Сессия «Коммуникации в охране труда»

Этой сессией открылось участие консультантов компании Индустриальный Консалтинг во ВНОТ. Сергей Винник, директор по консалтингу компании Индустриальный Консалтинг провел сессию, где вместе с руководителями из «НИПИГАЗ», «Зарубежнефть», «Яндекс.Маркет», «Росатом», «АСЭ» компаний обсуждали как устранить непонимание между сотрудниками при внедрении проектов трансформации системы управления охраной труда и развитии культуры безопасности. Ведущий консультант компании Индустриальный Консалтинг Татьяна Зиновьева рассказала об исследовании коммуникационных практик регулярного менеджмента и их эффективном использовании на производственных предприятиях.

Закрытое совещание компании «Металлоинвест»

27 сентября Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», провел закрытое совещание компании «Металлоинвест», в рамках которого собрались деловые партнеры и коллеги из металлургической отрасли. Основные темы обсуждения – обеспечение безопасности персонала и объектов в текущих условиях, а также примеры и методы решения конкретных проблем. Участники делились не только успехами, но и неудачами, допущенными ошибками по развитию культуры безопасности.

Практическая сессия «Практики повышения культуры безопасности компании»

28 сентября Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ» провел крайне актуальное по своей теме мероприятия – сессию вопросов и ответов по теме «Практики повышения культуры безопасности компании». Восемь экспертов из таких отраслей, как нефтегазовая и атомная промышленность, FMCG, металлургия, торговля, консалтинг в области HSE отвечали на вопросы слушателей из зала. Конечно, на все вопросы ответить не успели, но надеемся, что участники смогли получить информацию по большей части значимых для них тем.

II Отраслевой слет лидеров по безопасности Госкорпорации «Росатом»

В третий день, 29 сентября, консультанты компании Индустриальный Консалтинг выступили партнерами в проведении II Отраслевого слета лидеров по безопасности Госкорпорации «Росатом». Более 100 очных участников и более 500 участников дистанционной трансляции общались в течение 6 часов! Во время слета прошла панельная дискуссия с партнерами Госкорпорации «Росатом» с компаниями «СИБУР», «Газпром нефть», где в интерактивном формате обсуждалась роль уполномоченных лидеров безопасности в качестве лидеров рискориентированного подхода.

Молодежный день

Дискуссионная сессия «Воспитание осознанного отношения к охране труда»

Четвертый день Всероссийской недели охраны труда, 30 сентября, был объявлен молодежным днем, в котором консультанты компании Индустриальный Консалтинг приняли активное участие. Татьяна Зиновьева, ведущий консультант компании Индустриальный Консалтинг, выступила на дискуссионной сессии «Воспитание осознанного отношения к охране труда». Вместе с Татьяной в вопросы и идеи о том, как развивать осознанное отношения к соблюдению мер безопасности среди молодых специалистов в России, обсуждали эксперты из «Юнипро», «НИПИГАЗ» и Всероссийского общества изобретателей и рационализаторов.

Дискуссионная сессия «Участие молодежи в формировании культуры профилактики в области охраны труда»

Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», и представители организаций Высшей школы безопасности труда СПбГУ и МОО «Работающая молодежь Юга» в рамках дискуссионной сессии: «Участие молодежи в формировании культуры профилактики в области охраны труда» обсудили конкретные действия, которые может практиковать молодежь, чтобы формировать профилактику в области охраны труда среди подрастающего поколения.

Дискуссионная сессия «Пропаганда охраны труда среди молодежи».

Финальное мероприятие молодежного дня и всего ВНОТ-2022 в целом – дискуссионная сессия «Пропаганда охраны труда среди молодежи». Анатолий Комаров, руководитель практики HSE Индустриальный Консалтинг «ЭКОПСИ», выступил модератором этого обсуждения, где представители благотворительного фонда «Семья» и «Росмолодежи» поделились своим опытом о том, как они освещали тему воспитания поколения здоровых работников, соблюдающих нормы безопасности и гигиены труда. А также обсудили вопросы формирования устойчивой культуры профилактики в области охраны труда в опасных отраслях с уязвимыми работникам, например, молодым специалистам, и на тех рабочих местах, где велик риск причинения им вреда. Анатолий подключил к дискуссии не только спикеров, но и всех зрителей из зала – каждый мог озвучить любимый краткий лозунг на тему охраны труда. Звучали такие варианты: «Безопасность – это круто», «Вас ждут дома», «Соблюдать правила – это нормально» и множество других креативных вариантов.

ВНОТ – это, прежде всего, встреча единомышленников, тех, кому тема безопасности труда не безразлична. За четыре дня гости мероприятия успели обсудить все вопросы, которые накопились за год, поделиться опытом, «впитать» новое и интересное, чтобы затем реализовать у себя в компаниях. А спустя год вновь встретиться и поделиться результатами. Мы надеемся, что полученные на ВНОТ знания помогут компаниям продвинуться в развитии безопасности труда.
Что необходимо сделать, чтобы снижать травматизм и аварии при работе подрядных организаций? Каковы лучшие практики, которые работают в российских условиях?

22 сентября в г. Тюмень в рамках Тюменского Нефтегазового Форума 2022 состоялся круглый стол «Инструменты вовлечения подрядчиков в вопросы безопасности: проблемы дня сегодняшнего и решения будущего», модератором выступила Татьяна Зиновьева, ведущий консультант ЭКОПСИ ЭКОПСИ.

На форуме выступили руководители крупнейших добывающих, отраслевых машиностроительных и сервисных компаний России, среди которых Baker Hughes, «Газпромнефть-Ямал», «Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаз», «КТК-Р», «Славнефть-Красноярскнефтегаз», «Газпром нефть», «НК «Роснефть», «Башнефтегеофизика» и другие.

Участники круглого стола обсудили современные инструменты взаимодействия с подрядными организациями: критерии отбора, способы контроля, оценки и развития. Также не осталось без внимания и внедрение абсолютно новых технологий, методик и практик в области работы с подрядными организациям. Обсуждались реальные примеры из практики участников дискуссии.

На обсуждение были вынесены ключевые вопросы:

  • Практики управления подрядчиками для основных видов производства: стройка, завод, добывающие предприятия.
  • Цикл управления подрядными организациями.
  • Процесс инициации договора, предварительного отбора организаций и закупки.
  • Процесс подготовки к работам (мобилизация, допуск, обучение).
  • Контроль за работами подрядных организаций (все виды, включая видеоконтроль, носимые браслеты, супервайзинг, суперинтенданство)
  • Рейтингование порядных организаций (плюсы и минусы).
  • Формирование отраслевого сообщества подрядных организаций (нужна или нет единая база данных о работе подрядчиков между заказчиками – ее возможности и недостатки).
  • Что делать когда в регионе нет подрядчика – как развивать и привлекать.
Форум получился поистине масштабным:

8 900 участников;
5 000 экспонентов выставки;
более 60 компаний ТЭК, принявших участие в выставке;
более 40 мероприятий деловой программы.

Один из наиболее подходящих инструментов для такой оценки – ситуационный тест. Он имеет ряд ключевых отличий, которые становятся преимуществом при изучении культуры безопасности.

Обо всем этом, а также об интересных находках в ходе разработки, об особенностях получившегося теста и возможностях его применения консультанты «ЭКОПСИ» и «ЭКОПСИ Экопси» расскажут на вебинаре.

Ключевые темы

  • Что такое ситуационный тест?
  • В чем его преимущества как способа оценки?
  • Какие интересные находки были обнаружены в ходе разработки и какие возможности дает применение теста?
Журнал Business Lifehack

Эксперт ЭКОПСИ, Михаил Балакшин, руководитель практики «Индустриальный консалтинг» дает комментарии по теме.
В сложной экономической ситуации и в условиях закрытых границ поддерживать оборудование в технически безопасном состоянии стало сложнее
— Действительно, бытует такое мнение, что в России все такие дремучие, а на Западе — сплошь прогрессивные. Но если разбирать кейсы компаний, которые одновременно работают на площадках в Европе, Соединенных Штатах и России, — я бы не сказал, что картина в филиалах драматически разная, — считает Михаил Балакшин, партнер и руководитель направления «Индустриальный консалтинг» в компании «ЭКОПСИ Консалтинг» — Наверное, лет десять лет назад ситуация по травматизму и аварийности у нас и за рубежом сильно отличалась, но сейчас всё достаточно похоже. Есть даже конкретные кейсы из ритейла, например, где показатели безопасности в европейских филиалах хуже, чем в рамках внедрения ESG и других западных практик.
Вслед за лидерами к современной культуре производственной безопасности разворачивается все больше предприятий второго эшелона

— При диагностике культуры производственной безопасности на предприятии мы в ЭКОПСИ пользуемся собственной методологией, построенной на базе адаптированной модели Хадсона\Бредли, — рассказывает Михаил Балакшин, — Она устанавливает жесткую взаимосвязь между уровнем развития корпоративной культуры и уровнем культуры безопасности. Наши исследования и опросы показывают, что более половины всех компаний в России исповедуют культуру силы — и, следовательно, находятся на реактивном уровне обеспечения безопасности.

Именно с этим фактом, по мнению Михаила Балакшина, связаны трудности в развитии культуры безопасности в России. Промышленные компании пытаются внедрить практики и инструменты, к которым не готовы. Чтобы достичь близких к нулю показателей инцидентов, предприятия должны подниматься на всё более высокие уровни развития культуры. От силы — к согласию через правила и успех. От реактивной культуры безопасности — к совершенствующейся, через промежуточные ступени.

От реактивной культуры безопасности к совершенствующейся, через промежуточные ступени

— Стиль менеджмента колоссально влияет на отношение людей к вопросам безопасности и их поведение в этой области, — утверждает Михаил Балакшин, — В авторитарной культуре силы правильно не то, что написано в стандартах, а то, как сейчас сказал про это руководитель. И поэтому на таком предприятии очень сложно внедрить регулярные вещи в области безопасности. В подобных ситуациях мы предлагаем использовать сильные стороны сложившейся культуры. Но нужно понимать, что если остаться в культуре силы, то в вопросе аварийности и травматизма мы остановимся на полпути. Чем отличается, допустим, проактивный уровень безопасности от реактивного? В том, что человек на своем рабочем месте проактивно смотрит на разные возможности и риски, в том числе — существенно выходя за пределы своих должностных обязанностей и инструкций. В реактивной модели я надеваю СИЗ, когда на меня строго посмотрит или прикрикнет руководитель. На следующем, вовлекающем, уровне я соблюдаю правила, даже когда на меня не смотрят. Еще уровнем выше — я включаю голову и смотрю шире: а что там с соседом, что в целом с процессом и какие здесь есть риски, о которых другие не подумали.

— Суть подхода «Газпром нефти» заключается в том, чтобы сфокусироваться на приоритетных рисках и выстроить систему управления барьерами, которые компания и каждый на своем рабочем месте должен удерживать, чтобы нейтрализовать эти риски, — поясняет Михаил Балакшин, — Интерес этого инструмента, во-первых, в системном подходе с большим вовлечением производственных руководителей. Во-вторых, любопытен фокус на управление барьерами, мероприятиями по предотвращению рисков. Получилась конкретная, предметная программа, которая дает хорошие результаты.

От реактивной культуры безопасности к совершенствующейся, через промежуточные ступени

— Стиль менеджмента колоссально влияет на отношение людей к вопросам безопасности и их поведение в этой области, — утверждает Михаил Балакшин, — В авторитарной культуре силы правильно не то, что написано в стандартах, а то, как сейчас сказал про это руководитель. И поэтому на таком предприятии очень сложно внедрить регулярные вещи в области безопасности. В подобных ситуациях мы предлагаем использовать сильные стороны сложившейся культуры. Но нужно понимать, что если остаться в культуре силы, то в вопросе аварийности и травматизма мы остановимся на полпути. Чем отличается, допустим, проактивный уровень безопасности от реактивного? В том, что человек на своем рабочем месте проактивно смотрит на разные возможности и риски, в том числе — существенно выходя за пределы своих должностных обязанностей и инструкций. В реактивной модели я надеваю СИЗ, когда на меня строго посмотрит или прикрикнет руководитель. На следующем, вовлекающем, уровне я соблюдаю правила, даже когда на меня не смотрят. Еще уровнем выше — я включаю голову и смотрю шире: а что там с соседом, что в целом с процессом и какие здесь есть риски, о которых другие не подумали.

— Суть подхода «Газпром нефти» заключается в том, чтобы сфокусироваться на приоритетных рисках и выстроить систему управления барьерами, которые компания и каждый на своем рабочем месте должен удерживать, чтобы нейтрализовать эти риски, — поясняет Михаил Балакшин, — Интерес этого инструмента, во-первых, в системном подходе с большим вовлечением производственных руководителей. Во-вторых, любопытен фокус на управление барьерами, мероприятиями по предотвращению рисков. Получилась конкретная, предметная программа, которая дает хорошие результаты.

Какими должны быть первые шаги руководителя, решившегося изменить культуру безопасности на своем предприятии?

Михаил Балакшин, партнер, руководитель направления «Индустриальный консалтинг» в компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

— Первая фундаментальная вещь: посмотреться в зеркало. Причем, вместе со своей командой. В любой компании команда задает тон процессам. Какой инструмент ни возьми, он будет малоосмысленным и малопригодным, пока вы не признаетесь в наличии проблем и своем формальном отношении к безопасности.

Поэтому первое — провести самодиагностику и определить, на каком уровне развития корпоративной культуры и культуры безопасности вы находитесь. Понять, что ваш уровень недостаточно высок, чтобы внедрять сложные инструменты и решения.

Второе: необходимо выбрать меры, которые актуальны для вашего типа корпоративной культуры и могут дать быстрый эффект. Начать директивно реализовывать программу по ключевым видам рисков: например, связанным с транспортной безопасностью или газоопасными работами. Это даст понятный, быстрый выхлоп.

Источник: Российская газета

– Наша деловая игра по оценке рисков и степени их влияния на безопасность была разработана специально для предприятий концерна «Росэнергоатом». Некоторые элементы программы присутствовали и в других тренингах, но в сочетании с инструментами предотвращения ошибок персонала, работающего на АЭС, такой комплект был собран впервые, – отметил ведущий тренинга, руководитель практики АО «ЭКОПСИ Консалтинг» Анатолий Комаров.

Системная работа по повышению уровня безопасности деятельности подрядных организаций ведется более года. За это время независимые эксперты провели десятки интервью — как с сотрудниками Нововоронежской АЭС, так и с представителями подрядных организаций. Организовали мастер-классы, тренинги, круглые столы, разработали методические рекомендации и обучающие материалы.

– Сейчас этап «пилотирования» программы заканчивается. В начале 2022 года мы подведем окончательные итоги на уровне концерна «Росэнергоатом». Для этого проекта мы активно использовали опыт других крупных компаний, но сложность в том, что этот опыт нельзя просто взять и переложить на атомную промышленность. Поэтому необходимо было адаптировать все наши знания, исходя из требований ГК «Росатом», – сообщила руководитель проекта АО «ЭКОПСИ Консалтинг» Наталья Ильина.

После подведения итогов проекта опыт Нововоронежской АЭС будет растиражирован на все атомные станции России и другие предприятия атомной отрасли. В этой работе персонал Нововоронежской АЭС выступит в качестве экспертов.

В результате игры вы
  • Познакомитесь с понятием «Культура безопасности» и моделью ее оценки, а также освоите рычаги влияния, описанными в модели S*AVE
  • Поймете взаимосвязь между развитием культуры безопасности и ростом экономических показателей предприятия
  • Научитесь использовать лучшие практики для минимизации риска наступления нежелательного события
Сертификат NEBOSH — это документ, подтверждающий прохождение обучения по промышленной безопасности. Обучение длится 10 дней, после чего сдается экзамен и при его успешном прохождении выдается сертификат специального образца.

О том, что дает этот сертификат и что меняется после обучения, рассказывает Дмитрий Гордиенко, директор проектов HSE, Industry Consulting. Дмитрий закончил технический институт и более 12 лет проработал в сфере охраны труда. В 2014 году получил сертификат NEBOSH и после прохождения обучения в его карьере многое изменилось.

Что меня привело к обучению NEBOSH?
Еще в 2008-м году, работая в направлении «Охрана труда», я заметил, что знания некоторых коллег значительно превосходят мои. Я задавал им вопросы, чтобы разобраться в непонятном для меня и тогда выяснил, что они обучались и получили сертификат NEBOSH. В тот момент я впервые задумался, что наверное сертификат NEBOSH необходим, если ты хочешь чего-то добиться в профессиональной сфере.Я узнал об этом обучении, но оно было очень дорогостоящим и я решил отложить это обучение на время.

Через несколько лет, набравшись опыта, я решил попробовать сменить работу, планируя попасть в международную компанию на руководящую должность в отдел охраны труда и промышленной безопасности. На интервью задавались довольно сложные вопросы, над которыми я раньше даже не задумывался, эти вопросы поставили меня в тупик. Тогда я понял, что не вижу целостную структуру системы управления охраной труда: не понимаю, где в этой системе находятся отдельные элементы, что им свойственно, их роль, как выстроить процессы, чтобы все инструменты управления охраной труда работали эффективно. Если в разговоре с руководителями, я мог взять время и поискать ответы в интернете и других источниках, то в случае с собеседованием такой возможности у меня не было — нужно было отвечать здесь и сейчас. И иногда приходилось отвечать наугад. Мне не хватало определенных знаний, но я мог их получить, пройдя обучение NEBOSH. Это стало главной движущей силой, которая позволила приблизиться к мечте — работе в международной компании.

Последним аргументом к обучению для меня стало то, что однажды уже на финальном этапе отбора на должность, при одинаковых профессиональных качествах и опыте, компания отдала предпочтение кандидату, у которого был сертификат NEBOSH.

Что же изменилось, после прохождения обучения?
До обучения я работал на таких позициях, как специалист по охране труда и консультант в области охраны труда. Знания, полученные на курсе NEBOSH, позволили мне успешно пройти отбор на руководящую позицию в сфере охраны труда. Опыта у меня было достаточно, а теперь еще и знания обновились и усовершенствовались.
Важно отметить, что курсы NEBOSH мне пригодились не только в интервью. В одной из компаний, где я работал руководителем функции «Охраны труда», мне удалось организовать обучение на курсах NEBOSH директоров заводов. Сначала курс прошли всего 8 человек, но даже на их примере мы увидели, что после обучения директора стали больше привержены безопасности: до курса они сопротивлялись изменениям, а после обучения стали их поддерживать, лучше понимать процессы в системе охраны труда, осознали, как отдельные инструменты встроены в комплексную систему.

Видимые результаты, после обучения
Я сам опрашивал коллег, прошедших обучение. Все говорили примерно одно и то же: курс помог понять суть работы при риск-ориентированном подходе, расширил кругозор и дал представление о лучших международных практиках. После прохождения обучения все участники беспрепятственно сдали экзамен и получили сертификат.

Чтобы понять насколько обучение на курсах NEBOSH эффективно, мы проделали интересную работу: сначала перед обучением участники проводили аудит на рабочих местах, определяли риски, вырабатывали мероприятия по их минимизации. Такую же работу провели после обучения, и тут руководители выявили гораздо больше рисков и предложили множество вариантов для их минимизации. Для нас тогда это был очень хороший показатель полезности обучения. Все участники сертификации NEBOSH отмечали, что кроме знаний и навыков по управлению рисками, прохождение обучения помогает в понимании устройства системы охраны труда в целом, что очень полезно в повседневной работе.

Ключевые темы

16 сентября в 15.00 (мск), перед стартом курса на получение сертификата NEBOSH IGC, консультанты ЭКОПСИ провели вебинар, где рассказали о содержании программы и формате обучения.

Тема вебинара: Что такое сертификат «NEBOSH – International General Certificate» (Международный общий сертификат по охране труда).

  1. Отличие от прочих курсов в области охраны труда
  2. Ценность сертифицированных специалистов на рынке труда
  3. Особенности применения полученных знаний и навыков в России
  4. Обзор двух тем входящих в тренинг:
    • Мониторинг и измерения показателей безопасности труда
    • Химические и биологические агенты
  5. Роль экспертов Industry Consulting в обучении «NEBOSH — IGC»

Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21