Как расследовать несчастные случаи, чтобы избежать их повторения?

На предприятии произошел несчастный случай.
Подрядная организация проводила работы по замене покрытия крыши одного из цехов. Работы велись на высоте 17 метров. Удалили старое покрытие, после чего планировалось застелить новое. Но поскольку предприятие было довольно старое и ремонт давно не производили. Во время удаления старого покрытия скопились так называемые биг бэги с мусором. Под весом этих биг бэгов крыша проломилась. Человек, оказавшийся рядом в этот момент, полетел вниз с высоты 17 метров. Закончилось все летальным исходом.

В нашем новом подкасте Анатолий Комаров и Сергей Винник в том числе и на этом примере разбирают, как необходимо проводить расследование несчастных случаев так, чтобы они не повторялись. Ведь расследование происшествий — это не просто разбор инцидента. Это стратегический инструмент, который позволяет выявить и устранить их коренные и системные причины. Вот, например, интересный факт: независимое расследование выявляет в среднем в 2-3 раза больше мероприятий для устранения истинных причин происшествия, чем первичное внутреннее расследование.

Как же поступить правильно: пригласить внешних экспертов и ограничить внутренней командой? Когда какой вариант будет более «рабочим»?

Почему происшествия повторяются? Основная причина — потому что расследования часто превращаются в поиск виноватых или в процедуру для галочки.

На совместном вебинаре с Виталием Сорокиным, и. о. старшего менеджера УОТиПБ Магнитогорского металлургического комбината (ММК), разобрали, как выстроить системный процесс, который действительно устраняет коренные причины и ломает цикл повторяющихся инцидентов.

Также обсудили, с чего начинали процесс в компании ММК, какие ошибки исправляли, каких результатов достигли в области развития культуры безопасности и управления рисками. Представили готовый алгоритм (от фиксации до SMART-мероприятий), рассказали, как распределяли роли участников, и поделились чек-листом для быстрой диагностики системы.

Спикеры:

Сергей Винник, директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ

Виталий Сорокин, и. о. старшего менеджера УОТиПБ ММК

Статья также опубликована на портале ОТ Медиа

---

Когда речь заходит об эффективности службы охраны труда и промышленной безопасности, разговор часто быстро сводится к одному вопросу: стало ли меньше травм. Это важный показатель, но сам по себе он уже давно не дает полной картины. Современная служба ОТиПБ отвечает не только за соблюдение требований и расследование происшествий. От нее ждут: снижения рисков, устойчивости производства, контроля подрядчиков, развития культуры безопасности и, все чаще, вклада в привлекательность компании как работодателя.

Мы проанализировали практики 30 российских компаний из шести отраслей: нефтегаза, энергетики, металлургии и горнодобычи, химии, ритейла, а также производства пищевых и других потребительских товаров. По этой выборке хорошо видно, как компании сегодня понимают задачи ОТиПБ, какие цели ставят и по каким показателям оценивают себя.

Зачем измерять эффективность ОТиПБ: три практические задачи

Оценка эффективности службы ОТиПБ нужна не для галочки. У нее есть три практические задачи.

1. Понять, где компания находится относительно рынка, какие подходы уже стали отраслевым стандартом и насколько зрелой выглядит ее система безопасности на фоне других. Это особенно важно для компаний, которые работают с крупными заказчиками, выходят на международные рынки или просто хотят перейти от формального соблюдения требований к более системному управлению рисками.
2. Построение стратегии функции. Пока безопасность описывается только как набор мероприятий, например, инструктажи, проверки, закупка СИЗ, обучение, она остается функцией поддержки. Но как только у компании появляются понятные ориентиры (снижение травматизма (LTIFR), исключение смертельных рисков, усиление контроля подрядчиков или развитие культуры безопасности), ОТиПБ становится частью управленческой стратегии.
3.  Управляемость. Любая функция становится по-настоящему управляемой только тогда, когда у нее есть понятные цели. Формулировка вроде «повышать безопасность» звучит правильно, но ей трудно управлять. Конкретные, измеряемые цели позволяют оценивать результат и связывать его с действиями команды.

Как расширилась зона ответственности службы ОТиПБ: от инструктажей до контроля подрядчиков

Базовый набор задач знаком всем: соблюдать требования законодательства, предотвращать травмы, контролировать условия труда, организовывать обучение, проводить медосмотры, расследовать происшествия. Но у зрелой функции круг задач гораздо шире.

В тяжелых отраслях служба ОТиПБ отвечает не только за людей, но и за устойчивость процессов. Это означает: контроль смертельных и тяжелых рисков, работу с подрядчиками, профилактику аварий и пожаров, развитие лидерства руководителей, анализ слабых сигналов, таких как почти случившееся происшествие (near miss) и микротравмы, а также контроль того, насколько качественно выполняются корректирующие мероприятия.

Такой расширенный подход особенно заметен в нефтегазовой, химической и металлургической отраслях, где безопасность тесно связана с надежностью оборудования и стабильностью производства.

«Цель ноль», снижение травматизма или развитие культуры: какие цели компании ставят перед собой

Анализ 30 компаний показал, что цели компаний можно уложить в три устойчивые модели.

Первая модель — ориентация на «цель ноль». Чаще всего компании формулируют цели через нулевые показатели:

• нулевой смертельный травматизм,
• ноль несчастных случаев,
• ноль аварий,
• ноль пожаров.

У «Транснефти» это прямо закреплено в программе «Цель Ноль», где речь идет о нуле аварий, инцидентов и несчастных случаев. «Интер РАО», в свою очередь, ставит долгосрочную цель отсутствия смертельных и групповых тяжелых случаев по вине работодателя.

Вторая модель более прагматична. Здесь компании говорят не о нуле как идеале, а о количественно измеримом снижении.

Например, «Северсталь» зафиксировала цель по коэффициенту частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR) на уровне 0,45 к 2028 году и одновременно поставила цель выйти на ноль смертельных случаев к тому же горизонту. «Магнит» ставит задачу сократить число несчастных случаев с временной потерей трудоспособности на 50% к 2025 году при отсутствии смертельных исходов.

Есть и третья модель: она чаще встречается в ритейле и некоторых пищевых компаниях. Здесь цели звучат мягче: безопасные условия труда, снижение рисков, профилактика, обучение, развитие культуры безопасности.

Сложности сравнения: почему одинаковые цели могут означать разное

На первый взгляд может показаться, что компании можно легко выстроить в ряд: у кого выше амбиции, у кого лучше система. На практике все сложнее.

Во-первых, цели не всегда сформулированы количественно. У части компаний они остаются качественными: обеспечить безопасные условия труда, повысить осведомленность сотрудников, совершенствовать систему управления рисками, развивать лидерство в безопасности.

Например, у «Транснефти» цели и задачи раскрыты именно в таком содержательном формате, через безопасность условий труда, минимизацию рисков, обучение и развитие культуры безопасного труда.

Во-вторых, одинаковые метрики считаются по-разному. Даже если цели выражены через метрики, сами метрики не всегда сопоставимы напрямую. Разные компании считают показатели на разной базе, одинаковое название показателя еще не означает полного методологического совпадения.

РУСАЛ, например, использует расчет на 200 тысяч отработанных человеко-часов и включает подрядчиков, тогда как «Уралхим» раскрывает коэффициенты частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR) и общего регистрируемого травматизма (TRIR) на 1 миллион рабочих часов. «Интер РАО» параллельно использует коэффициент частоты травматизма на 1 000 работников.

Именно поэтому при оценке эффективности важно смотреть в двух плоскостях:

• содержательной – какие приоритеты компания вообще считает важными;
• метрической – насколько эти приоритеты переведены в конкретные КПЭ, которые можно отслеживать и сравнивать.

По каким показателям компании оценивают себя: базовые и опережающие метрики ОТиПБ

Несмотря на разницу в подходах, у рынка уже сложился базовый набор метрик. Главный показатель, который чаще всего встречается в отчетности – это коэффициент частоты травм с потерей трудоспособности (LTIFR/LTIF). Его используют компании из самых разных отраслей, от металлургии и химии до ритейла и энергетики. Второй обязательный слой – информация о смертельных случаях.

Компании с более зрелым уровнем безопасности идут дальше. Они добавляют:

• TRIFR/ TRIR/TRIF, то есть более широкий показатель общего регистрируемого травматизма
• отдельно показывают данные по подрядчикам. Это особенно важно, потому что для многих компаний существенная часть рисков сосредоточена именно во внешнем контуре, а не только среди собственного персонала.

Еще один заметный тренд – переход от чисто итоговых показателей к опережающим. В отчетах все чаще появляются почти случившиеся события, микротравмы, поведенческие аудиты, сообщения о рисках, обучение, карты опасностей, результаты проверок и данные по устранению нарушений.

Такая логика хорошо видна, например, у «Черкизово» и «ЭЛ5-Энерго», где внимание уделяется не только тому, что уже произошло, но и тому, какие сигналы могут предупредить серьезное происшествие.

В тяжелой промышленности к этому набору добавляются и показатели безопасности производства: аварии, пожары, инциденты на опасных объектах, а также process safety metrics (показатели безопасности технологических процессов). Это особенно характерно для компаний, где ошибка может привести не только к травме, но и к крупному технологическому событию.

Реактивная и проактивная логика оценки: как отличить зрелую функцию от формальной

Хороший способ понять зрелость функции, посмотреть, какие именно цели она преследует.

Реактивная логика строится вокруг уже случившихся событий: снизить число травм, сократить коэффициент травматизм, не допустить смертельных случаев. Такая система видит последствия, но не всегда видит причины.

Проактивная логика смещает фокус на предупреждение. Здесь важны не только сами травмы, но и выявление опасностей, качество оценки смертельных рисков, дисциплина при выполнении опасных работ, работа с подрядчиками, поведенческие наблюдения, активность руководителей, сообщения о почти случившемся происшествии и скорость закрытия критических нарушений.

Именно сочетание реактивных и проактивных целей позволяет по-настоящему оценить, насколько служба ОТиПБ влияет на безопасность, а не просто фиксирует ее последствия в отчетности.

Пять направлений для объективной оценки службы ОТиПБ

Опираясь на исследование, можно выделить пять направлений, по которым стоит оценивать эффективность службы.

1. Соблюдение требований: результаты проверок, аудитов, соответствие внутренним и внешним стандартам, отсутствие критических нарушений.
2. Итоговые результаты: коэффициенты травматизма (LTIFR, TRIFR), смертельные и тяжелые случаи, профессиональные заболевания, дни работоспособности.
3. Контроль критических рисков: управление смертельными рисками, опасными работами, подрядчиками, аварийностью, пожарами, надежностью барьеров безопасности.
4. Уровень культуры безопасности: пости случившиеся происшествия, микротравмы, поведенческие аудиты, вовлеченность руководителей и сотрудников.
5. Влияние на бизнес: снижение простоев, устойчивость производства, качество рабочей среды, удержание персонала и репутация компании как работодателя.

Мы можем наблюдать, что подход к оценке ОТиПБ становится заметно более зрелым. Компании все реже ограничиваются декларацией о соблюдении требований и все чаще формулируют цели в терминах нулевой терпимости, измеримого снижения травматизма и контроля критических рисков. При этом главный вывод остается простым: эффективная служба ОТиПБ, это не та, у которой просто низкий показатель травматизма, а та, которая умеет предупреждать происшествия, удерживать под контролем риски и делать безопасность частью устойчивой работы бизнеса.

Полную версию исследования с детализацией по шести отраслям можно скачать под заголовком статьи.

Если у вас есть вопросы или вы хотите обсудить тему подробнее – напишите нам на эл. почту hse@ecopsy.ru

В этом подкасте старший партнер ЭКОПСИ Михаил Балакшин и Андрей Александрович Черепов, один из топ-экспертов России в области управления производством и развития культуры безопасности, на примерах уже реализованных проектов разбираются, как правильно выстроить процесс трансформации производственных вертикалей, какие инструменты работы с командой являются самыми эффективными, как и зачем повышать уровень вовлеченности персонала.

Статья была подготовлена в соавторстве с А.И. Андрейко, руководителем департамента по производственной безопасности «Эн+ Генерация»

Статья также опубликована на портале ОТ Медиа

---

Как защищать бюджет на безопасность, а не ходить за ним с протянутой рукой

Типичный запрос на финансирование от функции ОТ и ПБ звучит так: «Нам нужен бюджет, потому что так требует закон / так у всех / это для развития культуры безопасности».

Типичная реакция топ-менеджмента: «Очередная статья затрат без понятной отдачи. Звучит благородно, но зачем столько?»

Пока функция ОТ и ПБ говорит языком нормативов и эмоций, а руководство – языком рисков, потерь и окупаемости, бюджет на развитие безопасности будет проигрывать любому проекту, который обещает рост выручки или сокращение затрат.

Хочешь результата – придется говорить с руководством на одном языке. Частично мы уже говорили об этом в прошлой статье про целеполагание, а сегодня коснемся защиты бюджетов.

Почему бюджеты на развитие ОТ и ПБ режут в первую очередь

Большинство запросов на финансирование выглядят как набор благих намерений:

• «это для развития культуры безопасности»;
• «так делают на всех серьезных предприятиях»;
• «это важно, чтобы люди были довольны».

Все эти аргументы верные. Но для бизнеса – чаще всего недостаточные.

С точки зрения руководства там нет трех вещей:

• цифрового эффекта – сколько финансов сохраним, а простоев, рисков – уберем;
• приоритезации – что из этого критично, а что «было бы хорошо иметь»;
• связи с целями компании – производительность, надежность, прибыльность.

Поэтому, когда в одном списке лежит проект по модернизации линии, который обещает +5% к выпуску продукции, и проект по безопасности, описанный словами «нам это очень нужно», исход предсказуем.

Пока представитель ОТ и ПБ приходит с «хотелкой», а не с инвестиционным кейсом, он заведомо слабее функций с понятным финансовым эффектом.

Превращаем «хотелку» в инвестиционный проект

Хорошая новость: инвестиционный кейс по безопасности собирается по той же логике, что и любой другой.

У любого запроса на бюджет должна быть простая, узнаваемая структура.

Теперь – приведем пример, чтобы было понятно, как это может выглядеть на живом кейсе.

Трансформация процесса внутренних расследований как инвестиционный проект

Представим крупное предприятие или даже холдинг с несколькими производственными площадками. За год там происходит, условно, 100 происшествий, из них 5–7 тяжелых и смертельных несчастных случаев.

Сейчас расследования формально проводятся по требованиям законодательства:
формы заполнены, комиссии собраны, выводы сделаны. На практике:

• одни и те же сценарии повторяются из года в год;
• руководители и специалисты воспринимают расследование как «обязательную бумагу»;
• реальные причины (процессы, организация работ, планирование, обучение, проектные решения) остаются нетронутыми.

Если посчитать потери, может оказаться, что:

• прямой ущерб (ремонт оборудования, лечение, выплаты пострадавшим, штрафы) – это, допустим, 8 млн рублей в год;
• косвенные (время членов комиссии, простои, недовыпуск и/или брак, переработки персонала, переносы ремонтов) – еще 10–15 млн;
• итого порядок величины – 15–22 млн рублей ежегодно.

Теперь вы хотите запросить бюджет на консалтинговый проект по трансформации внутренних расследований. Как это обычно звучит:

«Нам нужен внешний консалтинг, чтобы наладить расследования, обучить экспертов и разработать стандарт. Это стоит 6 млн рублей».

Как это слышит спонсор: «6 млн на непонятные тренинги и бумагу». Как можно упаковать это по-другому?

1. Сформулировать проблему в деньгах и повторяемости

«За последние два года из-за повторяющихся инцидентов мы потеряли не менее 30 млн рублей (ремонты, простои, недовыпуск). При этом большинство случаев – типовые, по одинаковым сценариям.

Не у всех специалистов хватает опыта и знаний, чтобы проводить полноценный глубокий анализ в каждом расследовании; качество мероприятий не такое высокое, как хотелось бы. Где-то мы идем на компромисс из-за большого количества расследований одновременно. В итоге мы платим за одни и те же ошибки по кругу».

2. Описать, что именно вы собираетесь менять

Например, проект может включать:

• независимые расследования на нескольких площадках и/или аналитику эффективности процесса;
• разработку нового стандарта: четкие роли, этапы, фокус на первопричинах, а не на виновниках;
• обучение ключевых руководителей и членов комиссий на реальных кейсах;
• внедрение простого цифрового инструмента для сбора данных и анализа причин;
• сопровождение первых 5-10 расследований в новом формате.

Это важно проговорить не как «тренинги и формы», а как изменение управленческого процесса.

3. Показать логику эффекта

Вы не можете гарантировать, что все исчезнет, но можете честно оценить:

• сегодня повторяемость типовых инцидентов, например, 6-8 случаев в год;
• ежегодные потери от таких инцидентов – 8 млн рублей;
• ваша цель – за 3 года снизить повторяемость таких случаев как минимум на четверть.

То есть ожидаемый эффект – экономия порядка 2 млн рублей в год за счет того, что компания перестанет наступать на одни и те же грабли.

Если консалтинговый проект, обучение и внедрение стоят, условно, 6 млн рублей, то:

• на горизонте 4 лет проект выходит в плюс (суммарный эффект 8+ млн при вложении 6 млн);
• дальше это становится встроенной практикой с постоянным эффектом.

Формулировка для директора:

«Сейчас мы каждый год тратим 8 млн рублей на последствия инцидентов, значительная часть которых повторяется по одним и тем же причинам.

Проект по трансформации расследований стоит 6 млн рублей. Если мы хотя бы на четверть снизим повторяемость типовых случаев, вложения окупятся за 3 года и далее будут приносить экономию 2 и более млн рублей ежегодно.

Одновременно уменьшается риск тяжелого и смертельного случая по этим же сценариям, который может обернуться десятками миллионов и репутационным ударом».

Это уже не «дайте денег на консалтинг», а инвестиция в снижение повторяющихся потерь.

Где взять цифры, если «у нас ничего не посчитано»

Главный страх специалистов по ОТ и ПБ – «мы не финансовые аналитики, мы не умеем все это считать». Не нужно быть экономистом: достаточно использовать несколько доступных источников.

1. Внутренняя статистика и происшествия

• несчастные случаи, инциденты, почти-происшествия;
• часы простоя оборудования, брак;
• ремонты, переработки и замены персонала.

Можно хотя бы за 1–2 года прикинуть потери в порядке величины. Не важно, будет это 12,525 млн или 10–15 млн – важно показать масштабы и логику расчета.

2. Опыт других, кто уже внедрял такие меры

• кейсы в вашей отрасли;
• примеры из других отраслей с похожими рисками;
• материалы конференций и открытые презентации.

Фраза «компания N после внедрения аналогичного решения сократила аварийные простои на 30%» всегда звучит убедительнее, чем «нам кажется, что это поможет».

3. Научные и отраслевые исследования

• влияние культуры безопасности на производительность и текучесть персонала;
• эффекты конкретных мер: от телематики до программ обучения.

Не нужно цитировать статьи по ГОСТу. Достаточно 1–2 понятных графиков и выводов: «при таком подходе компании в среднем теряют столько-то, при другом – вдвое меньше».

4. Мнения и опыт сотрудников

• короткие опросы: где опаснее всего, что мешает работать безопасно;
• фокус-группы с сотрудниками, особенно рабочим персоналом.

Фраза «72% водителей считают, что усталость и давление по срокам подталкивают к агрессивному вождению» – уже аргумент. Тем более, если его связать с реальными ДТП и данными по расходу топлива.

5. Пилоты и эксперименты

• запустить мероприятие на одном участке;
• измерить «до» и «после»: количество нарушений, инцидентов, простоев;
• экстраполировать эффект на весь парк или объект.

Пилот – лучший друг любого проекта: он дешевле большого запуска и дает реальные цифры, а не веру.

Приоритезация: из списка хотелок – в портфель проектов

Просить «все и сразу» – надежный способ не получить ничего. Чтобы этого избежать, нужно честно разложить свои инициативы по нескольким параметрам:

• уровень риска (тяжесть последствий + вероятность);
• ожидаемый эффект (рубли, часы простоя, снижение вероятности тяжелых событий);
• стоимость и ресурсоемкость;
• обязательность по закону и срокам проверок.

Дальше – простая логика:

• Первый приоритет – то, что одновременно критично по риску и жестко привязано к законодательству/проверкам;
• Быстрые победы – недорогие меры с заметным эффектом в ближайший год;
• Стратегические проекты – дорого, но радикально меняет картину на горизонте 3– 5 лет.

К руководству стоит выходить не с «сорока пунктами в Excel», а с портфелем из 3–5 проектов, у каждого из которых есть свое место в этой матрице.

Как разговаривать с руководством: структура встречи

Даже лучший кейс можно «убить» неправильной подачей. Рабочая структура встречи может выглядеть так.

1. 1. Подготовка

• за пару дней отправить короткую записку или 3–5 слайдов: проблема – решение – деньги;
• заранее обсудить позицию с союзниками: производством, HR, финансами.

2. Структура выступления

• «В чем проблема для бизнеса»
  Цифры потерь, риски простоев, штрафы, угрозы плану поставок.
• «Что будет, если ничего не делать»
  – продолжение текущих потерь;
  – рост вероятности тяжелого события;
  – конкретные риски по надзорным органам и клиентам.
• «Что может сработать»
  – несколько вариантов: быстрые победы, стратегические решения, пилот;
  – показать, что вы видите альтернативы, а не один-единственный «мой любимый проект».
• «Во что это обойдется и что мы выигрываем»
  – стоимость, этапность;
  – ожидаемый эффект, окупаемость, сценарий «ничего не делать».
• «Какова моя роль в том, чтобы это сработало»
  – что вы как эксперт по ОТ и ПБ берете на себя;
  – какие решения ждете от топ-менеджмента;
  – какие ресурсы нужны помимо денег (люди, время руководителей, доступ к данным).

3. Типичные ошибки при защите бюджета

• уход в детали технологии: марка датчика не важнее, чем масштаб потерь;
• игра на страхе: катастрофы и взрывы без расчета вероятности и последствий создают эмоцию, но не обращаются к логике;
• позиция «или все, или ничего» без альтернатив;
• отсутствие плана «Б» на случай частичного финансирования.

Мини-кейс: как телематика для автомобилей превратила безопасность в источник экономии

На одном предприятии несколько лет подряд не могли согласовать проект по внедрению системы мониторинга стиля вождения для служебного транспорта и подрядчиков.

Аргументы звучали стандартно: «так безопаснее, меньше ДТП, так требует политика компании». Руководство слушало вежливо и с интересом, но откладывало внедрение.

Точка перелома наступила, когда инициаторы:

1. Пересобрали проблему на бизнес-языке
   Посчитали за два года:
   • число ДТП и почти-аварий;
   • простои машин и сорванные выезды;
   • ремонты, страховые выплаты, штрафы;
   • переработки, замены водителей и скрытые затраты (например, время участников расследования).

Выяснилось, что суммарные потери сопоставимы с ценой проекта за 2–3 года.

2. Упаковали кейс в три слайда
   – «Проблема для бизнеса»: реальные потери и риски;
   – «Решение и сценарий пилота»: ограниченный парк, конкретные площадки;
   – «Деньги и эффект»: стоимость, ожидаемая окупаемость 1,5–3 года, варианты масштабирования.
3. Предложили пилот, а не сразу тотальный контроль
   Это сняло часть внутреннего сопротивления и позволило «пощупать» систему на практике.

В результате бюджет одобрили сначала в пилотном режиме, а через год – на масштабирование. Парадоксально, но после первого года проекта обнаружили влияние на снижение расхода топлива, меньший износ резины и тормозных систем. В итоге за расширение проекта активно голосовали не только ОТ и ПБ, а еще и эксплуатирующие и финансовые службы.

Вместо вывода: ОТ и ПБ как партнер по бизнесу

Ищете бюджет на безопасность – перестаньте продавать «страшилки» и «хотелки».
Продавайте снижение потерь, стабильность производства и защиту прибыли.

Важно помнить три вещи:

• любая мера по ОТ и ПБ должна отвечать на вопрос: что это дает бизнесу и в чем выгода;
• даже приблизительные расчеты лучше, чем «поверьте, это очень важно»;
• портфель проектов с приоритезацией всегда убедительнее, чем длинный список просьб.

Когда цели по безопасности переведены на язык бизнеса, защита бюджета становится логичным продолжением этого партнерства.

Следующий шаг – реализацию проектов и измерение эффекта, – мы рассмотрим в следующих статьях, чтобы ответить на вопрос, как не потерять доверие после того, как бюджет все-таки дали.

Статья подготовлена в соавторстве c Викторией Кабаковой, директором по консалтингу практики HR-маркетинг

---

Недавно в сети завирусилось видео.

(Включите звук при просмотре. Не рекомендуем смотреть за рулем!)

По словам автора, действие происходит в детском саду. Раздается пожарная тревога, но вместо стандартного сигнала звучит музыкальное сопровождение к стихотворению «Кошкин дом».

Можно предположить, какую задачу ставили перед собой авторы идеи: хотели привлечь внимание детей через знакомый контент, напомнить сюжет сказки о последствиях неосторожного обращения с огнем. Однако такой подход вызывает вопросы с точки зрения эффективности коммуникации об опасности.

Во-первых, нет четкости сигнала: он получился очень сложный для восприятия. В ситуации того же пожара не стоит разгадывать ребус — «А что это такое? Интересное прочтение всем известной сказки или все-таки надо бежать и спасаться?» Однозначный сигнал пожарной тревоги дает человеку возможность мобилизоваться, собраться и начать действовать. В ситуации, когда сигнал надо дополнительно проинтерпретировать, есть риск ошибки: человек либо проигнорирует опасность (просто не распознав ее), либо потеряет драгоценное время на понимание.

Во-вторых, нет четкого call-to-action, призыва, что нужно делать. Стандартный сигнал сопровождается оповещением: «Внимание, пожарная тревога. Срочно покинуть помещение». После «театра» со стихотворением ребенку непонятно, что делать. «Горит кошкин дом», а мне куда бежать?

В-третьих, сам по себе сигнал – жутковатый, иначе не скажешь, в лучших традициях хоррора и нагнетания обстановки (как раз из-за своей неуместности), он привносит дополнительную панику, растерянность, страх, но уж никак не мобилизует.

Что можно было бы сделать по-другому:

• Четко продумать, какой результат мы хотим получить — на какое поведение «работаем», какую реакцию хотим вызвать. Здесь разночтений нет — хотим сформировать правильное поведение взрослых и детей в детском саду в ситуации пожара, тренируем их для того, чтобы они при реальной угрозе действовали правильно, быстро и избежали неприятных последствий.
• Если традиционный сигнал пожарной тревоги кажется слишком резким, тяжелым для восприятия, выбивающим из колеи — действительно поискать замену, однозначную, четко считываемую, ведущую к нужному нам поведению.
•  Добавить объяснение и конкретные действия: зачем звучит тревога, что делать («Дети, покиньте помещение!»).
• Проверить формат сначала на небольшой группе, посмотреть реакцию, обсудить все риски.
• Ну а в идеале — не изобретать велосипеды, а следовать инструкциям и тщательно проработать ВСЮ программу действий в сложной ситуации и далее тренировать персонал детского сада и самих детей, с хорошими пояснениями, для чего это всё надо (кстати, тут и «Кошкин дом» реально пригодится, в его исходной версии с поучительным эффектом).

Иногда между «эффектно» и «эффективно» — очень тонкая грань. На наш взгляд, не стоит ее переступать, особенно в тех ситуациях, когда на кону безопасность.

А вы как думаете: идея замены привычного сигнала была изначально обречена или просто реализация подкачала?

Статья была подготовлена в соавторстве с А.И. Андрейко, руководителем департамента по производственной безопасности «Эн+ Генерация»

Статья также опубликована на портале ОТ Медиа

---

Когда «ноль несчастных случаев» перестаёт работать

Если бы предприятия действительно управляли «нулём несчастных случаев», многие уже давно рапортовали бы о победе. Но реальность другая. Высший менеджмент живёт в логике простоев, затрат, маржи и репутационных рисков. Цели по безопасности в большинстве компаний по-прежнему формулируются на другом языке – и поэтому проигрывают в конкуренции за внимание генерального директора и бюджет.

«Нулевой травматизм» звучит красиво на плакате. Но как управленческая цель он слаб. Руководителю неясно, за счёт чего этого «нуля» должны добиться, что именно придётся менять в управлении и как это отразится на доходах и расходах компании.

Почему «ноль несчастных случаев» – не лучший KPI для бизнеса

Формулировка «ноль несчастных случаев» – это, по сути, лозунг. Почему так?

При этом бизнес интересует другое:

• часы простоя и объём невыпущенной продукции;
• прямой материальный ущерб – ремонт, списания, брак;
• штрафы, страховые взносы, выплаты ФСС и другим инстанциям;
• человекочасы сотрудников, которые тратятся не на производство, а на больничные, участие в расследованиях и срочные совещания по «тушению пожаров».

И пока цели по ОТ и ПБ не говорят об этом напрямую, они остаются в разряде «социальной нагрузки», а не инструментом управления эффективностью.

Как думает бизнес и чем безопасность может быть полезна на самом деле

Язык топ-менеджмента по сути своей ясен и конкретен. Это:

• затраты (операционные и капитальные) – в том числе на безопасность;
• упущенная выручка/маржа из-за простоев, ограничения мощностей, потери клиентов;
• стоимость реализации риска – вероятность и масштаб событий, которые могут ударить по финансам, репутации и непрерывности бизнеса.

В этой логике безопасность – не про «хорошо/плохо», а про три вещи:

1. Стабильность производства: меньше непредвиденных остановок.
2. Защиту финансового результата: меньше потерь и штрафов.
3. Сохранение человеческого капитала: люди не выгорают и не уходят.

Переводим безопасность на бизнес-язык: как могли бы выглядеть цели

Посмотрим, как можно переформулировать привычные лозунги в цели, которые понятны директору.

Вместо: «ноль несчастных случаев»
Формулируем:

• «Ноль простоев производственных линий по причине несчастных случаев».
  Это сразу про доступность мощностей, план-факт по производству и сроки поставок клиентам.
• «Снижение прямого ущерба от происшествий на X% за год».
  Речь о рублях, которые предприятие перестанет терять из-за того, что после несчастных случаев потребовался ремонт оборудования, была забракована партия продукции, выплачены штрафы и компенсации и т.д.
• «Не более N часов вынужденного простоя по причинам, связанным с нарушением требований безопасности в год».
  Показатель, который легко сопоставить с выручкой и выполнением производственного плана.
• «Снижение страховых взносов / выплат ФСС и по искам на X% за 3 года». Это уже язык финансового директора: устойчивое сокращение постоянных расходов.

Вместо вывода: цель безопасности – не безопасность

Если убрать эмоции и лозунги, останется простая мысль:

Цель безопасности – не сама безопасность. Цель – сохранить людей, производительность и деньги компании.

Попробуйте посмотреть на свои текущие цели по ОТ и ПБ и задать прямой вопрос:

Если убрать из них слово «безопасность», останется ли что-то, что реально интересно вашему бизнесу?

Если ответа нет – это хороший момент, чтобы пересобрать систему целей.

В следующей статье мы поговорим о том, как использовать «переведённые» цели, чтобы отстаивать бюджет на ОТ и ПБ: какие цифры показывать топ-менеджерам, что приносить на рассмотрение и как говорить о касках, барьерах и тренингах языком окупаемости и возврата инвестиций.

 

Большинство компаний воспринимают безопасность как набор жестких правил и штрафов. Но ведущие мировые корпорации давно поняли: истинная безопасность – это часть корпоративной культуры. Отсутствие такой культуры приводит к авариям, травматизму, многомиллионным затратам и полной потере доверия со стороны сотрудников.

В этом выпуске Анатолий Комаров, руководитель практики «Производственное обучение», и Сергей Винник, директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство», обсудят, что такое культура безопасности и для чего она нужна.

Мы разберем, как понять, на каком уровне развития находится культура безопасности в вашей компании, и дадим практические инструменты для перехода на более высокий уровень. Культура безопасности – это не только забота о персонале, это мощный двигатель для повышения эффективности и прибыли производства, снижения рисков и улучшения общего климата в компании.

Из выпуска вы узнаете:
– Что такое культура безопасности и как она влияет на прибыль.
– Шкала измерения: Как понять, на каком уровне находится ваше предприятие.
– Пошаговая инструкция: Как развивать культуру безопасности с нуля.
– Финансовая выгода: Зачем культура безопасности нужна бизнесу.

Культура безопасности – это прямая инвестиция в прибыль. Смотрите, чтобы начать строить по-настоящему эффективный и безопасный бизнес!

Зачем нужна ещё одна статья про культуру безопасности?

В основе этой статьи —  результаты III Всероссийского исследования инструментов развития культуры безопасности, которое ЭКОПСИ проводило в 2025 году, а также массив собственных полевых наблюдений и диагностик российских производственных предприятий за несколько лет: как именно внедряются инструменты, что из этого живёт в реальной ежедневной практике, а что превращается в очередную папку на полке. Несколько цифр, чтобы понимать масштаб исследования: опрос охватил 30 компаний, 1800 участников, 10 отраслей; дополнительно проанализированы 11 компаний в трансформационных проектах, проведенных 32 диагностики культуры безопасности за 5 лет наблюдений.

В статье описано, как без лозунгов и «волшебных кнопок» ускорить прогресс развития культуры безопасности, как выстроить логическую последовательность действий и как не сделать безопасность ещё одной бюрократической нагрузкой. Выводы и рекомендации основаны на практическом опыте развития культуры безопасности участников исследования и опыте реализации комплексных трансформационных проектов ЭКОПСИ.

Ожидания против реальности.

Есть соблазн думать, что «если мы сейчас всё правильно организуем, то через полгода увидим качественный скачок». Но «взросление» культуры безопасности занимает больше времени и идёт неравномерно. В среднем предприятиям требуется 3–4 года, чтобы перейти на следующий уровень культуры безопасности, при условии, что на развитие выделяется достаточно ресурсов.

К тому же развитие разных направлений идёт с разной скоростью: где-то процесс идёт «по маслу», а где-то, наоборот, вязнет. Например, для нас было большой неожиданностью видеть, что направление «Служба ОТиПБ» развивается медленнее всего: переход на один уровень занимает более 5 лет.

Распространённость против эффективности.

Одна из частых ошибок предприятий — слепо копировать чужой успех. Многие гонятся за модой, популярными инструментами, надеясь, что «раз все делают — значит, работает». Но популярность не гарантирует эффекта: инструмент может быть на слуху, но не давать сдвига в поведении и управленческих практиках. По данным исследования, медианная оценка эффективности инструментов сегодня — 26% против более 70% в 2019 году, и это связано в том числе с разочарованием результатами «модных» ранее инструментов. При этом медианная распространённость инструментов — 61%.

Есть и другая ловушка — копирование «как у лидеров». Чужие практики без адаптации часто мимо цели. Большинство компаний, участвовавшие в исследовании,  опираются на внешние примеры, а разработку инструментов собственных инструментов «с нуля» показали 0% участников. К тому же 74% предприятий не отказываются от инструментов, которые свою функцию уже не выполняют, — и они продолжают «съедать» внимание и доверие людей.

Как отличить практичный инструмент от формального.

Живой инструмент меняет действия и решения в смене: появляется понятная обратная связь, снижается количество молчаливых согласий с нарушениями, руководители и мастера видят, что можно остановить опасную работу и не получить «по шапке». Формальный инструмент — это про стенд, рассылку, чек-лист и красивую афишу. Он тоже может быть нужен, но сам по себе редко что-то меняет.

Критерий простой: если инструмент помогает обнаруживать и закрывать опасности и риски сразу, а потом —  изменять систему, процессы и практики, он работает. Если же инструмент использует время и энергию, но не даёт ощутимого управленческого эффекта — он формальный.

С чего начать? В начале пути лучше всего работают простые и частые «точки контакта» с безопасностью. Обсуждения опасностей и рисков  в начале или конце смены, коллективные поощрения за внедренные инициативы и понятная модель лидерства для руководителя. Эти три инструмента входят в топ-3 одновременно по распространённости и по эффективности.  Важно не только «что», но и «как часто». «Минутки безопасности» проходят каждый день и чаще у 85% респондентов; регулярный контроль руководителями — еженедельно у 43%; право на остановку опасных работ фиксируется как минимум еженедельно у 30%.

Отдельная тема — нематериальная мотивация. 79% респондентов назвали «решение/ транслирование генеральным директором вопросов безопасности» самым эффективным способом нематериальной мотивации. При этом 77% предприятий используют индивидуальные показатели премирования, то есть каскадируют  посыл сверху системой материальной мотивации.

Роль службы ОТиПБ: от инспекции к партнёрству

Служба охраны труда и промышленной безопасности часто воспринимается как «внешний контролёр»: проверит, укажет, накажет. Такой образ тормозит развитие: производственники переносят на них ответственность, а сама служба оказывается завалена проверками и протоколами. Перелом наступает, когда ОТиПБ становится партнёром операционного менеджмента. И это вопрос не мнений, а динамики: переход по направлению «функция и структура ОТиПБ» — один из самых медленных и занимает более 5 лет. При этом инструменты развития HSE внедряют лишь 40% компаний, но тем не менее работу службы ОТиПБ сотрудники называют самым приоритетным направлением развития — 58%.  На практике это означает смену задач, ролей и компетенций. Вместо бесконечной гонки за нарушениями — настройка процессов планирования работ, сопровождение риск-ориентированных сессий, развитие у линейных руководителей навыка видеть и обсуждать опасные ситуации, помощь цехам в закреплении решений в технологических документах. Это не отменяет контроля, но возвращает службе главную ценность: помогать людям безопасно выполнять работу, а не собирать доказательства после факта.

Когда повседневные действия важнее регламентов

Реальные катализаторы развития культуры безопасности — это практики, которые влияют на поведение большинства сотрудников сразу и при этом не требуют длительного внедрения и согласований. Быстрее всего оживает регулярный диалог о рисках на уровне смены и бригады, особенно если он подкреплён двумя вещами: видимой вовлечённостью руководителей и понятной системой признания.

Когда мастера и начальники участков ежедневно задают тон — выходят на площадку, задают пару конкретных вопросов по рискам, принимают быстрые решения на месте, — меняется не только информированность, но и качество коммуникаций внутри смены. В этой связке хорошо работают коллективные стимулы: команду поощряют не за «красивый отчёт», а за замкнутый управленческий цикл — обнаружили риск, приняли временную меру «сегодня», изменили техкарту или маршрут «в систему». Такой формат подталкивает к совместной ответственности, а не к охоте за нарушителями.

Ещё один ускоритель —модель лидерства в безопасности для руководителей. Она переводит тему из плоскости «контроль и наказание» в плоскость ежедневных действий: как руководитель показывает значимость безопасности, как управляет приоритетами, как реагирует на остановку опасной работы, как разбирает отклонения без поиска виноватого, а с фокусом на причины. Когда эта модель становится частью ожиданий к роли, люди перестают гадать, «как правильно», и получают опору для одинакового поведения в похожих ситуациях.

Про KPI и премии: как сделать мотивацию рабочей, а не «бумажной»

Материальная и нематериальная мотивация имеет смысл, когда привязана к понятным действиям: обнаружили и закрыли риск, вовремя провели диалог по безопасности, скорректировали процесс, изменили техкарту — это видно и измеримо. 41% компаний прямо связывают внедрение инструментов и достижение стратегических целей, а вот стратегические цели по безопасности формализованы у 53% респондентов, но лишь у 23% компаний их достижение отслеживают через показатели культуры безопасности — место для роста. Отдельно — о том, на премии кого влияет безопасность: чаще всего — на руководителей высшего звена: 39%; заметно реже — на руководителей среднего звена — 16% и ИТР — 10%; влияние на рабочих фиксируется в единичных случаях — 3%; иногда цели каскадируются на всех работников подразделения — 6%; у 23% компаний выполнение целей по безопасности на бонус не влияет напрямую. Привычные инструменты мотивации, уговаривать и призывать теперь не работает; работает простая логика «делай — получай».

Ресурсы и бюджет: где узкое место

Культура безопасности не «делается» несколькими энтузиастами «на общественных началах». Нужны люди, время и базовая инфраструктура. Опыт участников исследования показывает, что для устойчивого сопровождения проекта, для предприятий численностью более 5000 сотрудников,  требуется около 10 человек.

Затраты чаще всего уходят не на «железо», а на коммуникацию и простые цифровые решения, которые делают процесс прозрачным: единый реестр рисков с понятными сроками закрытия, лаконичные карточки обсуждений, наглядные дашборды с частотой и качеством применения практик. Это и есть топливо управленческого ритма: руководители видят, что реально происходит на уровне смены, а не только итоговые коэффициенты травматизма.

Как измерять прогресс без самообмана

Метрики культуры безопасности — тонкая тема. Сосредоточение только на последствиях (травмы, ущерб) делает систему реактивной: мы учимся быстро расследовать, но не видим, что происходит до события. Поэтому полезно двигаться по двум линиям.

Первая — метрики приживаемости практик: как часто они проводятся, насколько качественно выполняются ключевые элементы, каков охват сотрудников, как люди оценивают полезность инструмента. Это не «мелкие цифры», это ритм — он показывает, что происходит каждую неделю.

Вторая — связка с результатом. Важно видеть, как практики влияют на процессные показатели: скорость закрытия рисков, долю работ, которые начинались с обсуждения опасностей, частоту остановок опасных операций и долю подтверждённых рисков по итогам остановок. И, главное, подтягивать эту связку к стратегическим целям бизнеса: снижение потерь времени, стабильность качества, надёжность оборудования. Когда карта «инструмент → показатель → цель» нарисована и проверяется, безопасность перестаёт быть отдельной повесткой и начинает разговаривать с бизнесом на одном языке. При этом сегодня лишь 23% компаний отслеживают связь показателей культуры безопасности со стратегическими целями; у 53% цели формализованы, но они пока не всегда «подхвачены» системой метрик.

Итог: безопасность как способ управлять производством

Культура безопасности растёт там, где ею руководят как обыкновенным производственным процессом. Лидеры объясняют смысл и показывают личное участие; линейные руководители делают безопасность частью ежедневных действий и решений; ОТиПБ помогает настраивать процессы, а не только проверять; инструменты получают владельцев и привычный ритм; метрики показывают не только последствия, но и усилия, и их влияние на бизнес-результаты.

Когда компания действует так, исчезает соблазн искать «волшебные кнопки». Возникает другое — спокойная дисциплина полезных привычек. И тогда «минутка безопасности» перестаёт быть формальностью, «право на остановку» — пустыми словами, а расследование — единственным временем, когда всерьёз говорят о рисках. Безопасность становится способом управлять работой каждый день: понятно, зачем, понятно, как и заметно, что это действительно меняет.

И — терпение. Устойчивые изменения занимают годы, но каждая «минутка» и каждый закрытый риск двигают культуру вперёд.

 

Материал также опубликован на портале ОТ Медиа.

Что первично – Культура или Лидерство? Это пример классической дилеммы.
Культура безопасности: измени установки и мысли менеджеров и тогда их действия изменятся.
Лидерство руководителей: измени ежедневные действия менеджеров и тогда изменятся их установки и мысли.

В своем докладе Татьяна Зиновьева, старший менеджер практики «Безопасное производство», пытается разобраться c данной дилеммой, рассказывает о том, что же такое лидерство в безопасности и как правильно развивать навыки, а не полагаться на природу.

Своим опытом и интересными наблюдениями о том, как развивать лидерство в вопросах безопасности, также поделились Владимир Варламов, директор по ОТ и ПБ ООО «Сибкор» (ex.СУЭК)», и Константин Рубин, руководитель департамента по Управлению рисками «АИМ Менеджмент».

В этом видео Сергей Винник, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ, представляет основные различия между методологиями Безопасность-I и Безопасность-II, подробно рассказывает о ключевых принципах, инструментах и преимуществах Безопасности-II, а также о практическом применении этой методологии.

На вебинаре мы представили результаты нашего исследования инструментов развития культуры безопасности. Мы опросили более 40 компаний и 1800 сотрудников, чтобы понять, как формируется культура безопасности в разных организациях.

На вебинаре обсудили:

• как выбрать подходящие инструменты с учетом специфики вашей организации;
• как избежать типичных ошибок при внедрении изменений;
• как эффективно вовлечь и замотивировать команду, чтобы культура безопасности стала частью менталитета сотрудников, а не формальностью.

Спикер:

Что такое культура безопасности и почему она важна

Культура безопасности — это не просто правила и инструкции, а отношение сотрудников к рискам, их привычки и поведение. Есть хорошее определение авторства Стэнли Дитца – профессора коммуникаций в Колорадском Университете: культура безопасности – это то, как мы работаем, когда за нами никто не наблюдает.

Представьте двух работников на производстве. Один на автомате надевает каску и проверяет, закреплён ли инструмент. Другой экономит время, игнорируя защиту, потому что «и так нормально». У кого из них выше культура безопасности?

Само это понятие начали обсуждать и формулировать в СССР после Чернобыльской аварии. Комиссия МАГАТЭ (Международное агентство по атомной энергии), которая расследовала инцидент, пришла к выводу, что одной из причин катастрофы стал как раз низкий уровень культуры безопасности.

Сегодня все крупные компании понимают: безопасность — не вопрос бумажных отчетов, а часть корпоративной культуры. Организации, где сотрудники осознанно относятся к безопасности, реже сталкиваются с авариями, штрафами и потерями людей.

Из чего состоит культура безопасности

Культура безопасности складывается из трёх элементов:

1. Практики и процедуры — регламенты, технологии, инструкции. Это «официальная» безопасность: правила, которые компания внедрила на бумаге.
2. Установки — ценности сотрудников, их убеждения, отношение к безопасности. Это то, во что люди действительно верят. Если на словах все за безопасность, но в реальности «главное — план выполнить», то культура безопасности слабая.
3. Поведение — реальные действия сотрудников. Надевают ли они защитные очки? Проверяют ли оборудование перед работой? Останавливают ли опасные действия коллег?

Как измерить культуру безопасности

Чтобы измерить степень развития всех этих элементов, нужно описать модель культуры безопасности.

Это такая схема уровней, из которых состоит культура безопасности. Чтобы определить, какие инструменты применять, чтобы её повысить (потому что на каждом уровне работают свои инструменты), нужно понимать из чего она состоит.

В мире для этого используют 2 системные модели культуры безопасности –модель Хадсона и модель «Кривая Бредли». Они показывают зависимость отношения сотрудников к безопасности и уровня травматизма.

Модель Хадсона выделяет 5 уровней:

1. Патологический — «Пока не штрафуют — ничего не меняем». Безопасность не в приоритете.
2. Реактивный — «После аварии разберёмся». Реагируют только на проблемы, но не предотвращают их.
3. Системный — «У нас есть регламенты». Безопасность управляется формально, но не всегда соблюдается.
4. Проактивный — «Люди сами предлагают улучшения». Безопасность становится частью мышления.
5. Совершенствующийся — «Безопасность — наш общий приоритет». Все сотрудники вовлечены в постоянное улучшение.

Чем выше уровень культуры безопасности, тем меньше несчастных случаев и нарушений.

В ЭКОПСИ разработали собственную модель оценки — SAVE. Она объединяет лучшие подходы и методологии для диагностики культуры безопасности. В основе модели 9 элементов, разделённых на три ключевые сферы:

1. Персонал — отношение сотрудников к безопасности, их вовлечённость и уровень компетенций.
2. Организация работы — управление рисками, безопасное выполнение задач, расследование происшествий.
3. Безопасная среда — информирование об опасностях, технические средства защиты, состояние производственных объектов.

Каждый из этих элементов мы оцениваем по пятиуровневой модели Хадсона, формулируем, какие поведенческие паттерны сотрудников характерны для каждого уровня. Это позволяет определить текущий уровень культуры безопасности в компании. Такой анализ помогает не просто зафиксировать ситуацию, но и понять, какие шаги предпринять для её улучшения.

Как проводится диагностика

Для оценки уровня культуры безопасности используют разные инструменты:

• Индивидуальные интервью — беседы с сотрудниками, чтобы понять их личное отношение к безопасности. Чаще используются для оценки руководителей.
• Групповые интервью или фокус-группы — обсуждения в небольших группах для выявления коллективных установок.
• Наблюдения — анализ реального поведения сотрудников на рабочем месте.
• Анкетирование — сбор анонимных данных о восприятии безопасности.
• Анализ документации — изучение инструкций, отчетов, статистики инцидентов.

Один метод не даёт полной картины, но в комплексе они помогают увидеть реальную картину.

Помимо внешней экспертизы, мы проводим тренинги и обучения и готовим внутренних экспертов по безопасности.

Почему важно готовить внутренних экспертов

Компании часто приглашают внешних консультантов для диагностики. Но они могут не знать всех нюансов работы организации, а сотрудники иногда воспринимают их как «ревизоров».

Внутренние эксперты лучше понимают специфику бизнеса и вызывают больше доверия. Их подготовка позволяет компании регулярно оценивать и улучшать культуру безопасности без постоянных затрат на внешние аудиты.

Задачи внутренних экспертов

• Предотвращение несчастных случаев. Эксперты выявляют риски, пока они не привели к аварии.
• Формирование культуры осознанной безопасности. Они помогают сотрудникам не просто выполнять правила, а понимать их смысл.
• Обучение и вовлечение персонала. Эксперты становятся проводниками изменений внутри компании.
• Оптимизация затрат. Внешние аудиторы нужны реже, так как компания сама отслеживает развитие культуры безопасности.

Как мы готовим внутренних экспертов

1. Разработка модели и методологии оценки состояния безопасности. Она помогает установить «единый понятийный аппарат» культуры безопасности в организации и выявлять сильные и слабые стороны системы управления охраной труда. Таким образом легче определить области, которые стоит улучшить, и разработать план действий. А имея перед глазами модель, удобно отслеживать прогресс.

2. Выбор кандидатов
Экспертами должны стать сотрудники, которые:

• Разбираются в безопасности и понимают, как управлять рисками.
• Объективны и могут анализировать ситуацию без предвзятости.
• Авторитетны среди коллег, чтобы к ним прислушивались.
• Готовы развиваться, учиться и делиться знаниями.

3. Теоретическое обучение
Эксперты проходят курс, где изучают:

• Основы культуры безопасности (модель Хадсона, кривая Брэдли, психология, проведение соцопросов).
• Методы диагностики (интервью, наблюдения, анализ данных).
• Навыки коммуникации (техники эффективного общения – как правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы).

4. Практическое обучение
Чтобы закрепить знания, будущие эксперты участвуют в реальных кейсах.

• Проводят интервью с сотрудниками.
• Анализируют поведение на рабочих местах.
• Изучают документацию по безопасности.
• Формируют отчёты и рекомендации.

5. Сертификация
После обучения проводится экзамен:

• Тест на знание теории.
• Практическое задание — оценка реальной ситуации на предприятии.

Те, кто успешно сдает экзамен, получают сертификат эксперта по внутренней оценке культуры безопасности. Кто не проходит, получают сертификат о теоретическом обучении.

Что даёт компании система самооценки

1. Подготовка внутренних экспертов позволяет компании:
2. Определить существующий уровень управления производственной безопасностью.
3. Выявить основные проблемные области культуры безопасности и определить ключевые направления развития.
4. Узнать мнения работников о системе управления охраной труда и результативности применяемых инструментов.
5. Оценить соответствие текущих процессов в производственной безопасности лучшим международным практикам.
6. Выработать рекомендации по развитию культуры безопасности.
7. Оценить зрелость системы HSE по шкале Бредли/Хадсона.
8. Разработать варианты дорожных карт по улучшению процессов HSE.
9. Определить необходимые ресурсы для реализации улучшений.

Культура безопасности — это не просто выполнение инструкций, а стиль работы компании. Когда сотрудники осознанно заботятся о своей безопасности, это снижает травматизм, повышает доверие и создаёт комфортную рабочую среду.

Создание команды внутренних экспертов — важный шаг к устойчивому развитию системы безопасности в любой организации.

В этом видео Сергей Винник, руководитель практики «Безопасное производство» ЭКОПСИ, и эксперты ведущих российских компаний (Росатом, Газпром нефть, Росхим, Апатит, ФосАгро) представляют актуальные тренды и делятся практическими решениями для развития культуры безопасности на производстве.

Сегодня большинство компаний в России и мире для оценки уровня безопасности ограничиваются ретроспективными показателями:

• Коэффициент частоты травм (Кч, LTIFR);
• Коэффициент тяжести травм (Кт, LTISR);
• Коэффициент смертельного травматизма (FAR).

При наличии хорошо выстроенной системы извлечения и распространения уроков эти показатели хорошо помогают устранить повторяемость происшествий, но их использование похоже на езду на автомобиле, ориентируясь на зеркала заднего вида: вы смотрите туда, где вы были, а не туда куда вы движетесь.

Еще в 1931г. Герберт Уильям Генрих в своей книге «Предупреждение производственных травм: научный подход» сформулировал принцип, который впоследствии развил Франк Бёрд. Согласно этому принципу каждому происшествию с тяжелым исходом, предшествует череда мелких происшествий или опасных событий без последствий.

Соответственно, чтобы управлять безопасностью и предотвращать серьезные происшествия, необходимо выявлять и устранять более мелкие события и «слабые сигналы».

Проактивная безопасность: данные как инструмент прогнозирования.

«Предсказать проблему — значит предотвратить её стоимость» — этот принцип становится основой для современных руководителей, которые трансформируют безопасность из рутинных отчётов и статистики в стратегический актив.

Для этого, в первую очередь, нужны данные. Только наличие объективной информации, получаемой из независимых источников, позволит принимать верные управленческие решения. Сегодня для анализа «слабых сигналов» в безопасности традиционно используются:

• количество выявленных и устраненных опасных условий, и рисков;
• количество опасных и безопасных действий сотрудников;
• количество происшествий без последствий (near miss);
• количество микротравм (оказание первой помощи или медицинской помощи).

Заметьте, что все они связаны с поведением сотрудников. Как известно, объективность и полнота таких данных оставляет желать лучшего. На какую же информацию полагаться в принятии решений, какие современные технологии помогают превратить данные в прогнозы?

1. IoT: датчики как «дозорные» на производстве

Интернет вещей (IoT) переводит безопасность на новый уровень предиктивного управления. Датчики, встроенные в оборудование, собирают данные в режиме реального времени, чтобы предупредить о рисках до их реализации.

Примеры:

• Датчики вибрации и температуры на конвейерных лентах в горнодобывающей отрасли. Компания Rio Tinto внедрила систему мониторинга, которая предупреждает о перегреве подшипников за 24–48 часов до поломки. Результат: снижение аварий на 35% и экономия $1.2 млн/год на ремонтах.
• Умные газоанализаторы на нефтехимических заводах. Shell использует IoT-сенсоры, которые фиксируют утечки сероводорода на ранней стадии. Это сократило риск отравлений на 50% (по данным McKinsey, 2022).

Измерить эффект от внедрения IoT на предприятии может помочь простая формула:

ROI IoT = (Снижение затрат на аварии + Сокращение простоев) / (Стоимость внедрения IoT + Операционные расходы)

2. Предиктивная аналитика: когда оборудование «сообщает» о своём износе

Предиктивная аналитика — это технология прогнозирования будущих событий на основе анализа исторических данных, статистики и алгоритмов искусственного интеллекта (ИИ). Если традиционная аналитика отвечает на вопрос «Что произошло?», предиктивная даёт ответ на «Что может произойти?» и «Как это предотвратить?».

Это как прогноз погоды для вашего производства. Метеорологи анализируют данные с датчиков (температура, влажность, ветер), чтобы предсказать дождь. Вы же используете данные с оборудования, отчетов по безопасности и IoT-устройств, чтобы предсказать аварию — и «взять зонтик» заранее.

Как это работает? Внедрение предиктивной аналитики можно разделить на несколько ключевых этапов:

1. Сбор данных для аналитики.
Источники данных:

• Данные с IoT-датчиков (вибрация, температура, давление).
• Журналы инцидентов (несчастные случаи, near-misses).
• Отчеты по обслуживанию оборудования.
• Видеозаписи с камер безопасности.
• Данные о дефектах оборудования.

2. Очистка и подготовка данных.

• Удаление «шума» (ошибочных или нерелевантных данных).
• Объединение данных из разных источников в единый формат.

3. Выбор модели прогнозирования.
Возможные типы моделей:

• Регрессионный анализ — прогнозирует числовые значения (например, вероятность поломки насоса в %).
• Классификация — определяет категории рисков (высокий/средний/низкий).
• Нейронные сети — для сложных нелинейных зависимостей (например, связь между микроклиматом цеха и усталостью сотрудников).

4. Обучение модели: на исторических данных «тренируют» алгоритм, чтобы он выявлял паттерны. Например: «Если температура подшипника превышает 85°C более 2 часов, вероятность поломки — 72%».

5. Валидация и тестирование: модель проверяют на новых данных, чтобы оценить точность. Критерий успеха: прогнозы должны совпадать с реальными событиями в 80–95% случаев.

6. Внедрение и мониторинг

• Интеграция модели в рабочие процессы (например, уведомления в ERP-систему).
• Постоянное обновление данных и дообучение алгоритма.

Кейсы:

• Прогноз поломок кранов Liebherr.
  Используемые данные: вибрация, нагрузка, температура двигателя. Результат: Снижение аварий на 40%.
• Предсказание «опасных дней» для персонала на заводах BASF.
  Используемые данные: график смен, результаты медосмотров, анализ статистики показателей безопасности, погодные условия. Результат: корректировка графиков работ в прогнозные дни с повышенным риском травм.
• Раннее выявление утечек токсичных веществ Dow Chemical.
  Используемые данные: показания газоанализаторов, скорость ветра, влажность.
  Результат: сокращение инцидентов с персоналом на 55% за 2 года.

Предиктивная аналитика — это не «магия», а работа с данными. Чем раньше вы начнете собирать и структурировать информацию, тем точнее будут прогнозы. Начните с малого: внедрите IoT-датчики на критическом оборудовании и подключите к ним хотя бы простую ML-модель. Уже через 3–6 месяцев вы увидите первые результаты в виде снижения инцидентов. Эксперты ЭКОПСИ готовы помочь вам разобраться в этом процессе.

3. Видеоаналитика: ИИ как «надзиратель» за безопасностью

Камеры с компьютерным зрением фиксируют нарушения и риски, которые не замечают люди.

Примеры внедрения:

• Распознавание СИЗ (касок, перчаток). На стройплощадках LafargeHolcim ИИ-камеры в реальном времени выявляют сотрудников без средств защиты. Система сократила нарушения на 65% за 6 месяцев.
• Анализ поведения. В логистических центрах Amazon видеоаналитика отслеживает перемещения погрузчиков, предупреждая о риске столкновений. Количество инцидентов снизилось на 41%.
• Тепловые карты опасных зон. Завод Boeing использовал анализ видео, чтобы выявить «слепые» участки в цехах, где чаще всего происходят near-misses. После редизайна пространства LTIFR упал на 22%.

Интеграция технологий: как получить максимум ROI от профилактики происшествий.

К сожалению российские компании пока не могут (или не хотят) хвастаться своими достижениями в области профилактики происшествий, но главный тренд — объединение IoT, предиктивной аналитики и видео в единую цифровую платформу входит в нашу жизнь, чтобы:

• Прогнозировать аварии на 3 уровнях: человеческий фактор, износ техники, внешние риски.
• Автоматически формировать чек-листы для линейных обходов.
• Генерировать отчёты для руководства с расчётом потенциальных убытков и сценариями их предотвращения.

Эксперты ЭКОПСИ успешно завершили сотни проектов по трансформации культуры компании и по переходу от реактивного к проактивному управлению. Типичные этапы реализации подобных проектов:

1. Проведение аудита данных: выявление и устранение «слепых зон» в текущей системе анализа и принятия решений.
2. Внедрение цифровых инструментов: например, модели предиктивной аналитики или системы анализа near-miss в режиме реального времени.
3. Изменение установок руководителей: перевод их с менталитета «найти виноватых» на «как улучшить систему».

В качестве заключения

Проактивная безопасность — это не «технологическая игрушка», а инструмент повышения производственной эффективности. Внедряя проактивную безопасность предприятия получают:

• Снижение операционных рисков («предсказал — устранил»).
• Оптимизацию бюджета (меньше штрафов, страховых выплат, простоев).
• Укрепление репутации (ваши инвесторы и клиенты видят: вы управляете будущим).

Данные — ваш главный актив для принятия решений. Не измеряйте прошлое — проектируйте будущее. Если зеркало заднего вида показывает аварию, уже поздно тормозить. Управляйте скоростью, зная дорогу вперед.

Когда речь заходит об экологической безопасности, то бизнес в большинстве своем волнуют проверки и вопросы охраны труда, а людей — дым из заводской трубы и загрязнение сточных вод. Давайте разберемся, почему главная экологическая проблема сегодня — это не изменение климата, а отсутствие культуры экологии.

Бизнес и экология – где связь?

Культура производства у многих ассоциируется исключительно с охраной труда и промышленной безопасностью. В этой области все более-менее понятно: есть процессы и регламенты, есть люди, которые всем этим управляют, и есть надзорные органы, контролирующие их работу. В таком случае фокус бизнеса смещается на внешнее — изучение законодательной базы, избежание штрафов, взаимодействие с экологическими организациями, а работа выстраивается по принципу «как бы чего не вышло».

С другой стороны, опыт успешных компаний, существующих на рынке не первый десяток лет, показывает, что фокус на внутреннее для бизнеса куда важнее. «Под капотом» всего этого — изменение поведения, установок и ценностей, создание особой среды, которую нет необходимости подстегивать извне приказами и угрозой наказаний.

Вряд ли СЕО Starbucks — компании, известной своей корпоративной культурой – смог бы открыть более 30 тыс. кофеен в разных странах мира, если бы не создал регламент, обязывающий сотрудников быть дружелюбными с клиентами. Если перенести это на почву проблем с экологией, то первоочередная задача бизнеса — сформировать культуру, ориентированную не только на эффективность производства, но и на укрепление ценности экологичности процессов.

Какие уровни развития культуры безопасности производства можно выделить

Поскольку культура производства является производной корпоративной культуры, то за основу можно взять модель спиральной динамики. Суть в том, что компании (и вообще люди, команды, социум) проходят эволюцию через последовательность стадий. На каждой — свои ценности, убеждения и паттерны поведения.

Если «приземлить» концепцию на реалии бизнеса, то можно выделить определенные уровни развития корпоративной культуры, а значит, и культуры безопасности и экологичности технологических процессов:

• Культура принадлежности – патологический уровень развития культуры безопасности. За безопасность никто не отвечает. Позиция: «Не поймали — пронесло!».
• Культура силы – реактивный уровень развития культуры безопасности. Проверки от случая к случаю. Позиция: «За мою безопасность отвечает мой начальник».
• Культура правил – системный уровень развития культуры безопасности. Четкие «правила игры» — критерии, инструменты. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность».
• Культура успеха – проактивный уровень развития культуры безопасности. Работа по предупреждению опасных ситуаций. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность и безопасность коллег».
• Культура согласия – совершенствующийся уровень развития культуры безопасности. Выстраивание экосистемы безопасности. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность, безопасность коллег и общества».

Как правило, когда дело доходит до трансформации на практике, у менеджеров опускаются руки, поскольку изменение культуры — это долгий путь со своими мучительными взлетами и падениями. Фокус в том, что не обязательно «есть слона целиком».

Для начала можно оценить собственную позицию (где я как член общества?) и место компании (где мой бизнес?) в системе спиральной динамики с точки зрения культуры экологии. Достаточно выделить всего три уровня развития, чтобы упростить концепцию:

1. Реактивный. Позиция: «Случилось — побежали!».
2. Проактивный. Позиция: «Беру инициативу в свои руки и делаю шаги для улучшения ситуации здесь и сейчас».
3. Совершенствующийся. Позиция: «Думаю о будущем следующих поколений».

В соответствии со спиральной динамикой, перескочить через ступень в развитии невозможно, поскольку это эволюционный путь, но любопытно наблюдать за тем, как с течением времени меняется отношение людей и бизнеса ко всему тому, что связано с экологией.

Как экология влияет на культуру безопасности

1. Реактивный уровень развития

Если проследить за периодичностью упоминаний экологических проблем в медиа, можно заметить явную корреляцию с экологическими катастрофами. Происходит что-то непредвиденное — и СМИ начинают активно и массово писать о случившемся. При этом мало кто обращает внимание на международные экологические конвенции и протоколы, которые действительно постепенно меняют мир к лучшему на протяжении последних 30 лет. Например, благодаря Монреальскому протоколу 1987 года, предусматривающему поэтапный отказ от озоноразрушающих веществ, удается восстанавливать защитный озоновый слой Земли.

Кроме того, изучение истории конвенций дает ответ на вопрос, как частная проблема превращается в глобальную, если оставаться на реактивном уровне и не думать о будущем. Показательный пример — стойкие органические загрязнители и посвященная им Стокгольмская конвенция 2001 года.

Короткий экскурс в историю: в 1948 году Пауль Мюллер получает Нобелевскую премию по медицине за открытие высокой эффективности ДДТ как контактного яда — дихлордифенилтрихлорметилметана, больше известного в народе как дуст. По сути, это был первый и единственный случай в истории, когда ученый получил наивысшую награду за изобретение яда. В 50–60-х годах XX века инсектицид начинают массово использовать для борьбы с малярией в странах Южной Африки, Пакистане. Стоит отметить, что в краткосрочной перспективе ДДТ был невероятно эффективен — в одной только Индии удалось сохранить жизни 5 млн человек.

А теперь оборотная сторона медали: поздние исследования показали, что дуст — сильнейшее канцерогенное и мутагенное вещество. То есть этот органический загрязнитель вызывает мутации и рак, которые могут передаваться из поколения в поколение.

В контексте использования ДДТ можно говорить об «эффекте кузнечика» — несмотря на первоначальный успех в борьбе с малярией и другими заболеваниями, длительное и массовое применение этого вещества привело к более серьезным последствиям, чем ожидалось.

Факт, который меня потряс — ДДТ оказался одним из первых глобальных загрязнителей, показав человечеству, сколь тесен мир. Например, в Антарктиде в каждом кубическом метре обнаружили в среднем 4 нанограмма этого вещества, а в некоторых частях ледового материка инсектицида было в сотни раз больше. В Антарктиде не выращивали агрокультуры и не обрабатывали им поля и точно не боролись с малярией!

Самым печальным событием, связанным с применением ДДТ, стала гибель целых популяций птиц. Содержание ДДТ в их тканях превышало фоновые показатели в десятки тысяч раз. И конечно же в дальнейшем его «негативный» след проявился и у людей, так как исследования показали, что на каждом звене пищевой цепи происходит увеличение содержания ДДТ в 10 раз!

Справедливый вопрос: как так получается, что стойкие загрязнители попадают на Северный Полюс — место, далекое от человеческой цивилизации? Все дело в трансграничности разного рода загрязнителей. Поэтому ментальная установка «Авось, пронесет!» губительна и для бизнеса, и для человечества в целом.

2. Проактивный уровень

Если на реактивном уровне мы реагируем на экологические проблемы после их возникновения, то на проактивном перед бизнесом и социумом стоят совсем другие задачи. Большой вызов с точки зрения формирования культуры экологии связан с тем, что глобальные экологические проблемы, вроде изменения климата или сокращения лесных массивов, кажутся далекими от наших будней.

Вернее сказать — мало кто рассказывает об экологических проблемах так, чтобы они затрагивали жизнь каждого человека. Понятно, что через 10, а то и через 100 лет может произойти что-то непредвиденное (и опыт пандемии нас этому научил), но думать об этом сегодня хочется немногим. Обучение экологической грамотности населения — одна из жизненно необходимых инициатив, которая может исходить как от государства, так и от бизнеса.

Еще один пример опасного стойкого загрязнителя — полихлорбифенилы (ПХБ), низкая диэлектрическая постоянная и высокая точка кипения сделали их идеальными для использования в качестве жидкого диэлектрика в электрооборудовании. Помимо трансформаторов и конденсаторов ПХБ имели много иных видов применения: лаки, воски, синтетические смолы, эпоксидные краски и краски для подводных частей кораблей, покрытия и т.д.

И тут опять интересно, вредное влияние на живые организмы были обнаружены благодаря белым медведям! Казалось бы, причем тут они? Дело в том, что стойкие органические загрязнители не разлагаются, и большая часть из них накапливается в жировой ткани. Поскольку белые медведи находятся на верхнем уровне пищевой цепочки и 90% их пищевого рациона составляет жиры, ученые нашли самую большую концентрацию ПХБ у этих животных.

Их сложно утилизировать, и в России уже появляются площадки для сжигания этих веществ, но мы же понимаем, что, несмотря на четкую регуляцию обращения с этими отходами со стороны государства, не все бизнесы внимательно относятся к этой процедуре. Должна быть программа обучения населения — какие вещества, оборудование может быть опасным.

Например, исторически стойкие загрязнители связаны с работой электростанций, трансформаторных заводов, нужно изучать карты — где хранили отходы, как с ними обошлись, где пролегают эти пути. Известен случай отравления более 1,5 тыс. японцев, которые съели рис, выращенный на полях с ПХБ.

Темы, актуальные сегодня для многих — зеленый дом и как правильно выбирать материалы, экологичное рабочее место, как определять уровень токсичности веществ, на что обращать внимание при покупке тех же детских игрушек. Из всего этого складывается мозаика повседневной жизни миллионов людей в России, но знаний, подкрепленных научными доказательствами и прикладными примерами, кажется недостаточно.

Скажем, не всем до сих пор известно, что нельзя работать за компьютером, сидя за стеклянным столом: хоть по себе стекло и не проводит электрический ток, оно способно создавать условия, влияющие на накопление и поведение статического электричества. Рассказывать об этом кажется правильным в компаниях, причем не в формате скучной лекции по охране труда и производственной безопасности, а в рамках программы развития культуры экологии и «зеленого» мышления.

Отдельная история — моногорода, в которых улучшение качества жизни местных жителей — стратегическая задача бизнеса. Инвестиции в инфраструктуру, образование, экологические инициативы стимулируют устойчивое развитие территории и влияют на уровень благополучия сотрудников и их семей. Показательный пример внутренней культуры созидания, плотно интегрированной в социум, — социальные проекты компании «Сибур», где на первый план выходит работа с людьми.

Когда я была директором по экологии в одной группе компаний, в определенный момент я поняла, что большую часть моего времени занимает работа с внешними стейкхолдерами, и явный пробел — отсутствие связи с внутренним клиентом. Мы переориентировались и начали с самых простых инструментов: субботники перешли в разряд помощи природе, экологическое просвещение началось с вовлечения детей сотрудников. Экологическая культура на производстве начинает работать тогда, когда она выходит за пределы производства и шагает в город.

В этом смысле показательно, что продвинутые компании зачастую отправляют на обучение — международные курсы и программы, ориентированные на экологическую ответственность и устойчивое развитие бизнеса – именно производственный персонал. Там не учат писать отчеты и регламенты, а дают базовые знания и прикладной материал для создания и внедрения ESG-стратегий, которые куда важнее, чем знание законодательства отдельных стран.

3. Совершенствующийся уровень

Компаний, которые выходят на совершенствующийся уровень, пока единицы на весь мир. Это другая ступень технологий и мышления, доступная не столько избранным, сколько тем, кто действительно стремится найти золотую середину между эффективностью бизнеса и заботой о природе, будущих поколениях. Без культуры экологичности, которая должна воспитываться в социуме, здесь не обойтись.

Япония — один из ярких примеров такого прогресса. И дело не только в развитых технологиях в области энергетики, высоких стандартах экологической безопасности или круговой экономике, в основе которой переработка и повторное использование ресурсов. Экологическое образование в Японии начинается с ранних лет в школе и не заканчивается на университетской скамье. Правительство и бизнес активно организуют и поддерживают экологические кампании и обучающие программы, превращая экологию в ценность.

Вывод

Путь к совершенствованию культуры экологии — это путь осознанного выбора, который начинается с малого и постепенно ведет к большим переменам. Важен каждый шаг, каждое действие, и, как показывает опыт передовых стран и компаний, совокупность общих усилий способна изменить будущее.

 

 

 

Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21