Ключевые темы
16 сентября в 15.00 (мск), перед стартом курса на получение сертификата NEBOSH IGC, консультанты ЭКОПСИ провели вебинар, где рассказали о содержании программы и формате обучения.
Тема вебинара: Что такое сертификат «NEBOSH – International General Certificate» (Международный общий сертификат по охране труда).
- Отличие от прочих курсов в области охраны труда
- Ценность сертифицированных специалистов на рынке труда
- Особенности применения полученных знаний и навыков в России
- Обзор двух тем входящих в тренинг:
- Мониторинг и измерения показателей безопасности труда
- Химические и биологические агенты
- Роль экспертов Industry Consulting в обучении «NEBOSH — IGC»
В 2018 году в рамках партнерства с Всероссийской неделей охраны труда мы исследовали, какие практики используют компании в рамках работы с безопасностью. В 2019-м — анализировали, какие из них наиболее распространенные, а какие наиболее эффективные. В исследовании 2020 года мы сместили фокус и углубленно изучили те аспекты охраны труда и промышленной безопасности (ОТиПБ) и практики культуры безопасности, которые позволяют получить максимальный эффект и вовлечь сотрудников.
В этот раз в исследовании приняли участие 70 компаний из разных секторов экономики. Особенностью данного исследования стал его формат. Фактически мы провели количественно-качественное исследование: от компании участвовал один эксперт, но помимо анкетирования проводилось также интервью, чтобы получить более глубокие данные и обстоятельные ответы.
Вопрос 1. Стратегии «Безопасность I» и «Безопасность II»: что выбирают компании?
Первый блок нашего исследования был посвящен анализу того, какие стратегии используют компании в сфере ОТиПБ. Оказалось, что концепцию «Безопасность II» знает треть респондентов (33%), но если в ходе дальнейшего интервью спрашивать об отдельных принципах, которые используются в этой стратегии, то 58% опрошенных согласны с ними. То есть несмотря на то, что само название «Безопасность II» мало известно, основополагающие принципы уже сегодня разделяет значительное число компаний, а средний уровень желания использовать такую стратегию почти в два раза выше уровня знания термина. Хотя есть и значительная доля несогласных (42%), что также является естественным, потому что это кардинально другой взгляд на безопасность, который многим непривычен.
Принципы разных стратегий безопасности
Это крайне важный момент, на котором хотелось бы остановиться отдельно и проанализировать ответы респондентов на вопросы о разных принципах «Безопасности II».
Принцип 1. «Учись на опыте операций, завершившихся без происшествий и сбоев»
На вопрос о том, что являлось ключевым источником информации для улучшения безопасности в 2019 году, ответы участников опроса выглядели следующим образом: большинство компаний с растущим травматизмом анализируют уже случившиеся несчастные случаи (44%), а те, у кого травматизм снижается, делают акцент на анализе потенциально опасных событий (33%) и в целом на анализе всех процессов (27% против 5% из компаний с растущим уровнем травматизма) (см. рис. 1).
Принцип 2. «Анализируй, как работа идет на самом деле»
Сейчас компании тратят большую часть времени в сфере ОТиПБ на работу с документами, это отмечают больше половины респондентов (54%), а хотят уделять больше внимания работе «в поле» для наблюдения за тем, как выполняется работа на самом деле и беседы с исполнителями без наказаний (79%).
Принцип 3. «Люди всегда будут ошибаться. Не нужно бороться с ошибками — важнее их видеть, они дают возможность учиться»
Компании хотят пересмотреть свое отношение к ошибкам персонала и считают, что ошибки неизбежны. Лучше поощрять открытость работников и учиться на сделаных ошибках (77%), чем ловить и наказывать нарушителей, как это происходит сейчас по оценкам 55% экспертов.
Принцип 4. «Учи людей действовать безопасно, а не слепо следовать правилам»
Компании мечтают в перспективе сменить баланс в обучении в сторону принципа «Безопасности II» — учить думать о безопасности и уметь принимать безопасные решения и действия (с 12% растет до 24%), а не «знать правила и уметь их выполнять» (с 27% уменьшается до 3%).
Эффективные инструменты по работе с безопасностью
Мы также изучали вопрос о том, какие инструменты и практики концепции «Безопасность II» являются распространенными и эффективными, разделив их по итогам на четыре блока.
Недооцененные — потенциал этих практик не раскрыт до конца. Это могло произойти в силу различных причин: искажение сути практик, некорректное или нецелевое их применение, внедрение силовыми методами, формализм и др.
Темные лошадки — требуют высокого уровня культуры безопасности. Для того, чтобы работать эффективно, данные практики требуют определенного уровня развития культуры безопасности, которого, по всей видимости, еще не достигло большинство российских компаний.
Рабочие лошадки — хорошо себя зарекомендовавшие практики. Успешно применяются в большинстве российских компаний.
Потенциальные — скорее всего, подойдут многим компаниям. Компании, применяющие у себя эти практики, отметили их эффективность. Планируя дальнейшее развитие культуры безопасности, стоит в первую очередь обратить внимание именно на эти практики.
Опрос показал, что самые распространенные инструменты — «Риски сегодня» и «Прямой разговор с руководителем», а самый эффективный по оценке экспертов — «Совместное решение проблем в стиле “Одна команда”» и «Светофор развития безопасности». Все они попадают в зону рабочих лошадок, где еще содержится практика «Расследование «неслучившихся» происшествий (см. рис. 3).
Как видно на рисунке, наиболее эффективными инструментами являются практики культуры открытости и доверия. Очень показательным в этом смысле стал проект на Кольской АЭС, о котором мы подготовили отдельный материал.
Подводя итоги первого блока исследования, хотелось бы отметить вывод, который оказался для нас неожиданным: уже 7 из 10 компаний, эффективно работающих с безопасностью и имеющих снижающийся уровень травматизма, думают, что их будущее — реализация принципов стратегии «Безопасность II». Мы ожидали, что пока эта концепция не так сильно распространена даже среди лучших.Из более ожидаемых выводов: наиболее эффективными инструментами являются те, которые формируют культуру открытости и доверия. Это лишний раз подтверждает тот факт, что корпоративная культура и культура безопасности очень тесно связаны между собой (см. результаты исследования 2017 года).
Эта тема всегда беспокоит руководство всех компаний: за что платить или не платить персоналу в вопросах безопасности, какие показатели эффективности установить. Исследование показало, что «успешные» компании с понижающимся уровнем травматизма используют комбинированные показатели — реактивные и проактивные, при этом последние имеют доминирующее значение. Реактивные показатели отслеживают то, что уже произошло, на них невозможно повлиять в будущем, обычно речь идет об уже случившихся событиях: смертельные случаи и тяжелые травмы, коэффициент травматизма. Чаще всего именно такие показатели безопасности труда установлены в компаниях с повышающимся или неизменным уровнем травматизма (см. рис. 4). Проактивные показатели — это то, что можно изменять ежедневно: количество сотрудников, прошедших обучение; улучшения в области безопасности; поведенческие аудиты безопасности (ПАБы); результативность проверок и т. д. Конечно, реактивные показатели пока в приоритете, но в компаниях с уменьшающимся травматизмом проактивных показателей значительно больше, чем в менее успешных.
Наиболее распространенный и сильнее всего влияющий на доход показатель — реактивный, «Коэффициент травматизма». Из проактивных показателей наиболее распространены «Количество проведенных ПАБ (диалогов о безопасности)» и «Количество представленных улучшений в области безопасности труда». При этом мы видим два противоположных показателя «Барометр безопасности» и «Коэффициент результативности проверок»: одним сотрудникам ставится задача найти больше нарушений, другим — устранить больше нарушений. Правильный баланс этих сил существенно помогает влиять на безопасность на производстве.
«Числовой уровень культуры безопасности» имеет самый большой разрыв в применении компаниями с понижающимся уровнем травматизма и с повышающимся или неизменным уровнем травматизма (в первых на 29% больше). По сути, это оценка уровня культуры безопасности внешними аудиторами и он зависит от всех — и от проверяющих, и от контролирующих, когда все в одной упряжке. Это показывает, что спрос на качественную внешнюю экспертизу в области ОТиПБ будет только расти.
Чем выше уровень должности в структуре управления, тем больше КПЭ по безопасности имеют распространение и влияние на доход (см. рис. 5). Если у рабочих КПЭ по безопасности влияют на доход только в 30% случаев (учитываются и реактивные, и проактивные показатели), то далее по ступеням от младшего линейного менеджмента через средний к топ-уровню эта доля изменяется так: 63%-70%-80% (из них 40% у топ-менеджеров — это реактивные показатели, т. е фактически несчастные случаи). Именно это становится частой причиной нарастающего по иерархии желания скрыть несчастные случаи: никто не хочется лишаться премиальных из-за происшествий на производстве. Почему реактивные показатели плохи? Чем больше реактивных показателей установлены для сотрудников на высоких должностях, тем выше вероятность сокрытия. Если у рабочего не стоит реактивный показатель, а у руководителя стоит, возможно, рабочий и сообщит об инциденте, но руководитель постарается, чтобы оформили все как бытовую травму. Если же у самого рабочего стоит КПЭ по количеству травм, то он, вероятно, вообще никому ничего не расскажет.
В этом смысле и хороши проактивные показатели. Логика их работы в том, что если работнику ничего проактивного делать не надо, он и не делает, а если такие показатели перед сотрудником стоят, он понимает, как может на них повлиять, поэтому старается и делает.
Каждая третья из числа «лучших» компаний использует комбинированные показатели для мотивации персонала: платят и за реактивные показатели (то, что уже случилось и на что невозможно повлиять), и за проактивные (то, что будет у будущем и на что сотрудник может повлиять).Во всех компаниях реактивные показали пока имеют наибольшее влияние на доход работников.
На основе контент-анализа мы сформировали несколько блоков инструментов и расположили в порядке уменьшения их полезности по оценке компаний (см. рис. 6). На первом месте оказались всевозможные проверки и контроль. На втором месте — разного рода коммуникации, а на третьем — выявление рисков.
Основными инструментами, которые используют компании для повышения эффективности системы ОТиПБ, являются разные практики проверки и контроля (поведенческие аудиты, наблюдения за действиями работника через фото, видео, многоступенчатый контроль).
Вопрос 4. Как компании относятся к рынку внешних консалтинговых услуг и обучения?
Чаще всего компании прибегают к услугам внешних провайдеров для обучения сотрудников в области безопасного труда (65%), для внешнего аудита (35%) и разного рода консалтинга (20%).
Чему учат своих работников компании? Те, где травматизм растет, работают над изменением отношения людей к безопасности (87%), тогда как компании, где травматизм снижается, учат конкретным навыкам, повышают уровень знаний работников (72%). Скорее всего, это связано с тем, что во вторых компаниях этап изменения отношения уже пройден, важность безопасности никем не оспаривается и остается тренировать конкретные навыки.
Нам как консультантам также было очень интересно узнать отношение компаний к работе внешних провайдеров. Однозначно положительное отношение к обучению (61% оценивают как «скорее положительное» и 32% — как «очевидно позитивный результат»). Во многом положительное отношение к внешнему аудиту (54% «скорее положительное» и 22% «очевидно положительное»). А вот в целом в отношении к консалтингу по вопросам безопасности мы заметили негативный «выброс»: 12% участников отметили негативное влияние, а 19% не заметили влияния вообще. Сами участники опроса объясняют это тем, что на рынке не существует единых критериев по оценке качества консалтинговых услуг, консалтингом можно назвать и работу по переписыванию документов неизвестным фрилансером, и большой проект по трансформации культуры безопасности на предприятии с несколькими тысячами сотрудников. Кроме того, часто заказчики не имеют образа результата, поэтому ожидания и реальность могут сильно расходиться. Из-за этого такие разные оценки полезности консалтинга.
Ключевые выводы
Компании, в которых травматизм снижается, относятся более позитивно к аудитам и проверкам третьей стороны. Те, где травматизм растет, считают, что это бесполезно. Больше половины из всех участников исследования подтвердили наличие запроса на дополнительное обучение персонала. Мы думали, что таких будет меньше.
Для разработки обучающих программ ЭКОПСИ использует подход SMART-ER. Чтобы выбрать из обширного каталога программ нужно понять:
- Кого необходимо обучать: для разных категорий сотрудников рассказывать одно и тоже нужно совершенно по-разному, используя разные термины и примеры.
- Чему обучать, что заказчик хочет получить в результате: новый навык, более развитую компетенцию, иное отношение сотрудников к безопасности.
- Как обучать: нужна ли комплексная программа или отдельный тренинг, подкрепление со стороны системы мотивации, оценки на старте и на выходе и прочие моменты.
Вопрос 5. Сколько стоит безопасность? Инвестиции в ОТиПБ: сколько тратят компании и что дает эффект?
Исследование показало, что все компании тратят на типовые комплекты СИЗ примерно одинаково, то есть в целом стоимость типового комплекта не оказывает значимого влияния на уровень травматизма. Напротив, ряд компаний с увеличивающимся уровнем травматизма тратят на СИЗы даже больше, чем те, у кого динамиками положительная. И даже дополнительные к типовым СИЗы стоят примерно одинаково у всех, нет различий и по стоимости каски. Единственная статья расходов на СИЗ, в которой обнаружилась значимая разница — обувь, на которую «лучшие» компании тратят больше. У нас есть гипотеза о возможной связи более низкого уровня травматизма и более дорогой обуви: травмы при передвижении встречаются чаще всего (см. рис. 7 и рис. 8). Можно сделать вывод, что основная причина успеха в снижении травматизма заключается не в стоимости закупаемого комплекта СИЗ, а в отношении и мышлении, в том числе и при выборе элементов типового набора СИЗ.
Если убрать из общих расходов на ОТиПБ затраты на СИЗ, что традиционно во всех производственных компаниях является весьма существенной частью, то те крупные компании (больше 10 тыс. сотрудников), которые работают с безопасностью эффективнее, тратят больше на визуальную коммуникацию — речь не о плакатах, а прежде всего о профессиональных видеороликах — 13% против 4% у менее эффективных компаний и на IT-решения в области безопасности —приложения на телефоны рабочих, видеодиагностику, системы учета и анализа информации, базы данных о происшествиях и т. д. — 18% против 6%.
Структура расходов на ОТиПБ средних компаний (2−10 тыс сотрудников) совсем иная. Самое большое различие в структуре расходов «лучших» и «худших» — на устранение рисков по безопасности труда — 37% против 16%. Это тоже вполне логично. Видео и IT-решения довольно дороги, не каждая средняя компания может себе это позволить, поэтому работают с тем, что менее затратно, но тоже весьма эффективно. Капитальные ремонты зданий, замена автотранспорта, замена напольных покрытий в цехах, дорожного покрытия на территории предприятий, пожаробезопасные лампы и др.
Среди мелких компаний существенной разницы в затратах, по сравнению со средними, мы не выявили, но хочется отметить другой важный момент. Как и у средних, значительна часть затрат приходится на устранение рисков, но в ходе бесед с респондентами мы поняли, что это совершенно иного рода устранение, направленное не столько на реальное улучшение ситуации с безопасностью, сколько на формальные изменения в соответствии с предписаниями регуляторов. Не всегда это плохо, но очень часто этого недостаточно.
Ключевые выводы
Большой разницы в цене типового комплекта СИЗ у «лучших» и «худших» нет (у всех до 10 000 рублей). Закупка ботинок — единственный вид СИЗ, на который «лучшие» компании тратят на 50% больше. По нашей версии, причина в том, что довольно много травм связано с поскальзыванием, спотыканием, что может зависеть от удобства обуви. При этом общая цена комплекта остается такой же: компании больше тратят на обувь, но меньше на другие СИЗы.
Основная статья затрат небольших по численности компаний — исполнение предписаний.
Компании и с растущим, и со снижающимся уровнем травматизма тратят одинаково. Вопрос, на что именно идут затраты: на аудиты, обучение или СИЗы.
Вопрос 6. Следят ли компании за соблюдением безопасности у подрядчиков?
Последний блок исследования был посвящен анализу того, как ведется работа в области безопасности труда в ситуации привлечения подрядчиков. Оказалось, что почти каждая третья компания не учитывает несчастные случаи с потерей трудоспособности работников подрядчиков. Только 39% компаний возьмут в свою статистику несчастные случаи с работниками подрядчиков, произошедшие у них на предприятии. Тех, кто возьмет в свою статистику неприемлемые риски с участием подрядчиков, еще меньше — всего 26%. Неприемлемый риск — опасное действие персонала и/или созданное опасное условие, которое при определенных обстоятельствах может привести к несчастному случаю с тяжёлыми последствиями, аварии, инциденту. Например, подрядчик, работая, захламил пожарный выход, что создало опасные условия труда, — неприемлемый риск. Или подрядчик работал без СИЗ и мог получить травму.
Если посмотреть на уже знакомую нам таблицу по распространенности и эффективности практик, используемых для управления подрядчиками, то окажется, что не удается выделить какие-то более эффективые или более распространенные — все практики оказались собраны очень близко друг от друга. В эффективных выделилась лишь одна — видеомониторинг с «разбором полетов», но ее мало кто использует. Скорее всего, причина низкой распространенности в том, что в принципе очень мало компаний задумываются над работой с подрядными организациями с точки зрения безопасности, и сама практика довольна дорога и сложна в реализации (см. рис. 9).
¾ опрошенных не учитывают неприемлемые риски с участием подрядчиков в своей статистике.Профили компаний с учетом уровня травматизма (по результатам исследования)
Как можно использовать результаты данного исследования:
- Если до прочтения этой статьи вы не были знакомы с концепцией «Безопасность II», то стоит изучить этот вопрос и проанализировать, насколько этот подход применим к вашей компании, насколько принципы этого подхода релевантны для вашего бизнеса.
- Честно оцените те инструменты в сфере ОТиПБ, которые вы используете в деятельности компании и сравните их с теми, которые наиболее эффективны по оценке других экспертов: возможно, стоит пересмотреть точки приложения усилий.
- Проанализируйте нынешнюю систему КПЭ в вашей компании, на чем в ней сделаны акценты — на реактивные или проактивные показатели. Можно ли изменить систему мотивации так, чтобы сместить фокус в сторону проактивных показателей?
- Обратите внимание, что компании с низким травматизмом часто привлекают подрядчиков для внешнего аудита, консалтинга и обучения. Возможно, вам тоже стоит использовать эту возможность.
- Включите подрядчиков в процессы построения безопасного производства, не отгораживайтесь от их травм, а начните относится к ним как к травмам, полученным на вашей территории (неважно, чьим персоналом). Культура безопасности — это свойство организации, и она проявляется на всех ее объектах, даже там, где работают наемные временные сотрудники.
Ранее диагностика на семи российских атомных станциях показала: культура безопасности на АЭС находится на очень высоком уровне, чего нельзя сказать о подрядных организациях. В результате руководством Концерна «Росэнергоатом» было принято решение: реализовать на одной из атомных станций пилотный проект, направленный на развитие системы управления безопасностью работ в подрядных организациях. Площадкой для внедрения пилотной программы стала Нововоронежская АЭС.
В течение трёх дней двое экспертов и куратор проекта от центрального аппарата Концерна «Росэнергоатом» Ирина Косарева проводили интервью, осуществляли наблюдение за сотрудниками подрядных организаций и анализировали документацию. Они выявили «точки соприкосновения», в которых атомная станция может влиять на подрядчиков.
В целях реализации пилотного проекта на Нововоронежской АЭС создан управляющий комитет и рабочая группа. «ЭКОПСИ Консалтинг» предложит атомной станции план мероприятий, проведёт обучение для сотрудников АЭС и подрядных организаций, а к осени 2021 года будут подведены итоги совместной работы. Лучшие практики будут предложены для тиражирования на других атомных станциях Концерна «Росэнергоатом».
Оперативная информация о радиационной обстановке вблизи АЭС России и других объектов атомной отрасли представлена на сайте www.russianatom.ru
Защитные меры
На участие в форуме зарегистрировалось около 3 тыс. человек и на площадке действительно порой было тесно. Как же организаторы решили вопросы безопасности в период пандемии COVID-19?
- Все участники очного мероприятия должны были предоставить свежие результаты теста на COVID-19. Но также была возможность пройти тест непосредственно на стойке регистрации (результаты были готовы в течение 40 минут).
- Был организован закрытый периметр безопасности – на площадку мероприятия допускались только участники с отрицательным результатом теста.
- Каждый участник получил пакет с защитной маской класса KN-95, перчатки и индивидуальный антисептик для обработки рук.
- При входе на мероприятие у каждого участника измеряли температуру при помощи тепловизора.
- На всей территории форума были расставлены бесконтактные дизенфекторы для рук.
- При необходимости каждый участник мог взять дополнительный набор, состоящий из маски, перчаток и антисептика.
Дополнительных усилий по соблюдению социальной дистанции при рассадке в залах, очередей за кофе и пр. не было. Порой в залах можно было видеть только 10-20% людей в масках.
В первый день форума крупные нефтяные компании – Газпромнефть, НОВАТЭК, Сургутнефтегаз, Татнефть – организовали свои технологические сессии. Компании презентовали новые внутренние разработки, обсуждали и ставили технологические задачи перед кругом заинтересованных партнеров и поставщиков оборудования. Участники выставки инноваций презентовали перспективные разработки готовых решений и оборудования для нефтегазовой отрасли.
Во второй половине дня прошло выездное заседание Экспертно-технического совета государственной комиссии по запасам полезных ископаемых, где обсуждали в перспективе 10-20 лет прорывные технологии и цифровые решения, которые могут оказать прорывное влияние на отрасль.
И в завершении дня прошел финал Хакатона «Нефронефть». Приз 250 000 руб. разыграли среди разработчиков технологических решений, направленных на качественное и оперативное прогнозирование стоимости природных ресурсов. Решения были выполнены с использованием искусственного интеллекта и нейросетей.
Второй день был посвящен обсуждению новых технологий и вызовов в формате совместной работы нефтегазовых и сервисных компаний. На деловом завтраке эксперты обсудили тему возможного введения Евросоюзом трансграничного углеродного регулирования.
Третий день стартовал с организованной Industry Consulting панельной дискуссии «HSE – охрана труда, промышленная безопасность в новых условиях», модератором которой выступил директор по консалтингу, руководитель практики HSE Анатолий Комаров.
Предприятия нефтегазовой отрасли и ТЭК являются производствами с повышенными техногенными рисками. Это создает особые требования к проектированию, строительству и обслуживанию производственных мощностей. Приоритетной задачей для любой компании является предотвращение экологических нарушений, но не менее важно обеспечить безопасность рабочих мест, защиту здоровья персонала компании и населения, проживающего в зоне ее ответственности. В 2020 году важность направления HSE, принцип которого не просто обеспечить непрерывность стратегически важного производства, но и сохранить здоровье сотрудников, стало понятно еще более широкому кругу людей.
Панельная дискуссия началась с обсуждения вопроса предпринимаемых мер по защите работников в период пандемии. Участники дискуссии поделились своими лучшими практиками и обсудили наиболее сложные вопросы в этой области. Были озвучены и неожиданные решения. Например руководитель службы маркетинга ООО «Родер» Павел Настин раскрыл секрет, как быстровозводимые некапитальные конструкции их компании, которые ранее использовались в рамках Чемпионата Мира по футболу 2018, помогли построить в беспрецедентные сроки больничный корпус в Коммунарке, куда помещают пациентов с коронавирусной инфекцией. Участники обсудили перспективы данной технологии для строительства обсерваторов при вахтовом методе работы или для расширения административных или бытовых корпусов для соответствия соблюдения требований социальной дистанции.
В конце сессии Анатолий Комаров поделился результатами III Всероссийского исследования лучших практик в области культуры безопасности. Наибольший интерес у участников вызвали перспективы развития концепции «Безопасность II» в РФ и конкретно на предприятиях нефтегазовой отрасли как колыбели развития многих инноваций. Своими практическими примерами изменения взгляда на человеческий фактор в вопросах безопасности поделилась директор по ОТ, ПБ и ООС Baker Hughes в регионе Россия/СНГ Елена Литвинова. Она отметила, что у них в компании человеческий фактор уже давно не рассматривается как возможная причина происшествий. Вместо этого компания находит системные недостатки или несовершенство текущих процессов. Компания стремиться, чтобы все оборудование, используемые практики и процедуры были разработаны таким образом, чтобы уменьшить количество ошибок персонала и лучше управлять рисками. Важно отменить, что основным инструментом работы с персоналом является общение и создание доверительной атмосферы среди сотрудников на всех уровнях.
Вывод
Тюменский нефтегазовый форум из года в год задает темп развития нефтегазового сектора. 2020 год, несмотря на его уникальность, не помешал форуму вновь создать профильную платформу, где эксперты рынка в режиме реального времени определили будущее топливно-энергетического комплекса России.
Подробнее ознакомиться с программой прошедшего форума и посмотреть записи с некоторых сессий можно по ссылке.
Участники обсудили создание буферных терминалов-обсерваторов в контексте опыта сотрудничества Правительства Тюменской области и предприятий нефтегазового комплекса, поделились информацией о работе «Антивирус» в «Газпром нефти», рассмотрели такое понятие, как «чистые» вахты (для обеспечения работы на добывающих активах), также озвучили опыт по управлению производственной безопасностью подрядных организаций.
В рамках круглого стола, директор проектов HSE, АО «ЭКОПСИ Консалтинг» Анатолий Комаров отметил: «В силу специфики своей деятельности предприятия топливно-энергетического комплекса являются производствами с повышенными техногенными рисками, что создает особые требования к проектированию, строительству и обслуживанию производственных мощностей. Приоритетной задачей для любой компании является предотвращение экологических нарушений, но не менее важно обеспечить безопасность рабочих мест, защиту здоровья персонала компании и населения, проживающего в зоне ее ответственности».
О техногенной, технологической, техносферной безопасности в ТИУ рассказал д.т.н., профессор кафедры Техносферная безопасность Владимир Пермяков: «В основах государственной политики РФ в области промышленной безопасности отмечается неприемлемо высокий социально-экономический ущерб от аварий (600-700 млрд.рублей в год) при изнашивании оборудования 60-70%. Тюменская область является крупнейшей ресурсной базой страны. Доля ТЭК в доходах от российского экспорта достигает 70%. Низкое качество проектных и технологических решений, некачественное и несвоевременное выполнение работ по контролю за состоянием технических устройств, низкая квалификация персонала, технологическая и трудовая дисциплина являются основными источниками опасности. Человеческий фактор очень сильно влияет на условия возникновения чрезвычайных ситуаций. Реализация новой модели государственного регулирования в области промышленной безопасности с учетом риска возникновения аварий и катастроф в прогнозе позволит заменить государственные механизмы регулирования на рыночные, сократить количество мероприятий по контролю и устранить ряд избыточных барьеров».
Фото на обложке: страница Тюменского нефтегазового форума в Facebook
Ключевые темы
- Чем отличаются стратегии компаний с растущим и снижающимся травматизмом?
- Насколько сегодня распространены в компаниях принципы Безопасность-II и каков прогноз на будущее?
- Сколько стоит безопасность?
- Насколько оправданы инвестиции в ОТПБ?
- Какой уровень распределения затрат на безопасность и есть ли пропорциональная зависимость между инвестициями и травматизмом?
- Используются ли инструменты концепции Безопасность-II в России?
- Какие инструменты приносят наилучший результат в управлении подрядчиками?
- Что такое регулярный менеджмент в производственной безопасности?
- Какие практики управления безопасностью используют российские руководители?
Какие практики руководители считают наиболее полезными, а какие «мусором»? - Какие практики мы рекомендуем внедрять в зависимости от уровня развития корпоративной культуры?
Ключевые темы:
- Какие существуют категории персонала для развития в области HSE? Почему нужны разные подходы к каждой категории?
- Какие HSE навыки следует развивать у персонала на разных этапах развития Культуры безопасности в организации?
- Какие инструменты развития существуют? Что можно предложить кроме тренинга?
- Какие выделяют этапы развития специалистов по охране труда и промышленной безопасности и для чего?
- Nebosh, ISO, Vizion Zero: что это и зачем? Обзор наиболее популярных международных программ обучения.
- Бонус: Можно и нужно ли заниматься развитием HSE навыков «на удаленке»? Как? С помощью чего?
В традиционном подходе «Безопасность-I» (далее мы будем для краткости обозначать его Б-I) безопасность определяется «от противного» — через ее отрицание: когда происходит авария или несчастный случай, мы говорим «здесь не была обеспечена безопасность». Такое определение коварно тем, что подталкивает к логическому изъяну: если у нас нет нежелательных последствий и отчетливых признаков опасности, мы склонны считать остановку безопасной, пока не доказано обратное. Если случается авария или несчастный случай, мы исследуем причины, но при этом такие события все же довольно редки — обычно рабочие процессы протекают без нежелательных последствий. Интересуясь лишь причинами негативного развития событий, мы оставляем за бортом 99% ценных сведений — информацию о том, как и почему всё как правило заканчивается успехом. Это приводит нас к «реактивному» стилю управления безопасностью: мы продвигаемся вперед только тогда, когда что-то уже пошло не так. Говоря метафорически, мы движемся вперед, ориентируясь по зеркалу заднего вида.
Конечно, мы при этом находим нечто, что расцениваем как причину сбоя, и имеем хороший шанс не допустить именно такого сбоя впредь, но мы по-прежнему очень мало знаем о том, почему в остальных случаях этот процесс протекал успешно (и в большинстве случаев не проверяем, было ли там такое же отклонение), и плохо понимаем, как обеспечить успех в будущем.
В подходе Б-II фокус внимания переносится на правильное развитие событий: мы дополняем анализ неудач анализом успеха — выясняем, благодаря чему у нас обычно все происходит благополучно. При этом успехи способны дать нам гораздо больше информации, чем неудачи, особенно в том, что касается предвидения и предотвращения таких проблем, с которыми нам еще не приходилось сталкиваться.
В основе подхода Б-I лежит убежденность в том, что любая система для анализа может быть разложена на составные части, которые можно рассматривать по отдельности. В итоге либо все элементы системы работают правильно — и тогда правильно работает система в целом, либо в каком-то элементе системы случается сбой — и тогда система работает неправильно. Это приводит к очень упрощенной картине: все системы представляются бимодальными, то есть имеющими всего два режима функционирования — «правильно» и «неправильно». Поскольку для обеспечения безопасности необходимо обеспечить «правильное» функционирование системы, много усилий тратится на поиск и устранение причин «неправильного» поведения.
Представление о бимодальности оказывается более или менее адекватным для технических систем, но человек действует больше чем в двух режимах — например, он может выполнить какое-то действие лишь частично правильно, а какое-то — неправильно, но потом быстро исправить и т. п. Поэтому системы с существенным участием человека и тем более системы, включающие в себя человеческие общности (то есть организации), — мультимодальны. Бимодальный взгляд приемлем, когда внешние для системы условия остаются на протяжении долгого времени устойчивыми, но терпит крах, когда система существует в постоянно изменяющейся среде. (Простой пример: мы знаем, что вращение руля вправо движет машину вправо, вращение влево — соответственно, в другую сторону. Однако это правило справедливо только на хорошем покрытии, а вот, к примеру, в гололед машина может сорваться в занос даже без явного поворота руля.)
В сочетании с уверенностью в том, что «все в мире имеет причину», это приводит к тому, что целью расследования инцидентов является именно поиск причин, то есть элементов, сработавших неправильно, или условий, которые в реальности отличались от предполагавшихся. Чаще всего такими элементами и условиями оказывается человек — так возникает пресловутый «человеческий фактор» (не так повел себя, не так обучен, недостаточно опыта и т. п.).
Концепция Б-I рассматривает человека прежде всего как источник ошибок, что вынуждает пытаться максимально «отодвинуть» его от процесса (заменяя автоматическими системами, роботами и т. п.) или жестко регламентировать его действия, тем самым снижая гибкость. В постоянной среде — это дает свои результаты, но в изменчивой ситуации либо катастрофически снижает эффективность, либо оставляет работника по сути дела один на один с опасностью, возлагая ответственность за него и не обеспечивая его ресурсами для разрешения ситуации. В крайних случаях это приводит либо к глубокой зарегулированности (в том числе к противоречивости правил и регламентов), либо к «охоте на ведьм», когда вместо поиска причин инцидентов ведется поиск виноватых.
В подходе Б-II мы изначально признаем, что социально-технические системы и их элементы мультимодальны — именно это позволяет им быть гибкими, и самым гибким элементом системы оказывается человек, принимающий решения. Хорошие гибкие мультимодальные системы изначально готовы существовать в постоянно меняющихся условиях. С точки зрения Б-II человек — это не источник опасности, а напротив, ключевой, чуть ли не единственный фактор обеспечения безопасности: именно он может адаптироваться к новым условиям, принимать решения и совершать действия, которых нет в алгоритмах и т. п.
При этом подход Б-II признает, что люди всегда ошибались и будут ошибаться, и научить человека не ошибаться невозможно. Предлагается обратить внимание к тем ситуациям, когда все идет как следует. Гибкость человеческого разума — это не только источник ошибок: в гораздо большей степени это то творческое начало, которое помогает человеку находить правильные решения в нестандартных ситуациях (и в том числе замечать и исправлять последствия своих и чужих ошибок). Обычно все идет как положено в том числе потому, что человек принимает верные решения в условиях неопределенности. Наша задача — помочь ему делать это лучше. Подход Б-II основывается на следующих тезисах:
- Люди не стремятся себя убить или покалечить.
- Люди пытаются приспособиться, найти самый рациональный путь выполнения процесса.
- Люди не стремятся специально нарушить работу оборудования.
- Люди всегда будут хотеть облегчить себе работу.
Если рабочую обстановку человека можно имитировать, то принятию решений можно обучать на тренажере. Важная особенность такого обучения заключается в том, что тренажер используется не для отработки до автоматизма стандартных процедур, а для создания нестандартных, выходящих за рамки нормативов ситуаций, в которых человек учится искать решения. Цель состоит не в том, чтобы научить выполнению требований, а в том, чтобы обучаемый глубже усвоил принципы безопасного поведения. Даже если принятые решения неудачны, обучаемому не сообщают «верное решение» — с ним обсуждают то, что произошло в ходе имитации, предлагают проанализировать случившееся и обдумать другие варианты развития событий.
Такой вид обучения широко используется для пилотов, диспетчеров, машинистов поездов, буровых мастеров и других профессий, занимающихся преимущественно управлением.
К сожалению, некоторые ситуации невозможно воссоздать на тренажерах, а в ряде профессий обучение на тренажере вообще невозможно или пока недоступно. В таких случаях, проводятся обучающие оценочные мероприятия. Ключевая задача обучающих оценочных мероприятий прежняя: научить людей принимать решения, опираясь на соображения безопасности в нестандартной обстановке. В качестве входных данных обучаемый получает описание ситуации, в которой следование нормам затруднено. Далее он либо предлагает дальнейшие шаги в свободном режиме, либо отвечает на так называемые ипсативные вопросы. В вопросах такого типа предлагается набор вариантов действий, которые необходимо охарактеризовать с точки зрения безопасности, распределив на две группы в зависимости от того, повышают ли они безопасность или снижают.
Реакция традиционного подхода Б-I на сбои — попытки как можно более жестко регламентировать работу системы, написать правило, стандарт или регламент. Поскольку работа по формированию и утверждению норм и правил ведется к тому же преимущественно в кабинетах, то есть вдалеке от рабочих площадок, то в итоге возникает некая «идеальная», или воображаемая картина работы — работа «какой она должна быть» (WAI — work as imagine по Холлнагелю). Однако попытка работать полностью в соответствии со всеми нормативами и требованиями — хороший способ парализовать всякую деятельность (настолько хороший, что есть даже такое понятие, как «итальянская забастовка»). В жизни рабочие процессы неизбежно протекают с отклонениями от идеала — это «реальная» картина работы (WAD — work as do по Холлнагелю), то есть работа «как она выполняется». В этом нет ничего плохого до тех пор, пока отклонения не уводят нас в «красную» зону — зону опасности:
Традиционный подход стремится в максимальной мере регламентировать рабочие процессы, а затем пытается заставить сотрудников следовать регламенту. Для этого используются два основных механизма: непосредственная проверка формального выполнения требований и система мотивации, ориентирующая на снижение количества несчастных случаев (пресловутая «цель ноль»).
Выше уже было сказано, что отклонения от нормативов неизбежны, а их соблюдение не является надежной гарантией безопасности. Поэтому проверки наряду с безусловным положительным эффектом стимулируют и бурную имитационную деятельность — «потемкинские деревни». Штрафы за нарушения иногда не работают как надо, потому что на самом деле демотивируют сотрудника: он проявил гибкость и адаптировался к условиям, в которых приходилось выполнять работу — и в связи с этим страдает. Что касается премии за «цель ноль», то она обладает тем же недостатком, который есть у всех солидарных показателей: сотрудники чувствует, что достижение или недостижение цели мало зависит от их личных усилий, — и это лишает ее мотивирующего эффекта. Если же пытаться к показателям травматизма добавить показатели по количеству менее значимых происшествий, то такие показатели проще соблюдать, просто скрывая незначительные события (если организация следит за снижением) или выдумывая случаи опасного поведения и опасных условий (если организация стремится «расширять» основание пирамиды рисков по Хейнриху).
Подход Б-II переворачивает ситуацию на 180 градусов и ставит перед сотрудниками «цель 100»: добиться стопроцентного успешного выполнения всех рабочих операций (именно успешного, а не правильного), т.е. при этом нет строгого запрета на проявление гибкости и адаптацию, но есть требование сокращать неопределенность в процессах. Цель контролирующих мероприятий тоже меняется: мы проверяем, насколько часто человеку приходится адаптироваться к условиям работ и насколько трудно контролировать отклонения в конкретных точках рабочего процесса — какова неопределенность и насколько сложно осуществлять выбор решения.
| Безопасность-I | Безопасность-II | |
|---|---|---|
| Определение понятия «безопасность» | Акцент на том, что идет не так | Акцент на том, как реально протекает процесс |
| Принцип обеспечения безопасности | Реактивный: реагировать, когда что-то случается или определяется как неприемлемый риск | Проактивный: прогнозировать события и направление их развития |
| Роль человеческого фактора | Человек — преимущественно помеха или источник опасности. Человек управляем правилами и обязательствами | Человек — ресурс, необходимый для обеспечения гибкости и устойчивости системы в нестандартных ситуациях. Человек управляется своим мнением и контекстом, в который он попадает |
| Фокус основных мероприятий | Барьеры разного рода — надо сделать невозможным/или нежеланным совершать ошибки. Наращиваем правила и регламенты | Решения для людей — надо создать условия, чтобы люди могли делать правильные вещи. Упрощаем процессы, делая безопасную работу естественной |
| Расследование несчастных случаев | Исследуются несчастные случаи вследствие сбоев или отказов. Цель — установить причины и сопутствующие факторы | Исследуются как сбои, так и нормальная работа. Цель — понять, чем обеспечивается правильный ход событий, чтобы объяснить, почему иногда ситуация ухудшается |
| Оценка рисков | Вероятность наступления нежелательного события и тяжесть возможных последствий | Количество вариантов развития ситуации (неопределенность) и сложность контроля условий безопасности и изменения эффективности (сложность выбора решения) |
| Цель в области безопасности | Снизить число ошибок, отклонений — «цель 0» | Сделать простые и удобные процессы за счет сокращения их неопределенности — «цель 100» |
| Основной упор при проверках/контроле | Выявление несоответствий правилам, нормам, регламентам и т.п. | Выявление точек процесса с высокой вариативностью и сложностью (по-другому — с низкой контролируемостью) |
| Право «голоса» для старта изменений | У руководителя и менеджера ОТиПБ | У того, кто эксперт и знает как делается работа на самом деле – у самого рабочего |
| Ключевой посыл | Безопасность — там, где люди соблюдают правила | Процедуры не гарантируют безопасность. Безопасность там, где квалифицированные люди с умом применяют правила |
Для многих российских компаний – это преждевременный вопрос: перспектива повышения безопасности для них связана с решением других проблем и по-прежнему лежит в русле концепции Б-I. Согласно «Всероссийскому исследованию лучших практик в области культуры безопасности», как в 2018, так и в 2019 году главным барьером повышения безопасности в РФ выступает формализм («Привычка действовать формально, на уровне документов»). 44% респондентов признались, что именно в этом их они видят главную проблему. Опыт показывает, что главным рычагом здесь будет более тонкая работа на уровне Б-I:
- Внедрение или пересмотр действующих практик ОТ, ПБ и ООС с учетом текущего уровня культуры безопасности и уровня развития корпоративной культуры. Разные компании готовы к разным практикам (подробнее см. статью «Почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях»).
- Радикальное повышение качества управления изменениями — простота и прозрачность требований, работа с сопротивлением персонала, прозрачные коммуникации, качественный мониторинг обратной связи от сотрудников и корректировка практик.
- Формирование отношения к безопасности как ценности — комплекс мер, начиная с разделяемой и транслируемой топ-менеджментом позиции и заканчивая специальными программами, позволяющими сотрудникам максимально глубоко осознать риски «на собственной шкуре» (например, «стресс-центр» — тренажеры, моделирующие типичные травмоопасные ситуации).
5-6 сентября в Москве состоялась II Всероссийская инновационная конференция по культуре безопасности «Стратегии повышения безопасности, которые работают в российских условиях». Организатор мероприятия – компания «ЭКОПСИ».
Более 100 экспертов в области охраны труда и промышленной безопасности обсудили новую концепцию «Безопасность II», проанализировали результаты II Всероссийского исследования практик культуры безопасности, а также приняли участие в различных дискуссиях, мастер-классах, бизнес-играх и фасилитациях.
По традиции стартовый день конференции прошел в дискуссионном формате. В первом блоке эксперты и участники обсудили результаты ежегодного исследования практик культуры безопасности, вызвавшее большой интерес. Исследование было посвящено различиям между теми компаниями, которые эффективно внедряют практики и теми, кто этого не делает. Участники с помощью электронного голосования отметили, что результаты исследования в полной мере отражают актуальную ситуацию на предприятиях России.
Также в рамках первого дня обсудили концепцию «Безопасность II», проводя сравнительный анализ изменений и отличий от предыдущего подхода. В демонстрации новой концепции приняли участие Эрик Холлагел, автор книги «Safety-I and Safety-II» (Дания), и Йоб Хавига, эксперт в теме «Безопасность II» (Австралия). Все участники сошлись во мнении, что в рамках «Безопасности II» самое важно понимать, что это не замена известных практик и инструментов, а продолжение работы по существенному снижению травматизма, которое необходимо компаниям уже достигшим при помощи известных подходов определенных успехов в области безопасности, но так и не пришедшим к отсутствию травматизма. Особенно интересным в рамках этого блока был доклад компании «Газпром нефть» об опыте использования концепции «Безопасность II» в ежедневной работе.
Вторая половина дня была посвящена различным дискуссиям на темы:
- «Все люди ошибаются. Как это принять и использовать?»;
- «Как мы работаем с рисками? «Оси матрицы «Вероятность» и «тяжесть» устарели? Чем их заменить?»;
- «Как мы проводим расследование событий? Не допустить аналогичного случая — сегодня этого мало…»;
- «Какие KPI (показатели в области безопасности) и система бюджетирования безопасности необходимы?».
Кульминацией первого дня стало награждение компаний-лидеров опроса «HSE-бренд», которое проходило в июле-сентябре на сайте hse-russia.ru. По итогам 2019 года призерами стали компании: «РосАтом», «Газпром нефть», «Сибур» и ОМК.
Второй день начался с фасилитации мнений на тему «Роль HSE-функции: оказалось мало быть «консультантом» в безопасности», во время которой аудитория сошлась во мнении, что современный специалист HSE-функции должен быть лидером, консультантом, помощником, наставником, контролером и новатором, обладать глубокими знаниями в производственных процессов. Главные области развития HSE-сообщества – это коммуникация, работа с людьми и знание технических аспектов производства.
Специальным гостем конференции был Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ». В рамках своего блока он обсудил с участниками проблемы сокрытия происшествий. Для демонстрации темы Марк провел бизнес-игру – «Управленческий покер», в рамках которой командам-участникам необходимо было быстро принимать решения и делать определенные ставки. В продолжении выступления Марк отразил проблему фиктивно-демонстративного продукта в деятельности крупных организаций и обсудил с участниками, какими инструментами, действиями и методами можно уйти от данного явления. В конце выступления он продемонстрировал фрагменты из нашумевшего сериала «Чернобыль» (США, 2019) и порассуждал об особенностях передачи российского менталитета в видении режиссера.
Кроме того, программе второго дня конференции были рассмотрены различные инструменты вовлечения подрядчиков в вопросы безопасности, а также проведен мастер-класс по стратегии развития культуры безопасности в российских условиях.
Интересной изюминкой мероприятия стало проведение настольной бизнес-игры «Построение долгосрочной стратегии развития безопасности предприятия», по правилам которой участники разделились на мини-команды и соревновались между собой в развитии предприятия, безопасности и бизнес-эффективности.
В завершении второго для конференции мы предложили участникам применить инструменты концепции «Безопасность II» на практике. В рамках сессии был представлен обзор на один из основных системных инструментов: метод функционально-резонансного анализа – FRAM. Данный инструмент позволяет расследовать как уже случившееся происшествие, так и предупредить еще не произошедшие – увидев их заранее. По заданию модератора команды составляли часть диаграммы FRAM на основе уже произошедшего события, наносили на нее резонансные явления и оценивали основные причины возникновения инцидента.
Следующая конференция по культуре безопасности состоится 5-6 октября 2020 года в Москве. Обновления по программе, списку спикеров и условиям участия будут размещены на сайте www.hse-russia.ru
Все эти отрасли являются опасными производствами, в которых присутствует риск травматизма, и реализовано наибольшее количество самых разных практик в области развития культуры безопасности, ОТ и ПБ.
Одним из вопросов исследования: «Кто, на ваш взгляд, является главным барьером в развитии культуры безопасности и повышении безопасности на производственных объектах?»
Мнения респондентов разошлись, и мы увидели четкую зависимость от уровня иерархии. Топ-менеджеры говорят, что во всем виноваты мастера, то есть младшие линейные руководители – «все забывают и делают не так». Сами линейные руководители считают, что виноваты простые рабочие, поскольку молчат о проблемах, не сообщают о происшествиях и поломках. А если обратиться к рабочим с тем же вопросом, то они честно отвечают, что отчасти в этом есть и их собственная вина, но при этом и руководители среднего звена, по их мнению, также часто служат барьером для повышения безопасности на производстве. Рабочие не жалуются на топ-руководителей, как было принято это считать до нашего исследования, они больше винят того, кого видят – начальников цехов и функций.
Принимая во внимание все услышанное, наша команда пришла к выводу, что для того, чтобы повысить безопасность, нужно, прежде всего, сформировать командный дух внутри коллектива и единое видение целей в области безопасности. Для этого необходимо установить должную коммуникацию между топ-менеджерами, линейными руководителями и средним менеджментом. Между ними не должно быть барьеров, недосказанности или разного понимания приемлемого уровня риска, поскольку вопросы безопасности на производстве касаются всех вне зависимости от иерархической структуры.
Кроме отсутствия должной коммуникации, был выделен ряд других проблем. Так, многие отмечали, что главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Отмечались и такие факторы как непонимание самой сути и принципов безопасности и отсутствие признания ценности человеческой жизни.
В процессе исследования практик развития культуры безопасности наша команда определила две оси, на которые поместились все практики. Первая ось – популярность (фактически говорит о том, сколько компаний на рынке применяет данные практики), вторая ось – эффективность (фактическое субъективное мнение тех, кто применяет практики и видит их пользу для своей компании). У нас получилось выделить четыре четко определенные зоны на данных осях:
- практики с низкой популярностью и низкой эффективностью,
- практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью,
- мало популярные, но эффективные практики,
- популярные практики с высокой эффективностью.
В этой статье мы хотели бы рассказать подробнее лишь о некоторых из практик в каждой зоне.
и низкой эффективностью
В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» – это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности.
Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания?»
Среди топ-менеджеров порядка 90% ответили – мы, действительно, их сформировали. Среди представителей среднего звена про личные обещания знают порядка 65% опрошенных. Среди ИТР и специалистов процент тех, кто знает сильно меньше – 47%. Из рабочих про эти обещания знают не более 36% опрошенных. И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками.
Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным?»
Ответы показались нам любопытными. Отделы управления персоналом (HR) и промышленной безопасности и охраны труда (HSE) намного выше оценивают важность личного участия топ-менеджеров в мероприятиях безопасности, утверждая, что в 70-75% случаев их присутствие необходимо. Однако сотрудники основного производства, общее руководство и вспомогательное производство полагает, что их очное присутствие не всегда обязательно (50-55% случаев).
но низкой эффективностью
Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями – от рабочего до топ-менеджера.
На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования.
Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»?
Первое – это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание. В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности.
Вторая практика – это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики? Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже.
Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность. Например, свод из ключевых, незыблемых и понятных правил, обязательных для выполнения всеми без исключения. Примеры таких правил: «При следовании в автотранспорте соблюдай скоростной режим и пристегивай ремни», «При работе на высоте больше 1.8 метра обязательно используй страховочную привязь», «Запрещается работать без персонального газоанализатора на химическом производстве», «Запрещается работать без персонального дозиметра в ядерной промышленности» и прочие.
Еще одна практика «Проведение минуток безопасности», когда каждое совещание, даже если оно посвящено финансовым вопросам, начинается с актуальных вопросов безопасности.
Практика «Инструменты анализа корневых причин происшествий и нарушений». Тут самый популярный инструмент сегодня – это метод «Пять почему». Данный метод должен строиться не в линейном, а в древовидном порядке, где из одной причины могут вырастать сразу несколько веток ответов на следующий вопрос «Почему?». И из каждого последующего уровня ответов может также происходить ответвление. После того, как мы задаем ветвление, согласно изначальной методологии, заложенной в инструмент, надо задать два вопроса каждой ветви и понять, какую ветку продолжать, а какую нет. На основе ответов мы строим дерево возможных причин, которое поможет выявить факт возникновения ошибки.
Отлично себя зарекомендовала практика «Изоляция источников энергии при ремонте и техническом обслуживании оборудования» с использованием системы защитной блокировки Lockout – Tagout (LoTo). Система состоит из нескольких основных элементов:
- матрица распределения ответственности за разные виды энергии на каждом узле агрегата, в которой распределены роли и ответственность;
- блокировочное устройство, предназначенное для надежной фиксации источника энергии в определенном положении;
- навесные замки, которые служат для запирания блокиратора или непосредственно источника энергии;
- ключи от замков, которые распределяются в соответствии с выстроенной системой: есть отдельные «ролевые ключи», а есть и «универсальный ключ» на случай срочной разблокировки всех агрегатов.
При постановке узла агрегата в ремонт все основные источники энергии на нем блокируются не по старинке – табличкой «Не включать, работают люди», а физически, с помощью блокираторов и замков. Причем на один выключатель может быть размещено сразу несколько замков (например, от бригады ремонтников, начальника цеха, от главного электрика и инженера по ОТиТБ). Такие меры безопасности необходимы для того, чтобы полностью исключить возможность несчастных случаев. Иногда, по неосторожности, можно подать энергию на ремонтируемый узел, и сотрудники, которые участвуют в процессе ремонта, могут пострадать.
Итак, мы рассмотрели практики культуры безопасности, применяемые в России по результатам исследования 2018 года.
Один из способов повышения безопасности опасных промышленных объектах – проведение анализа текущего уровня культуры безопасности в вашей компании. Для этого необходим комплексный аудит (например, по модели S*AVE), но, возможно, как минимум, принять участие в исследовании практик культуры безопасности, охраны труда и промышленной безопасности от компании Industry Consulting.
Ежегодно в рамках партнерства с Всероссийской неделей охраны труда мы делаем это бесплатно и у вас есть возможность присоединиться к этому исследования в этом году.
По результатам исследования вы узнаете:
- Насколько эффективно то, что вы делаете в текущий момент: стоит ли отказаться от чего-то или наоборот — добавить?
- Какие эффективные практики есть у других компаний, которые можно взять на вооружение вам?
- Как ваша компания выглядит в сравнении с другими компаниями?
Подробнее с форматами участия в исследовании 2019 года вы сможете ознакомиться по ссылке.
Очень часто в сфере бизнеса анализируется проблема, почему лучшие мировые практики не работают в России. Мы провели первое всероссийское исследование именно практик культуры безопасности, так как в России особо остро стоит вопрос повышения безопасности при эксплуатации опасных производственных объектов.
То, от чего зависит безопасность на производстве, можно условно разделить на три блока:
1. Люди
2. Организация работы
3. Состояние производственной среды
Так как же повысить безопасность производственных объектов? Разберем каждый блок в отдельности.
1. Люди
Безопасность напрямую зависит от поведения людей, поэтому важно, насколько сама ценность безопасности в целом признается в организации. Признается ли эта ценность на уровне топ-менеджмента и транслируется ли она далее по цепочке в организации?
Тут имеет значение все, начиная с того, как мы подбираем персонал. В идеале, в компании должен быть разработан «профиль безопасного работника», когда людей подбирают не только по возрасту, стажу и умениям, но по их отношению к рискам: отсеивают людей, склонных к риску. Разработаны специализированные тесты, которые позволяют выявить таких сотрудников. Кроме того, стоит помнить, что с возрастом отношение к рискам меняется, поэтому нужно проводить периодические тестирования. К примеру, в ядерной отрасли каждый сотрудник раз в несколько лет проходит такое тестирование и тем самым подтверждает, что он не склонен к рискам. И только после этого он продолжает работать. Как только у него выявляется эта склонность, его переводят на другие производства.
Кроме того, огромное влияние оказывает существующая система мотивации персонала. Мотивация может быть нацелена на выполнение плана – достижение результата, может быть на полную безопасность, а может на выполнение плана при условии безопасности. Так вот, система мотивации, так или иначе, тоже склоняет людей к определенному поведению. Нужно создавать правильную систему мотивации, побуждающую сотрудников соблюдать правила. Однако, тут часто случаются недоразумения, когда за выпуск продукции платят, предположим, 60%, а за соблюдение безопасности – 20%. Разумеется, это неправильно, поскольку не мотивирует к соблюдению правил безопасности.
2. Организация работы
Очень важна организация работы: правильно ли она организована на опасных производственных объектах – соблюдены ли необходимые приемы, техники, процедуры? Выстроена ли процедура управления рисками, предварительная оценка рисков и управление мероприятиями по снижению рисков?
Сперва целесообразно выстроить систему управления рисками, неформальную, так, чтобы в нее был вовлечен каждый сотрудник. Необходимо оценивать не только те риски, которые предписаны государственно-регулирующими органами (имеется в виду ряд обязательных требований), но и динамические риски, которые выявляются в процессе. Этой системой выявления рисков должны заниматься сами рабочие, а не только специалисты по охране труда. Только тогда сотрудники начинают понимать, что такое опасность и как ее избегать, а в каких случаях необходимо приостановить работу. Затем очень важно понимать, как происходит расследование и ликвидация событий, происшествий, инцидентов, не обязательно закончившихся травматизмом. При правильном построении безопасного производства должны исследоваться даже малые отклонения от правил безопасности, поскольку при другом стечении обстоятельств нарушения могут привести к фатальным последствиям.
3. Состояние производственной среды
Еще один фактор, от которого зависит безопасность производственных процессов – это безопасная среда, в которой задействованы люди и процессы. Среда – это состояние сооружений и объектов, их внешний вид, характеристики, устаревание, вовремя проведенные ремонтные работы. Недопустимо, чтобы с потолка сыпалась штукатурка, проваливались полы и сквозило из окон. От социально-бытовых условий, в которых находится и работает персонал, напрямую зависит его поведение и, соответственно, безопасность производственных процессов. (Теория «Разбитых окон» работает).
Для создания безопасной среды на производстве нужно предусмотреть технические средства защиты – в нужном количестве и в исправном состоянии – такие как моментальное оповещение при возгорании или задымлении, защитные механизмы, внедренные в процесс производства (автоматические блокировки, предупреждающие сигнализации и так далее).
Крайне важен верно выстроенный процесс информирования об опасностях на производстве –инструктажи и визуализация; их необходимо располагать непосредственно на рабочих местах. Картинки и схематические рисунки с изображением возможных опасностей и неприятных последствий нужно размещать так, чтобы они всегда были на виду у сотрудников. Ведь зачастую инструктаж висит где-то на стенде в коридоре с надписью: «Осторожно, опасно!», а это неверно. Куда более эффективно разместить предупреждающую табличку непосредственно на трубе –здесь давление, здесь пар, а здесь температура – это и есть визуализация по месту.
Все эти три сферы – люди, организация работы и производственная среда – объединяются в HSE-систему (Health, Safety & Environment).
Как устроена эта система? Какие специалисты ею управляют? Из каких комитетов и органов она состоит? Существует ли определенная HSE-функция? А есть ли функция супервайзинга?
Это довольно сложная модель.
Для того, чтобы повысить безопасность эксплуатации производственного объекта, надо повышать культуру безопасности. А культура безопасности – это многогранная история. Существует базовый маршрут, с помощью которого с минимальными трудозатратами можно сформировать некую дорожную карту для развития культуры безопасности на отдельно взятом производстве. Дорожная карта должна включать в себя главные аспекты и барьеры на пути роста культуры безопасности.
Мы выделяем 7 элементов культурного минимума, без которых невозможно обеспечить высокий уровень культуры безопасности.
Первый элемент – и это основа основ – система мотивации персонала. На что подталкивает система мотивации и к чему мотивирует работников? Верно ли сбалансирована? Не состоит ли в основном из карающих штрафных санкций? Обычно ведь так и бывает, что за соблюдение техники безопасности ничего не происходит, а при нарушении накладываются штрафы. Это неверно. За соблюдение правил должны быть какие-то бонусы, возможно, в виде нематериального поощрения. То есть тот, кто соблюдает, должен иметь преференции перед остальными. К тому, кто строго не соблюдает, должны быть применены наказания. Однако важен баланс, при котором мотивация работает именно на соблюдение техники безопасности.
Второй элемент – устройство системы планирования безопасности работ. Если, например, возможны ситуации, когда работы проводятся без наряд-допусков или наряд-допуск просрочен, а работы продолжаются, или наряд-допуск оформляется задним числом. При наличии подобных факторов не получится повысить культуру безопасности. Нужно действовать ровно так, как придумана эта система. Она создана для того, чтобы наряд-допуск открывался на каждый вид и участок работ отдельно, чтобы люди понимали разделение. Если наряд закончился, надо открывать новый. Не выполнять сложные виды работ в ночное время суток. Таким образом, это именно планирование безопасности работ.
Третий элемент – это учет происшествий. Какие происшествия рассматриваются – только те, при которых присутствует ущерб оборудованию или ущерб человеку, или любые мелкие остановки, которые не привели ни к каким серьезным последствиям? В безопасности нет мелочей, в этом надо честно отдавать себе отчет.
Четвертый элемент культурного минимума – процедура оценки рисков. Для безопасности эксплуатации в процедуру оценки должны быть вовлечены не только профильные специалисты и руководители, но и каждый сотрудник. Работникам тоже необходимо понимать, что такое матрица оценки рисков, как определить вероятность риска и тяжесть последствий; как оценить динамические риски, которые возникают в процессе. Допустим, во время работы резко пошел дождь. В этот момент следует переоценить риски, которые возникают в связи с дождем и, возможно, некоторые аспекты работы станут критическими.
Пятый элемент – это роль производственных руководителей и их участия в производственном процессе. Какая функция им отведена с точки зрения обеспечения безопасности – только контроль или они вовлечены в сам процесс безопасной организации работ?
Шестой элемент – это работа с подрядными организациями. Транслируются ли стандарты компании подрядчикам и отслеживается ли их работа. В идеальной ситуации, нужен рейтинг подрядных организаций, который влияет на дальнейшую закупку. Он составляется по ходу предоставления обратной связи от всех работников, кто взаимодействовал с подрядными организациями. Учитывается то, насколько налажена система мониторинга за работами подрядчиков, установлен ли KPI для кураторов договоров, мотивирован ли подрядчик и насколько сбалансирована система мотивации подрядной организации, – и здесь важен баланс: не только штрафные санкции, налагаемые на подрядные организации, но также и бонусы за правильное выполнение работ; возможно, оплата сверх стоимости договора, если все выполняется при должном соблюдении норм и правил.
И последний, седьмой элемент – построение работы с управлением изменениями в организации. Важно, насколько быстро изменения могут внедряться в рабочий процесс и умеют ли менеджеры работать с ними. Известный факт, что большинство сотрудников встречают перемены с неприятием, поэтому менеджеры должны быть настоящими профессионалами, принимающими во внимание и человеческий фактор, и потребности компании.
Это и составляет культурный минимум. Таким образом, только правильное соблюдение этих семи условий гарантирует развитие культуры безопасности на опасных производственных объектах.
На мой взгляд, ни один из этих показателей не может стоять над другим: если производство ставится превыше безопасности — это чревато травматизмом, если безопасность важнее производства — бизнес теряет прибыль. Правильный подход, когда оба показателя декларируются на равных — обеспечение выполнения планов при 100% соблюдении безопасности.
Как этого добиться?
- Обеспечить работнику возможность выполнять заявленные производственные показатели без нарушений. Для этого нужно ставить реалистичные планы и создать среду, в которой работник сможет безопасно выполнять заявленные показатели. Необходимо реально смотреть на возможности людей и оборудования, на условия труда и окружающую среду, на риски, которые присутствуют на рабочих местах и могут усиливаться при росте качественных или количественных требований к результату.
- Включить в ценности компании оба понятия — «Безопасность» и «Выполнение плана», но так, чтобы они были связаны между собой. Например, «Выполнение производственного плана при 100% соблюдении безопасности». Затем необходимо обеспечить правильную коммуникацию, донести до работника, что безопасность на производстве и выполнение плана — это единое целое. Ведь если ты не делаешь план, то теряешь в деньгах, а если нарушаешь технику безопасности, то тебе эти деньги могут уже не пригодиться. Часто бывает, открывая модель компетенций какой-либо организации, я встречаю ценность «Безопасность». Но редко одновременно с безопасностью встречается «Выполнение плана».
- Ввести единый показатель премирования на всех уровнях управления — выполнение плана при соблюдении полной техники безопасности. Зачастую премия персонала всех уровней завязана на производственных показателях, а за выполнение техники безопасности присутствуют лишь штрафы и лишения части этой самой премии. Иногда руководителям добавляют отдельный КПЭ по безопасности, но, как правило, его вес сильно отличается от веса всех остальных производственных КПЭ. Если вес у показателя по безопасности меньше, чем у производства, очевидно, что руководители будут думать о безопасности в меньшей степени. Чтобы этого не случилось, нужно создать один показатель, объединяющий выполнение плана и безопасность. Например, «Выполнили план при соблюдении требований безопасности» — условие премирования выполнено, «Не выполнили план при соблюдении требований безопасности» или «Выполнили план, но при этом есть замечания по безопасности» — условие премирования не выполнено. Такой показатель еще больше позволит мыслить понятиями «Производство» и «Безопасность» как единое целое, а не как противоположности.
Наглядный пример. Начиная с 1880 года в практике DuPoint стала формироваться «философия безопасности», сделавшая компанию мировым бенчмарком в этой области. Но если разобраться в истории, изначально в DuPont больше заботились о бизнесе и производстве, а не о людях. Менеджмент компании понимал, что масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции (в то время произошла серия взрывов на заводах производящих порох, что практически лишало их возможности вовремя отгружать товар). Так появился принцип заботы Дюпонов о безопасности производства. Согласно этому принципу всем мастерам и работникам среднего звена полагалось проживать на территории производства. Также там всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника. Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Уже тогда Дюпоны интуитивно понимали, что безопасность не может быть важнее бизнеса – эти показатели всегда едины.
Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21