Все эти отрасли являются опасными производствами, в которых присутствует риск травматизма, и реализовано наибольшее количество самых разных практик в области развития культуры безопасности, ОТ и ПБ.
Одним из вопросов исследования: «Кто, на ваш взгляд, является главным барьером в развитии культуры безопасности и повышении безопасности на производственных объектах?»
Мнения респондентов разошлись, и мы увидели четкую зависимость от уровня иерархии. Топ-менеджеры говорят, что во всем виноваты мастера, то есть младшие линейные руководители – «все забывают и делают не так». Сами линейные руководители считают, что виноваты простые рабочие, поскольку молчат о проблемах, не сообщают о происшествиях и поломках. А если обратиться к рабочим с тем же вопросом, то они честно отвечают, что отчасти в этом есть и их собственная вина, но при этом и руководители среднего звена, по их мнению, также часто служат барьером для повышения безопасности на производстве. Рабочие не жалуются на топ-руководителей, как было принято это считать до нашего исследования, они больше винят того, кого видят – начальников цехов и функций.
Принимая во внимание все услышанное, наша команда пришла к выводу, что для того, чтобы повысить безопасность, нужно, прежде всего, сформировать командный дух внутри коллектива и единое видение целей в области безопасности. Для этого необходимо установить должную коммуникацию между топ-менеджерами, линейными руководителями и средним менеджментом. Между ними не должно быть барьеров, недосказанности или разного понимания приемлемого уровня риска, поскольку вопросы безопасности на производстве касаются всех вне зависимости от иерархической структуры.
Кроме отсутствия должной коммуникации, был выделен ряд других проблем. Так, многие отмечали, что главным барьером в повышении безопасности сегодня является привычка людей действовать формально, на уровне документов, то есть, выполнять действия «для получения галочки». Отмечались и такие факторы как непонимание самой сути и принципов безопасности и отсутствие признания ценности человеческой жизни.
В процессе исследования практик развития культуры безопасности наша команда определила две оси, на которые поместились все практики. Первая ось – популярность (фактически говорит о том, сколько компаний на рынке применяет данные практики), вторая ось – эффективность (фактическое субъективное мнение тех, кто применяет практики и видит их пользу для своей компании). У нас получилось выделить четыре четко определенные зоны на данных осях:
- практики с низкой популярностью и низкой эффективностью,
- практики с высокой популярностью, но низкой эффективностью,
- мало популярные, но эффективные практики,
- популярные практики с высокой эффективностью.
В этой статье мы хотели бы рассказать подробнее лишь о некоторых из практик в каждой зоне.
и низкой эффективностью
В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» – это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности.
Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания?»
Среди топ-менеджеров порядка 90% ответили – мы, действительно, их сформировали. Среди представителей среднего звена про личные обещания знают порядка 65% опрошенных. Среди ИТР и специалистов процент тех, кто знает сильно меньше – 47%. Из рабочих про эти обещания знают не более 36% опрошенных. И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками.
Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным?»
Ответы показались нам любопытными. Отделы управления персоналом (HR) и промышленной безопасности и охраны труда (HSE) намного выше оценивают важность личного участия топ-менеджеров в мероприятиях безопасности, утверждая, что в 70-75% случаев их присутствие необходимо. Однако сотрудники основного производства, общее руководство и вспомогательное производство полагает, что их очное присутствие не всегда обязательно (50-55% случаев).
но низкой эффективностью
Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями – от рабочего до топ-менеджера.
На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования.
Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»?
Первое – это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание. В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности.
Вторая практика – это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики? Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже.
Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность. Например, свод из ключевых, незыблемых и понятных правил, обязательных для выполнения всеми без исключения. Примеры таких правил: «При следовании в автотранспорте соблюдай скоростной режим и пристегивай ремни», «При работе на высоте больше 1.8 метра обязательно используй страховочную привязь», «Запрещается работать без персонального газоанализатора на химическом производстве», «Запрещается работать без персонального дозиметра в ядерной промышленности» и прочие.
Еще одна практика «Проведение минуток безопасности», когда каждое совещание, даже если оно посвящено финансовым вопросам, начинается с актуальных вопросов безопасности.
Практика «Инструменты анализа корневых причин происшествий и нарушений». Тут самый популярный инструмент сегодня – это метод «Пять почему». Данный метод должен строиться не в линейном, а в древовидном порядке, где из одной причины могут вырастать сразу несколько веток ответов на следующий вопрос «Почему?». И из каждого последующего уровня ответов может также происходить ответвление. После того, как мы задаем ветвление, согласно изначальной методологии, заложенной в инструмент, надо задать два вопроса каждой ветви и понять, какую ветку продолжать, а какую нет. На основе ответов мы строим дерево возможных причин, которое поможет выявить факт возникновения ошибки.
Отлично себя зарекомендовала практика «Изоляция источников энергии при ремонте и техническом обслуживании оборудования» с использованием системы защитной блокировки Lockout – Tagout (LoTo). Система состоит из нескольких основных элементов:
- матрица распределения ответственности за разные виды энергии на каждом узле агрегата, в которой распределены роли и ответственность;
- блокировочное устройство, предназначенное для надежной фиксации источника энергии в определенном положении;
- навесные замки, которые служат для запирания блокиратора или непосредственно источника энергии;
- ключи от замков, которые распределяются в соответствии с выстроенной системой: есть отдельные «ролевые ключи», а есть и «универсальный ключ» на случай срочной разблокировки всех агрегатов.
При постановке узла агрегата в ремонт все основные источники энергии на нем блокируются не по старинке – табличкой «Не включать, работают люди», а физически, с помощью блокираторов и замков. Причем на один выключатель может быть размещено сразу несколько замков (например, от бригады ремонтников, начальника цеха, от главного электрика и инженера по ОТиТБ). Такие меры безопасности необходимы для того, чтобы полностью исключить возможность несчастных случаев. Иногда, по неосторожности, можно подать энергию на ремонтируемый узел, и сотрудники, которые участвуют в процессе ремонта, могут пострадать.
Итак, мы рассмотрели практики культуры безопасности, применяемые в России по результатам исследования 2018 года.
Один из способов повышения безопасности опасных промышленных объектах – проведение анализа текущего уровня культуры безопасности в вашей компании. Для этого необходим комплексный аудит (например, по модели S*AVE), но, возможно, как минимум, принять участие в исследовании практик культуры безопасности, охраны труда и промышленной безопасности от компании Industry Consulting.
Ежегодно в рамках партнерства с Всероссийской неделей охраны труда мы делаем это бесплатно и у вас есть возможность присоединиться к этому исследования в этом году.
По результатам исследования вы узнаете:
- Насколько эффективно то, что вы делаете в текущий момент: стоит ли отказаться от чего-то или наоборот — добавить?
- Какие эффективные практики есть у других компаний, которые можно взять на вооружение вам?
- Как ваша компания выглядит в сравнении с другими компаниями?
Подробнее с форматами участия в исследовании 2019 года вы сможете ознакомиться по ссылке.
Очень часто в сфере бизнеса анализируется проблема, почему лучшие мировые практики не работают в России. Мы провели первое всероссийское исследование именно практик культуры безопасности, так как в России особо остро стоит вопрос повышения безопасности при эксплуатации опасных производственных объектов.
То, от чего зависит безопасность на производстве, можно условно разделить на три блока:
1. Люди
2. Организация работы
3. Состояние производственной среды
Так как же повысить безопасность производственных объектов? Разберем каждый блок в отдельности.
1. Люди
Безопасность напрямую зависит от поведения людей, поэтому важно, насколько сама ценность безопасности в целом признается в организации. Признается ли эта ценность на уровне топ-менеджмента и транслируется ли она далее по цепочке в организации?
Тут имеет значение все, начиная с того, как мы подбираем персонал. В идеале, в компании должен быть разработан «профиль безопасного работника», когда людей подбирают не только по возрасту, стажу и умениям, но по их отношению к рискам: отсеивают людей, склонных к риску. Разработаны специализированные тесты, которые позволяют выявить таких сотрудников. Кроме того, стоит помнить, что с возрастом отношение к рискам меняется, поэтому нужно проводить периодические тестирования. К примеру, в ядерной отрасли каждый сотрудник раз в несколько лет проходит такое тестирование и тем самым подтверждает, что он не склонен к рискам. И только после этого он продолжает работать. Как только у него выявляется эта склонность, его переводят на другие производства.
Кроме того, огромное влияние оказывает существующая система мотивации персонала. Мотивация может быть нацелена на выполнение плана – достижение результата, может быть на полную безопасность, а может на выполнение плана при условии безопасности. Так вот, система мотивации, так или иначе, тоже склоняет людей к определенному поведению. Нужно создавать правильную систему мотивации, побуждающую сотрудников соблюдать правила. Однако, тут часто случаются недоразумения, когда за выпуск продукции платят, предположим, 60%, а за соблюдение безопасности – 20%. Разумеется, это неправильно, поскольку не мотивирует к соблюдению правил безопасности.
2. Организация работы
Очень важна организация работы: правильно ли она организована на опасных производственных объектах – соблюдены ли необходимые приемы, техники, процедуры? Выстроена ли процедура управления рисками, предварительная оценка рисков и управление мероприятиями по снижению рисков?
Сперва целесообразно выстроить систему управления рисками, неформальную, так, чтобы в нее был вовлечен каждый сотрудник. Необходимо оценивать не только те риски, которые предписаны государственно-регулирующими органами (имеется в виду ряд обязательных требований), но и динамические риски, которые выявляются в процессе. Этой системой выявления рисков должны заниматься сами рабочие, а не только специалисты по охране труда. Только тогда сотрудники начинают понимать, что такое опасность и как ее избегать, а в каких случаях необходимо приостановить работу. Затем очень важно понимать, как происходит расследование и ликвидация событий, происшествий, инцидентов, не обязательно закончившихся травматизмом. При правильном построении безопасного производства должны исследоваться даже малые отклонения от правил безопасности, поскольку при другом стечении обстоятельств нарушения могут привести к фатальным последствиям.
3. Состояние производственной среды
Еще один фактор, от которого зависит безопасность производственных процессов – это безопасная среда, в которой задействованы люди и процессы. Среда – это состояние сооружений и объектов, их внешний вид, характеристики, устаревание, вовремя проведенные ремонтные работы. Недопустимо, чтобы с потолка сыпалась штукатурка, проваливались полы и сквозило из окон. От социально-бытовых условий, в которых находится и работает персонал, напрямую зависит его поведение и, соответственно, безопасность производственных процессов. (Теория «Разбитых окон» работает).
Для создания безопасной среды на производстве нужно предусмотреть технические средства защиты – в нужном количестве и в исправном состоянии – такие как моментальное оповещение при возгорании или задымлении, защитные механизмы, внедренные в процесс производства (автоматические блокировки, предупреждающие сигнализации и так далее).
Крайне важен верно выстроенный процесс информирования об опасностях на производстве –инструктажи и визуализация; их необходимо располагать непосредственно на рабочих местах. Картинки и схематические рисунки с изображением возможных опасностей и неприятных последствий нужно размещать так, чтобы они всегда были на виду у сотрудников. Ведь зачастую инструктаж висит где-то на стенде в коридоре с надписью: «Осторожно, опасно!», а это неверно. Куда более эффективно разместить предупреждающую табличку непосредственно на трубе –здесь давление, здесь пар, а здесь температура – это и есть визуализация по месту.
Все эти три сферы – люди, организация работы и производственная среда – объединяются в HSE-систему (Health, Safety & Environment).
Как устроена эта система? Какие специалисты ею управляют? Из каких комитетов и органов она состоит? Существует ли определенная HSE-функция? А есть ли функция супервайзинга?
Это довольно сложная модель.
Для того, чтобы повысить безопасность эксплуатации производственного объекта, надо повышать культуру безопасности. А культура безопасности – это многогранная история. Существует базовый маршрут, с помощью которого с минимальными трудозатратами можно сформировать некую дорожную карту для развития культуры безопасности на отдельно взятом производстве. Дорожная карта должна включать в себя главные аспекты и барьеры на пути роста культуры безопасности.
Мы выделяем 7 элементов культурного минимума, без которых невозможно обеспечить высокий уровень культуры безопасности.
Первый элемент – и это основа основ – система мотивации персонала. На что подталкивает система мотивации и к чему мотивирует работников? Верно ли сбалансирована? Не состоит ли в основном из карающих штрафных санкций? Обычно ведь так и бывает, что за соблюдение техники безопасности ничего не происходит, а при нарушении накладываются штрафы. Это неверно. За соблюдение правил должны быть какие-то бонусы, возможно, в виде нематериального поощрения. То есть тот, кто соблюдает, должен иметь преференции перед остальными. К тому, кто строго не соблюдает, должны быть применены наказания. Однако важен баланс, при котором мотивация работает именно на соблюдение техники безопасности.
Второй элемент – устройство системы планирования безопасности работ. Если, например, возможны ситуации, когда работы проводятся без наряд-допусков или наряд-допуск просрочен, а работы продолжаются, или наряд-допуск оформляется задним числом. При наличии подобных факторов не получится повысить культуру безопасности. Нужно действовать ровно так, как придумана эта система. Она создана для того, чтобы наряд-допуск открывался на каждый вид и участок работ отдельно, чтобы люди понимали разделение. Если наряд закончился, надо открывать новый. Не выполнять сложные виды работ в ночное время суток. Таким образом, это именно планирование безопасности работ.
Третий элемент – это учет происшествий. Какие происшествия рассматриваются – только те, при которых присутствует ущерб оборудованию или ущерб человеку, или любые мелкие остановки, которые не привели ни к каким серьезным последствиям? В безопасности нет мелочей, в этом надо честно отдавать себе отчет.
Четвертый элемент культурного минимума – процедура оценки рисков. Для безопасности эксплуатации в процедуру оценки должны быть вовлечены не только профильные специалисты и руководители, но и каждый сотрудник. Работникам тоже необходимо понимать, что такое матрица оценки рисков, как определить вероятность риска и тяжесть последствий; как оценить динамические риски, которые возникают в процессе. Допустим, во время работы резко пошел дождь. В этот момент следует переоценить риски, которые возникают в связи с дождем и, возможно, некоторые аспекты работы станут критическими.
Пятый элемент – это роль производственных руководителей и их участия в производственном процессе. Какая функция им отведена с точки зрения обеспечения безопасности – только контроль или они вовлечены в сам процесс безопасной организации работ?
Шестой элемент – это работа с подрядными организациями. Транслируются ли стандарты компании подрядчикам и отслеживается ли их работа. В идеальной ситуации, нужен рейтинг подрядных организаций, который влияет на дальнейшую закупку. Он составляется по ходу предоставления обратной связи от всех работников, кто взаимодействовал с подрядными организациями. Учитывается то, насколько налажена система мониторинга за работами подрядчиков, установлен ли KPI для кураторов договоров, мотивирован ли подрядчик и насколько сбалансирована система мотивации подрядной организации, – и здесь важен баланс: не только штрафные санкции, налагаемые на подрядные организации, но также и бонусы за правильное выполнение работ; возможно, оплата сверх стоимости договора, если все выполняется при должном соблюдении норм и правил.
И последний, седьмой элемент – построение работы с управлением изменениями в организации. Важно, насколько быстро изменения могут внедряться в рабочий процесс и умеют ли менеджеры работать с ними. Известный факт, что большинство сотрудников встречают перемены с неприятием, поэтому менеджеры должны быть настоящими профессионалами, принимающими во внимание и человеческий фактор, и потребности компании.
Это и составляет культурный минимум. Таким образом, только правильное соблюдение этих семи условий гарантирует развитие культуры безопасности на опасных производственных объектах.
На мой взгляд, ни один из этих показателей не может стоять над другим: если производство ставится превыше безопасности — это чревато травматизмом, если безопасность важнее производства — бизнес теряет прибыль. Правильный подход, когда оба показателя декларируются на равных — обеспечение выполнения планов при 100% соблюдении безопасности.
Как этого добиться?
- Обеспечить работнику возможность выполнять заявленные производственные показатели без нарушений. Для этого нужно ставить реалистичные планы и создать среду, в которой работник сможет безопасно выполнять заявленные показатели. Необходимо реально смотреть на возможности людей и оборудования, на условия труда и окружающую среду, на риски, которые присутствуют на рабочих местах и могут усиливаться при росте качественных или количественных требований к результату.
- Включить в ценности компании оба понятия — «Безопасность» и «Выполнение плана», но так, чтобы они были связаны между собой. Например, «Выполнение производственного плана при 100% соблюдении безопасности». Затем необходимо обеспечить правильную коммуникацию, донести до работника, что безопасность на производстве и выполнение плана — это единое целое. Ведь если ты не делаешь план, то теряешь в деньгах, а если нарушаешь технику безопасности, то тебе эти деньги могут уже не пригодиться. Часто бывает, открывая модель компетенций какой-либо организации, я встречаю ценность «Безопасность». Но редко одновременно с безопасностью встречается «Выполнение плана».
- Ввести единый показатель премирования на всех уровнях управления — выполнение плана при соблюдении полной техники безопасности. Зачастую премия персонала всех уровней завязана на производственных показателях, а за выполнение техники безопасности присутствуют лишь штрафы и лишения части этой самой премии. Иногда руководителям добавляют отдельный КПЭ по безопасности, но, как правило, его вес сильно отличается от веса всех остальных производственных КПЭ. Если вес у показателя по безопасности меньше, чем у производства, очевидно, что руководители будут думать о безопасности в меньшей степени. Чтобы этого не случилось, нужно создать один показатель, объединяющий выполнение плана и безопасность. Например, «Выполнили план при соблюдении требований безопасности» — условие премирования выполнено, «Не выполнили план при соблюдении требований безопасности» или «Выполнили план, но при этом есть замечания по безопасности» — условие премирования не выполнено. Такой показатель еще больше позволит мыслить понятиями «Производство» и «Безопасность» как единое целое, а не как противоположности.
Наглядный пример. Начиная с 1880 года в практике DuPoint стала формироваться «философия безопасности», сделавшая компанию мировым бенчмарком в этой области. Но если разобраться в истории, изначально в DuPont больше заботились о бизнесе и производстве, а не о людях. Менеджмент компании понимал, что масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции (в то время произошла серия взрывов на заводах производящих порох, что практически лишало их возможности вовремя отгружать товар). Так появился принцип заботы Дюпонов о безопасности производства. Согласно этому принципу всем мастерам и работникам среднего звена полагалось проживать на территории производства. Также там всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника. Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Уже тогда Дюпоны интуитивно понимали, что безопасность не может быть важнее бизнеса – эти показатели всегда едины.
Проблемой повышения роли производственных руководителей в вопросы безопасности в настоящее время озадачены многие предприятия.
Почему производственные руководители не готовы взваливать на себя бремя безопасности?
- Избыточность требований в области ОТ, ПБ и ООС, которым должны следовать руководители на производстве.
- Разрозненность этих требований: все это огромное количество требований содержится в не меньшем количестве различных положений, стандартов и политик компании – читать все документы и сложить все требования в единую систему у руководителя на производстве просто нет никакой мотивации.
- Эти документы написаны сложным бюрократическим языком и включают в себя огромное количество лишней для руководителя информации, что делает их непростым для восприятия обычным мастером или начальником участка.
- Отсутствие инструментов мониторинга и контроля выполнения предписанных требований – сложно объективно сказать, насколько руководители их выполняют. Обычно мы понимаем обратное – что требования не выполняются и то, в результате расследования инцидентов и происшествий.
Руководителям нужен простой и понятный инструмент, который станет для них своего рода шпаргалкой по выполнению мероприятий в области ОТ, ПБ и ООС.
Таким инструментом может стать «Календарь безопасности» ‒ ежедневный инструмент руководителя на производстве, который максимально прост в использовании. «Календарь» ‒ содержит в себе не только памятки, но также и инструменты мониторинга и повышения эффективности выполнения мероприятий по ОТ, ПБ и ООС.
Получить подробную презентацию инструмента
МРСК Север
Очень полезное мероприятие, которое в положительную сторону выбивается из привычного формата конференций в области производственной безопасности. Большое спасибо организаторам, до новых свершений.
Сергей Иванов, заместитель руководителя службы охраны труда и промышленной безопасности
Kca Deutag
Fantastic. Отличная конференция. Особенно второй день. Огромное спасибо.
Светлана Гербст, руководитель службы охраны и безопасности труда
Электросети
Спасибо организаторам за интересную и полезную информацию. Прекрасная организация мероприятия, возможность получения практических знаний, навыков работы в команде, неформальный подход.
Елена Сапожинская, ведущий специалист по охране труда
ВНИИЖТ
Прекрасная организация конференции, интересный формат, актуальность тем и интересные доклады. Спасибо за возможность общения с коллегами! Докладчики – профессионалы! Желаю успехов!
Юлия Суркова, главный специалист управления промышленной и экологической безопасности
Евразия Менеджмент
Хочу выразить благодарность за прекрасные 2 дня презентаций и тренингов. Все было безупречно организовано. У вас в компании отличная команда талантливых и энергичных тренеров. Мне лично хочется особенно отметить и выразить особую благодарность Анатолию Комарову – великолепный рассказчик, близкие мне и интересные темы, то, с чем я сталкиваюсь в работе. Для меня именно его материалы и идеи стали наиболее полезными. Хочется также отметить презентацию Александра Прохорова, необычно и интересно.
Лента
Я осталась очень довольна участием в конференции и полученной в процессе информацией. Конференция получилась очень интересной и информативной – и по наполнению, и по подаче. Большое спасибо, буду рада принять участие вновь!
Станислав Доронин, руководитель службы охраны труда
ПАНГЕЯ
Я на таком мероприятии впервые, очень понравилась организация самого мероприятия. Было очень интересно послушать выступления спикеров по вопросам охраны труда и промышленной безопасности. Много нового узнал для себя. Хорошие лекции и доклады. Если ещё будете такие организовывать конференции – обязательно к вам приду.
Максим Гросул, главный специалист
ЛУКОЙЛ
Очень интересное и полезное мероприятие. Узнал много нового, подтвердил свои предположения.
Елена Шерстобитова, директор по охране труда, промышленной безопасности и охране окружающей среды
Балтийский Балкерный Терминал (Уралкалий)
Оба дня очень продуктивны. В первый день выступающие практики, опыт которых очень познавателен и полезен. Второй день – интересные тренинги, в которых меняешь свое видение на актуальные вопросы. Спасибо.
Анатолий Горбунов, начальник управления
ОТЭК
Отличная организация мероприятия. Отдельное спасибо модератору. На будущее хотелось бы побольше раздаточных материалов по тематике. С удовольствием приму участие в следующих мероприятиях. Спасибо вам огромное за организацию данного мероприятия.
БДО Бизнес Юникон Сервис
Благодарю вас за:
- актуальные темы обсуждения;
- высокий уровень организации;
- возможность налаживания контактов и живое общение с представителями разных компаний
Виктор Мироненко
ex-RPS Energy
Хочу вас поблагодарить за приглашение на конференцию и возможность окунуться в рабочие вопросы на замечательном организационном уровне. Приятно работать с профессионалами своего дела.
Николай Поздняк, старший химик
АстраЗенека Индастриз
Хочу высоко отметить организацию конференции (помещение, оборудование, еда, техническое обеспечение, работа с аудиторией).
Игорь Макуха, директор департамента производственной безопасности
МОЭСК
Тематика конференции интересна и востребована.
Плюсы: интерактивность, вовлечение аудитории.
Татьяна Бушуева, руководитель отдела охраны труда
Адидас
Конференция прошла продуктивно. Важно было пообщаться с коллегами в области HSE из различных сфер бизнеса и услышать подходы, практики и основные концепции развития HSE-направления. Фасилитация на высоком уровне. Спасибо.
ТехноНИКОЛЬ
Отличная организация конференции. Замечательные спикеры, модератор. Интересные и полезные презентации, интересные и полезные тренинги. Действительно, все понравилось!
Екатерина Маркелова, специалист по ОТ магазина ИКЕА Химки
ИКЕА
Высокий уровень организации. На мой взгляд, очень полезное мероприятие. Благодарю вас за приглашение. У меня остались самые приятные впечатления. Много интересных спикеров и информации. Отличная возможность шире посмотреть на многие вещи. Буду рада принять участие в будущих конференциях.
Мария Рассолова, ведущий специалист по охране труда
Ил
Конференция прошла на высоком уровне. Была получена полезная информация. Благодаря данной конференции понимаем вектор для нашей организации, куда нам стремится.
Алексей Цыб, заместитель главного инженера по производственной безопасности и производственному контролю
Архэнерго, филиал МРСК Северо-Запада
Отличные спикеры, актуальные темы, интересные тренинги и мастер-классы. Очень понравилась система вопросов через приложение. Организация конференции отличная.
Вячеслав Хохолко, директор филиала ООО «Лоджикруф» ПИР г.Рязань
Лоджикруф (ТехноНИКОЛЬ)
Спасибо за конференцию! Хорошая подача материала и концентрация на корневых причинах небезопасного поведения людей. Удачи в данном непростом деле!
Ителла
Мероприятие актуальное, представлены интересные практики, опыт.
Владимир Мякишев, начальник службы охраны труда, радиационной и промышленной безопасности
ФГБУ ГНЦ ФМБЦ им. А.И. Бурназяна ФМБА России
Спасибо за отличную организацию конференции. Тема интересная. Доклады содержательные. С удовольствием приму участие в других мероприятиях «ЭКОПСИ Консалтинг».
Ольга Филатова, специалист по охране труда
ГБУЗ ТБ им. А.Е. Рабухина ДЗМ
Узнала много интересного и полезного. Прекрасная организация, место проведения и много компетентных докладчиков.
Татьяна Заболотских, руководитель службы охраны труда, ГОиЧС
Комбинат Мясной Гастрономии «Черкашин и партнер»
Выражаю искреннюю благодарность за ваш созидательный труд, профессионализм, целеустремленность и лидерские качества в такой сложной области как безопасность производственных процессов.
Сергей Цветаев, главный специалист
НоваВинд
Спасибо за отлично организованное и проведенное мероприятие. Информация, озвученная в рамках конференции актуальна, интересна и полезна.
Евгения Чернецова, специалист по охране труда
Р-Фарм
Конференция была превосходная.
ИД Логистикс Рус
Место проведения, организация, спикеры – отлично! Интересная, полезная программа. Лучшие практики и интересные ИТ-продукты открывают новые профессиональные горизонты. С удовольствием буду участвовать еще.
Валерий Васильев, начальник СОТ, ПБ, ГОиПЧС
Ярославльводоканал
Большое спасибо за интересную, насыщенную и креативную конференцию, и за ваше гостеприимство! Отдельное спасибо за тренинги!
Егор Косарев, менеджер по информационным технологиям
Р-Фарм
Отличная организация и действительно интересные спикеры. Мы уже сотрудничаем по части автоматизации обучения и тестирования в области охраны труда, узнал о новых продуктах и решениях для компании.
Эльвира Красулина, главный специалист по охране труда
ЕВРАЗ
Увидела новые подходы в формировании культуры безопасности, интересные тренинги и мастер-классы, отличная организация конференции.
Сергей Вильчинский, специалист по охране труда
Р-Фарм
Большое спасибо за представленную возможность принять участие в конференции. Предложены пути решения вопросов по безопасности, в ближайшем будущем последуем примеру лидирующих компании. Организация, изложение материала на высоком профессиональном уровне. Буду очень рад принять участие в конференциях вновь.
Рамила Урмеева, специалист по охране труда
МАСТЕР МЕТАЛЛ
Спасибо огромное! Действительно, узнали много интересного и полезного. Не скучно, динамично, лаконично. Все докладчики со знанием своего дела. А главное – это возможность нам, специалистам, побыть среди своих коллег в атмосфере дискуссий и обсуждений тех или иных вопросов, связанных с безопасностью труда.
-
Ольга СемакНачальник управления по развитию культуры безопасности
Газпром нефть -
Erik HollnagelОдин из авторов концепции “Безопасность II”Участие согласовывается
-
Константин РубинВице-президент по ОТ, ПБ и Э
ЕВРАЗ -
Татьяна БобровицкаяГенеральный менеджер по охране труда и окружающей среды
Shell -
Михаил БалакшинРуководитель
ЭКОПСИ -
Екатерина КузнецоваЗаместитель директора Центра исследований охраны труда и здоровья
ФГБУ “ВНИИ труда” Министерства труда РоссииУчастие согласовывается -
Марк РозинУправляющий партнер
ЭКОПСИ -
Валерий МинчевДиректор по охране труда, промышленной безопасности и экологии
СеверстальУчастие согласовывается -
Анатолий КомаровДиректор проектов HSE
ЭКОПСИ -
Скоро здесь появится информация о других спикерах конференции
Важной отправной точкой в разговоре мы видим интеграцию безопасности в производственные вопросы. Именно поэтому название конференции звучит как «Безопасность – путь к производственной эффективности». Ведь все чаще в компаниях поднимают вопросы экономики безопасности и приоритета безопасности над производством.
Еще одна не менее важная тема, о которой мы поговорим, — это неформальное влияние на вопросы безопасности сверх требований законодательства, влияние на психологию сотрудника.
Также хочется отметить, что организуя конференцию, мы делаем фокус на обсуждение идей, а не на рекламу продуктов. Поэтому мы пригласили наиболее продвинутых экспертов, заинтересованных в развитии темы культуры безопасности. Среди них – Крис Мауэр, вице-президент по ОТ, ПБ и ООС, инженерно-техническим работам и бизнес сервисам, BP EOC, Константин Рубин, вице-президент по охране труда, промышленной безопасности и экологии, ЕВРАЗ, а также других коллег.
Конференция состоит из двух дней.
- В первый день мы обсудим последние вызовы, новейшие исследования и разработки в области культуры безопасности, ОТ, ПБ и ООС. А в конце дня состоится награждение компаний, запомнившихся высокими результатами в развитии культуры безопасности. Победителей определит голосование , в котором может принять участие любой желающий. Участие в первом дне бесплатно для всех, есть ограничения по численности участников от компаний.
- Во второй день состоится развивающий интенсив, цель которого познакомиться с различными инструментами и форматами развития культуры безопасности, а также получить практические инструменты для работы. Гости мероприятия примут участие в тренингах, бизнес-симуляциях и мастер-классах. Второй день входит в расширенный пакет участника мероприятия, который стоит 10 тыс. руб. (без НДС).
Зарегистрироваться можно уже сейчас на нашем сайте.
Будем рады видеть вас среди участников конференции!
Для решения проблем с безопасностью компания нанимает западных консультантов и предсказуемо получает рекомендации внедрить набор «лучших практик». Стандартный пакет включает тренинги по развитию лидерства в области безопасности, поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), STOP-карты, оценку рисков (Risk Assessment), выявление потенциально опасных ситуаций (Near Miss).
Руководство утвердило внедрение рекомендованного набора «лучших практик» без изменений. Служба ОТ и ПБ быстро организовала внедрение практик и уже через три месяца отчиталась о выполнении задачи. Прошло два года. Стало понятно, что ситуация не изменилась. Новые инструменты вроде бы внедрены, но культура безопасности осталась на прежнем уровне. Ключевым здесь является понятие «вроде бы» – внедрение прошло формально: руководство подписало приказы, сотрудники прошли инструктаж, получили новые стандарты и инструкции. Но отношение людей к вопросам безопасности не изменилось. Повторим, что это типичная история внедрения лучших практик в российских компаниях. Почему так, в чем проблема?
Что, как и где внедряем
Мы выделили три фактора, которые, по нашему мнению, максимально полно объясняют причины того, почему лучшие практики не работают в российских компаниях.
1. Что внедряем. Любая практика требует адаптации к российским реалиям и специфике организации. К примеру, в компании приняли решение, что рабочие должны сообщать о микротравмах. Но бланк отчета плохо перевели, вопросы трудны для понимания, непонятно, как заполнять форму. К тому же выясняется, что по каждому незначительному порезу нужно составить несколько документов. На отработку самого мелкого происшествия уходит очень много времени, поэтому сотрудники приходят к выводу, что «овчинка выделки не стоит» и начинают саботировать распоряжение руководства. Отдельный вопрос – а готова ли компания в принципе к работе с микротравмами? Способны ли руководители выстраивать диалог в рамках ПАБов? Ве-ят ли сотрудники, что компании сегодня действительно нужны коренные причины происшествий?
2. Как внедряем. Недостаточно издать приказ о внедрении новых стандартов безопасности – изменениями нужно управлять. Необходимо разъяснить сотрудникам всех уровней суть изменений, провести обучение, привить навыки работы с новыми форматами. По нашему опыту, внедрение новых практик часто сводится к общей для всех сотрудников «лекции» или инструктажу со сбором подписей, то есть по сути – к процедуре ради процедуры.
3. Где внедряем. Чтобы ситуация изменилась, нужно учитывать специфику корпоративной культуры. Часто принять новые стандарты мешают неправильные установки: «как я, новичок, буду делать замечания опытному рабочему?», «с чего мне вмешиваться в дела на соседнем участке?», «вопросы безопасности – дело соответствующей службы, вот пусть она и занимается». Эти ограничения гораздо более серьезны, чем кажутся на первый взгляд.
И если с проблемами адаптации практик и управления изменениями в компании разобраться не так сложно, то установки людей одними тренингами не изменить. Поговорим об этом подробнее.
Как корпоративная культура влияет на уровень культуры безопасности
Наш опыт говорит, что изменение поведения людей – это длительная и кропотливая, но отнюдь не бесполезная работа. У нас немало примеров компаний, которым удалось измениться – за счёт внедрения новых инструментов, в том числе управленческих, и работы с персоналом на всех уровнях. Отвечая на вопрос «почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях», мы решили посмотреть, как влияет на это корпоративная культура. И провели экспресс- исследование, в котором приняли участие шесть предприятий разных отраслей: нефтесервис, металлургия, связь, ритейл, IT.
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
Александр Прохоров, автор книги «Русская модель управления» объясняет коренные установки русских людей циклом сельскохозяйственных работ: короткое деятельное лето и долгая ленивая зима. Это породило с одной стороны способность к мобилизации всех ресурсов, когда забрасывалось домашнее хозяйство и дети, и с другой – созерцательность, способность подолгу ничего не делать. В сельской местности, отмечает Прохоров, младенческая смертность достигала 80%, что связано именно с наличием периода мобилизации. Интегрально это сформировало пренебрежительное отношение к ценности жизни. Приоритет русских – решение задачи. Такая установка формировалась веками и поменять ее практически невозможно. Никакие лучшие практики не работают. В российских компаниях, утверждает Прохоров, могут эффективно работать только технические средства обеспечения безопасности (LOTO). Чем меньше зависит от человека, тем лучше.
Через анонимный опросник на платформе «ЭКОПСИ» мы одновременно замерили уровень организационной культуры и уровень культуры безопасности (1). При экспресс-диагностике уровня культуры безопасности мы смотрели три основные области:
- Отношение. Как люди относятся к вопросам безопасности, определяют свою зону ответственности.
- Поведение. Как люди ведут себя с точки зрения соблюдения правил безопасности.
- Роль компании. Как в компании организована ответственность за вопросы безопасности.
Нужно оговориться, что это именно диагностика уровня зрелости культуры безопасности, но не план лечения – если продолжать аналогию с медициной. Анализ уровня зрелости культуры безопасности по адаптированной модели Хадсона, которую мы использовали в опросе, помогает понять, на каком уровне компания находится. Но не отвечает на вопрос, что с этим делать, как развиваться дальше. Тут требуется полноценная диагностика культуры безопасности, которую мы проводим по десятифакторной модели S*AVE. В ней собраны все лучшие практики, способы, инструменты, развивающие культуру безопасности. При этом модель S*AVE учитывает актуальность практик для конкретного уровня зрелости культуры безопасности.
Сравнивая уровень зрелости культуры безопасности с уровнем корпоративной культуры, мы увидели следующие зависимости:
• Чем ниже в компании уровень организационной культуры, тем ниже уровень безопасности.
• Чем ниже уровень организационной культуры, тем менее критично люди относятся к вопросам безопасности.
• На различные аспекты культуры безопасности в наибольшей степени влияют три фактора: кто является ценным сотрудником на предприятии, что нужно делать новому работнику, чтобы заслужить расположение, принципы принятия решений в организации.
Высокий уровень корпоративной культуры помогает развивать культуру безопасности. Например, если в компании большинство людей относится к культуре правил, это хорошая база, предпосылка для того, чтобы поднимать уровень культуры безопасности до вовлекающего. Но не выше: для проактивного, а тем более совершенствующегося уровня недостаточно следовать инструкциям, там нужно выходить за границы своей ответственности, проявлять инициативу. И культура правил станет тормозом для дальнейшего развития.
Лучшие практики с точки зрения корпоративной культуры
Наше исследование показало прямую связь организационной культуры и уровня зрелости культуры безопасности. И очевидно, принимая решение о внедрении лучших практик, нужно обращать внимание на то, в какой культуре они работают, а в какой могут оказаться бесполезными.
Возьмем, к примеру, поведенческие аудиты безопасности. Эта практика получила широкое распространение и воспринимается как своего рода спасательный жилет, когда культура безопасности «тонет». Но по нашему опыту, лишь в одном случае из пяти внедрение в компании ПАБ меняет ситуацию к лучшему. Надеемся, теперь вам легче ответить на вопрос «почему», который мы задали в начале статьи.
ПАБ эффективны в компаниях, где люди не только уважают правила, но и настроены на диалог, то есть относятся к культурам успеха и согласия. В «низших» культурах, включая культуру правил, практика работать не будет, в отличие, например, от стоп-карт, когда нужно просто следовать инструкции: увидел дым – отключил подачу электричества.
Корпоративная культура и уровень зрелости культуры безопасности связаны едиными ценностями. В культуре принадлежности, например, все живут по принятым в «семье» законам и не хотят никаких перемен. Культура принадлежности «консервирует» культуру безопасности в том виде, в котором она существует на данный момент. Это, кстати, не всегда плохо, так как могут сохраняться хорошие практики, хотя чаще все «консервируется» не в лучшем виде. Но поскольку основная ценность культуры принадлежности «у нас есть так, как есть, и мы не хотим ничего менять», в организации нет стремления к совершенствованию культуры безопасности – она находится на патологическом уровне развития.
В организациях, живущих в культуре силы, все происходит по воле руководителя. Скажет начальник провести тренинг – все побегут проводить. Это культура реагирования на внешние стимулы. Соответствующий ей реактивный уровень культуры безопасности работает так же: служба ОТ и ПБ реагирует на уже случившиеся происшествия.
В культуре правил и связанном с ней вовлекающем уровне развития культуры безопасности общей ценностью является ответственность. Люди соблюдают правила не из страха наказания, а осознанно. И персонал вовлечен в вопросы безопасности куда больше, чем в более низких культурах.
Для культуры успеха характерен творческий подход, стремление к чему-то большему, нежели то, что прописано в правилах. И на проактивном уровне развития культуры безопасности наблюдаем ту же ценность: человек не просто участвует в процедуре, соблюдает установленные правила, но подходит к вопросам безопасности творчески, думает: а что еще я могу сделать, чтобы избежать происшествий.
Идеология культуры согласия созвучна принципам совершенствующегося уровня культуры безопасности, когда зона ответственности каждого сотрудника распространяется не только на него самого, но и на все рабочие процессы, на коллег, смежников. Здесь главенствует культура диалога и договоренностей.
Заключение
Мы рассказали, какие практики более естественны для той или иной корпоративной культуры. При этом, если компания хочет развиваться и повышать уровень зрелости культуры безопасности, полезно внедрять практики на один (только один!) уровень выше.
Что делать, если предприятие живет в культуре силы, но вы во что бы то ни стало хотите внедрить ПАБ? Вы должны быть готовы к большой серьезной работе по разъяснению, обучению, коммуникации. Внедрение практики из «дальней» культуры требует гигантских усилий и откровенного доверительного диалога с рядовыми сотрудниками и линейными руководителями.
Наши рекомендации по внедрению лучших практик:
- Объективно оценить уровень развития корпоративной культуры – в какой степени она будет помогать или мешать развитию культуры безопасности.
- Поставить себе амбициозные, но достижимые цели в области культуры безопасности.
- Выбрать для внедрения практики, соответствующие корпоративной культуре и целевому уровню культуры безопасности.
- Поддержать внедрение наиболее сложных (важных, но «чуждых» текущей культуре) практик усиленными мотивационными и коммуникационными программами.
- Обеспечить единое понимание принципов развития культуры безопасности специалистами ОТ и ПБ, сформировать необходимые компетенции (программа «HSE-академия») в области управления изменениями, коммуникации с персоналом и др.
Сегодня мы рады предложить широкий спектр решений, ориентированных как непосредственно на функцию ОТ, ПБ и ООС и экспертов по культуре безопасности, так и на производственных руководителей.
В буклете вы найдете подробную информацию о некоторых наших решениях.
Также мы стараемся внести вклад в развитие профессионального сообщества. Самостоятельно и в сотрудничестве с партнерами мы проводим открытые мастер-классы, исследования, в которых ваши компании могут принять участие.
Например, в 2017 году мы проводили исследование «Почему лучшие практики не работают? Влияние корпоративной культуры на развитие СУОТ, ПБ, ООС».
В 2018 уже более 50 компаний присоединилось к «Первому Всероссийскому исследованию практик культуры безопасности, ОТ и ПБ».
Также мы завели группу в Фейсбуке «HSE Russia», к которой может присоединиться каждый из вас. Надеемся, что это станет хорошей дискуссионной площадкой для профессионалов в области ОТ, ПБ и ООС.
В 2017 году мы провели исследование, в рамках которого посмотрели на готовность сотрудников принять изменения в области безопасности сквозь призму корпоративной культуры.
В анонимном опросе на платформе «ЭКОПСИ» приняли предприятия разных отраслей: нефтесервис, металлургия, связь, ритейл, IT. Вопросы были составлены таким образом, чтобы одновременно замерить уровень корпоративной культуры (КК) и уровень культуры безопасности (КБ).
Результаты исследования показали высокий уровень зависимости культуры безопасности от корпоративной культуры.
У нас появились цифры, доказывающие, что в компаниях с высокоразвитой корпоративной культурой уровень безопасности всегда выше, чем в организациях с более низкой культурой. Но остался открытым вопрос – какие же практики работают в России с учетом ее специфики? Какие практики приживаются и развивают культуру безопасности?
Чтобы ответить на эти вопросы, весной 2018 года мы провели второе исследование — «Всероссийское исследование лучших практик в области культуры безопасности».
Лучшие практики HSE: ожидания и реальность
Нужно сказать, что у нас в России существует много мифов по поводу лучших практик, принятых на Западе. Дескать, стоит только внедрить в организации поведенческие аудиты безопасности (ПАБ), стоп-карты, Near Miss (выявление потенциальных опасностей), тренинги по развитию лидерства в области безопасности, как в культуре безопасности произойдет революционный скачок.
Говоря образно, эти мифы — пережиток эпохи романтизма, воодушевления культурой безопасности и новыми возможностями. Этому предшествовала эпоха классицизма, когда вся охрана труда и производственная безопасность сводилась к следованию правилам.
Радужные романтические ожидания несколько лет подпитывались ещё и тем, что внедрение западных практик не носило массового характера, не было опыта реального использования этих инструментов в российских производственных компаниях.
Но со временем всё больше организаций стали уделять внимание культуре безопасности и благодаря усилиям различных пропагандистов модернизировать существующие инструменты и внедрять новые. Теперь появились первые результаты, и мы вступили в эпоху реализма, когда компании объективно смотрят, как работают лучшие практики HSE в наших условиях.
Удивительным образом оказалось, что компаниям сложно объективно оценить, какие из HSE практик работают, а какие – нет. Компаниям не на что опереться, кроме личного опыт отдельно взятых экспертов или слов консультантов. На российском рынке ОТ, ПБ и ООС нет бенчмаркинга – массовых исследований, которые бы позволяли оценить эффективность работы различных HSE инструментов. И это стало еще одной причиной для того, чтобы проделать такую работу.
Как мы изучали применение лучших практик в российских компаниях
Мы начали с того, что сформировали список из самых популярных практик в области развития культуры безопасности, куда вошли все инструменты, связанные с оценкой рисков, с коммуникацией. Мы учитывали, что в разных организациях одни и те же практики могут быть известны под разными названиями, поэтому объединили все аналогичные по сути в группы и дали им наиболее часто встречающееся название.
В итоге первоначальный список сократился в три раза, и в него вошли 20 наиболее интересных и популярных практик — мы хотели собрать максимум информации именно по этим инструментам. Но участники опроса могли указывать и другие практики, которые используются в их компаниях, но не попали в наш список.
Было предусмотрено два формата участия в исследовании:
- Компания выделяет внутренних экспертов в области культуры безопасности, и они рассказывают, какие из приведённых практик внедрены в их организациях, что работает хорошо, а что хуже.
- Компания не только выделяет экспертов, но подключает еще и производственный персонал, чтобы посмотреть на эффективность инструментов глазами тех, кто ими пользуется.
Безусловно, более информативным был второй вариант: нас интересовало не формальное наличие той или иной практики, а то, как воспринимают инструмент сами пользователи, считают ли его полезным. По сути, мы смотрели на знание о наличии практик и отношение к ним, не исследуя поведение людей, не анализируя, выполняют ли они прописанные регламенты, демонстрируют ли на деле то поведение, которое подразумевает сознательное отношение к культуре безопасности.
Наше исследование вызвало большой интерес, в нем приняло участие более 50 компаний из разных сфер деятельности: горная добыча, металлургия, машиностроение, строительство, IT, финансы, ЖКХ, ритейл и др. Мы опросили 1713 человек, 627 из которых представляли основное производство и еще 502 — вспомогательное. Таким образом, мы смогли увидеть картину с безопасностью глазами производства и сравнить ее с той, что видят эксперты в той же организации.
Все компании, принимавшие участие в исследовании, получили подробный отчет об эффективности используемых практик и ключевые рекомендации по повышению уровня КБ.
Что интересного мы узнали
К общему вопросу о присутствии той или иной практики в организации мы добавили два уточняющих: «как часто вы сталкиваетесь с конкретным инструментом» (варианты ответов были очень конкретны: каждый день, раз в неделю, раз в месяц) и «как вы оцениваете полезность практики» (градация от исключительно полезной до совершенно бесполезной).
Когда по результатам опроса мы распределили все практики по осям популярности и полезности/эффективности, образовалось 4 категории:
- заблуждения — очень популярные практики, которые сотрудники считают неэффективными;
- рабочие лошадки — очень популярные и, одновременно, полезные инструменты, истинно лучшие практики;
- клад — не самые популярные, но очень эффективные практики;
- мусор — непопулярные и неполезные инструменты. Мы назвали категорию «мусор», но это название условно, в каждом случае нужно разбираться: возможно, практику неправильно применяют.
Лидеры и аутсайдеры
Самой эффективной оказалась практика «Отключение источников энергии при ремонте или техническом обслуживании оборудования» [1] которую с некоторой условностью, но все же можно отнести к культуре безопасности, поскольку это требование сверх законодательства.
Этот результат совпал с мнением автора книги «Русская модель управления» Александра Прохорова о том, что у нас основными рабочими инструментами являются различные блокировки. «В российских компаниях, — утверждает Прохоров, — могут эффективно работать только технические средства обеспечения безопасности. Чем меньше зависит от человека, тем лучше». [2] Наше исследование подтвердило этот тезис.
Тем неожиданнее для нас в «рабочие лошадки» попала практика «Вмешательство в небезопасные работы». Неожиданно — потому что по нашему опыту для корпоративной культуры российских производственных компаний более характерны как раз установки «невмешательства»: «как я, новичок, буду делать замечания опытному рабочему?», «с чего мне вмешиваться в дела на соседнем участке?», «вопросы безопасности — дело соответствующей службы, вот пусть она и занимается». А применение этой практики подразумевает, что люди корректируют работу коллег, если она кажется им небезопасной. Не блокируют, не останавливают процесс, а поправляют неправильное поведение.
Кстати, практика остановки работ (STOP-карты, SOS-карты) тоже в топе, эта не слишком популярная, но очень эффективная практика оказалась «кладом» для половины компаний, принявших участие в исследовании.
Ещё один «клад» — оценка склонности к рискованному поведению (профиль безопасности, Risk Profile). Практику используют только в трети компаний, но те организации, где она внедрена, оценивают оценку склонности персонала к риску как эффективную и полезную.
Очень интересным оказалось положение практики «Поведенческий аудит безопасности» [3] , того самого инструмента must be, с которым было связано так много ожиданий. Бесспорно популярная практика оказалась между «заблуждениями» и «рабочими лошадками», но все-таки ближе к первым. Мы полагаем, это связано с корпоративной культурой наших производственных компаний: новые инструменты часто внедряются формально, на бумаге, искажая первоначальный смысл инструмента. Как правило, именно установки людей мешают использовать практику так же эффективно, как в западной культуре.
В категорию «заблуждений» попал комитет (совет) по безопасности. Это тоже логично, потому что в наших компаниях, живущих преимущественно в культуре силы или порядка, сложно организовать коллегиальное принятие решений.
Ещё один распространенный, но неэффективный инструмент — расследование, учет и оценка микротравм», хотя популярность практики легко объясняется требованиями законодательства.
В категорию непопулярных и неэффективных попали практики, связанные с участием топ-менеджмента и IT-решениями в области культуры безопасности.
Вопросы безопасности по-прежнему не попадают в фокус внимания первых лиц, которые, напомним, во многом формируют культуру безопасности организации. Они все понимают, они вроде даже готовы поддерживать и обещать, могут возглавить совет по безопасности — но и все. Письменные личные обещания, индивидуальные планы развития руководителей в области безопасности, намерения стать лидером изменений — все это часто не работает должным образом в наших условиях. И действительно, мы часто видим, как проваливаются попытки вовлечь руководителей, которые не считают вопросы безопасности личным делом. С одной стороны, есть поддержка и готовность, вроде они готовы, но у большинства руководителей это не входит в приоритет.
Неудачными оказались и первые попытки применения практик с IT-решениями в области культуры безопасности: онлайн-мониторинг безопасности выполнения работ, онлайн-выдача и мониторинг наряд-допусков и т.п. Может быть, прошло слишком мало времени, чтобы научиться использовать эффективно.
Советы по использованию таблицы сводной оценки практик
- Посмотрите, в какой группе оказались практики, которые вы уже используете или только собираетесь внедрить.
- Присмотритесь к категории «клад».
- Внедрите и используйте практики из категории «рабочие лошадки».
- Проанализируйте практики из серии «заблуждения» и «мусор» — вы уверены, что они вам необходимы и будут работать?
Одна организация — разные миры
В целом наше исследование показало большую противоречивость в оценке ситуации с безопасностью на разных уровнях управления, что говорит о плохой коммуникации между разными уровнями иерархии.
Возьмем, например, личные обещания руководителей. Применение практики предполагает, что команда менеджеров приняла личную ответственность за безопасность. И 85% управленцев действительно отмечают, что сформировали письменные личные обещания. Но чем ниже спускаемся мы по уровню иерархии, тем меньшую осведомленность об этом демонстрируют люди. Меньше 50% линейных руководителей и ИТР/специалистов считают, что топ-команда сформировала письменные личные обязательства.
И только треть рабочих знает о том, что да, «начальники что-то такое обещали», о деталях в принципе речь не идет. А ведь это та самая целевая аудитория, которая должна видеть и понимать отношение руководства к вопросам безопасности.
Это говорит о том, что руководство и рабочие живут совершенно в разных мирах. Еще один факт: 70% рабочих считают, что каждая опасная работа останавливается. Но с ними согласны только около 40% руководителей. То же и в отношении вмешательства в небезопасные работы. 60% рабочих говорят, что сотрудники всегда корректируют неправильное поведение, так же думают лишь 25% топ-менеджеров.
Мы видим: чем выше менеджер по уровню иерархии, тем критичнее его взгляд. Большинство рабочих считает, что с безопасностью у них в организации все хорошо. Казалось бы, более требовательным в вопросах безопасности должен быть именно рабочий — по сути это вопросы его здоровья, если не жизни.
Но сотрудники низшего звена настолько привыкли к существующему уровню опасности, что не воспринимают его как рискованный. Понятие опасной работы, которая, по их мнению, требует остановки, становится весьма расплывчатым.
Точно такие же различия в оценке уровня безопасности существует между функциональными направлениями. В частности, профессионалы в области ОТ и ПБ более критично относятся к применению блокировок (LOTO, БМП). Эксперты понимают, что все далеко не так безопасно, как кажется рабочим. Например, число специалистов, согласных с тем, что все опасное оборудование в случае опасности можно обесточить, в два раза меньше, чем число рабочих того же предприятия.
Различия проявляются и в том, как сотрудники оценивают основные методы мотивации, применяемые в организации. Эксперты в вопросах безопасности считают, что главный инструмент мотивации — конкурсы и поощрения, рабочие же говорят, что их в основном штрафуют.
Все эти примеры подтверждают, насколько по-разному понимают безопасность сотрудники одного и того же предприятия в зависимости от уровня иерархии и функционального направления. Такие существенные различия, вызванные, очевидно, плохой коммуникацией в организации, выглядят опасно.
Проблемы и решения
Каждая компания, принявшая участие в нашем исследовании, получила подробный анализ текущей ситуации с безопасностью и рекомендации по решению выявленных проблем.
В любом случае начинать нужно с полноценной диагностики культуры безопасности, которую мы проводим по одиннадцатифакторной модели S*AVE. В ней собраны все лучшие практики, способы, инструменты, развивающие культуру безопасности. При этом модель S*AVE учитывает актуальность практик для конкретного уровня зрелости культуры безопасности.
Возвращаясь к метафоре с эпохой реализма в культуре безопасности — пора признать, что универсальных таблеток не существует, нужно каждый раз исследовать, какие практики действительно будут эффективными в конкретной компании; нужно управлять коммуникациями в организации. Организации, которая активно занимается вопросами безопасности, не обойтись без серьезного исследования процессов, практик, людей, условий. Принимая решение о внедрении тех или иных практик, нужно иметь возможность опираться на факты и цифры.
И будем надеяться, чтоб за эпохой реализма придет эпоха модернизма, когда управление культурой безопасности будет базироваться на аналитических данных и формироваться в тесной связке с задачами производственной эффективности. Об этом мы поделимся в следующих материалах.
[2] HRT №33, «Почему лучшие практики HSE не работают в российских компаниях».
[3] Варианты названия практики: ЛПАБ, ЛАБ, BBS.
Мы все понимаем, что люди, занятые на производстве, в виду культурных особенностей и специфики производственной деятельности, относятся с недоверием и осторожностью к любым изменениям. А когда эти изменения касаются системы оплаты их труда, эта задача обрастает дополнительными сложностями.
Можно ли создать и, самое главное, внедрить такую систему мотивации, которая бы способствовала созданию культуры, в которой каждый сотрудник нес ответственность за качество, эффективность и безопасность производственного процесса, а также выступал инициатором и лидером изменений? Ответ – да, и статья «Азбука бригадира: как система бригадных KPI снизила PPM в 40 раз за 2 года» подтверждает это. В ней говорится об опыте корпорации «Русские машины» в создании такой системы мотивации. Эта система не представляет собой ничего сложного – просто 5 групповых показателей:
- качество
- выполнение плана
- издержки
- необоснованные невыходы на работу
- нарушения норм безопасности
Тем не менее, описываемый опыт показывает, что существенную долю в создании и внедрении таких систем играет вовлечение и искренняя вера в нее руководителей на всех уровнях: от генерального директора до бригадиров.
Данная статья не носит революционный характер, она, скорее, хороший пример того, что при правильной организации процесса внедрения все возможно.
«ЭКОПСИ» имеет большой опыт работы в сфере ОТ, ПБ и ООС на российском рынке. Компания RPS Energy, работающая в 125 странах мира, имеет значительный опыт на международном рынке.
«Для «ЭКОПСИ» развитие направления «Охрана труда и промышленная безопасность» является стратегическим, — отметил руководитель направления „Управление операционной эффективностью и безопасностью производства“ Владимир Солодов. — За годы существования компании мы уже реализовали ряд проектов в данной области, например, один из недавних завершенных проектов „Организационное проектирование функции охраны труда и промышленной безопасности“ крупной нефтяной компании. Сотрудничество с RPS усилит нашу экспертизу, сделает наш взгляд более широким, системным».
«Сотрудничество с «ЭКОПСИ» — это замечательная возможность для RPS Energy. Синергия наших экспертиз позволит российским компаниям получить уникальные услуги и сервисы в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды», — отметил Пол Вудасон, операционный директор, HSE RPS Energy.
Об «ЭКОПСИ»
«ЭКОПСИ Консалтинг — крупнейшая в России компания, специализирующаяся в сфере кадрового консалтинга (по данным журналов «Эксперт», «Коммерсантъ Деньги», 2012). «ЭКОПСИ Консалтинг» основана профессором МГУ Владимиром Столиным. Спектр услуг включает управленческий и HR-консалтинг, оценку, обучение и развитие персонала, бизнес-социлогию.
Об RPS Energy Limited
В компании на данный момент работает около 5000 сотрудников, в том числе в таких странах, как Великобритания, Ирландия, США, Канада, Бразилия, а также еще в ряде стран Африки, Ближнего Востока, Австралии и Азии. Международное присутствие компании позволяет компа-нии вести интегрированные проекты по всему миру. С начала 2010 RPS реализует проекты в 125 странах на 6 континентах.
Ведущие вебинара:
- Анна Амелина, директор проектов HSE, «ЭКОПСИ Консалтинг»
- Анатолий Комаров, старший консультант, «ЭКОПСИ Консалтинг»
- Александр Смирягин, директор по маркетингу, консалтинговая компания «Термика»
Изменить влияние человеческого фактора, чтобы он не снижал безопасность, а повышал её, — посильная задача. В этом уверен и технический директор ГК «ЕвроСибЭнерго» Андрей Лымарев:
— Все наши объекты — это объекты повышенной опасности. Поэтому одна из важнейших задач наряду с повышением надёжности и эффективности производства — сохранение жизни и здоровья всех наших сотрудников. Важно выйти на нулевой травматизм, чтобы несчастных случаев на производстве не было. А для того, чтобы их предотвратить, необходимо персонал не просто обучать, давая новые знания, но и воздействовать глубже, меняя поведение всех сотрудников — от руководителей до рабочих, внедряя культуру безопасности, при которой риски опасного поведения будут максимально снижены.
Нельзя допускать ситуации, когда только несчастный случай способен повлиять на поведение сотрудников, нам необходимо создать такую культуру безопасности, чтобы сотрудники не допускали рискованного поведения — как своего, так и коллег, не попадали в опасные ситуации вообще. Человек не должен проходить мимо, если он видит, что кто-то нарушает правила охраны труда или требования безопасности. Если он проходит мимо — значит, система не работает. Выявить такие сбои в системе, проанализировать ситуацию нам поможет исследование, проводящееся компанией «ЭКОПСИ» с помощью анкетирования персонала и других методик. Исследование покажет, в каком состоянии находятся различные элементы системы охраны труда и какие могут быть пути её совершенствования. Основной элемент будущих изменений — это создание основополагающей культуры безопасности, которая станет залогом нулевого травматизма. Вот наша главная цель.
Проект начался в Сибири: там, где сосредоточены основные активы «ЕвроСибЭнерго». Главная сложность охраны труда состоит в том, что проблемы травматизма на производствах нельзя решить только инженерными методами: очень велика роль человеческого фактора. Когда культура безопасности на производстве низкая, сотрудники считают соблюдение предписаний и правил обременительной обязанностью, а средства индивидуальной зашиты (спецодежду, каски, рукавицы, защитные очки, противошумные наушники, альпинистскую страховку и так далее) — излишней экипировкой. Но тот, кто одет правильно, меньше рискует получить травму на производстве, чем тот, кто пренебрегает защитой. Даже самый обычный рабочий халат или форменная одежда работают на предотвращение несчастных случаев: декоративные детали уже не затянет в станок.
Но как сделать так, чтобы сотрудники были не только обязаны соблюдать технику безопасности, но и заинтересованы в этом? Нужно повышать общую культуру безопасности, работать на повышение осознанности рисков. По степени осознания человеком возможных последствий опасность бывает трёх видов: полностью осознаваемая, частично осознаваемая и неосознаваемая. Осознанная безопасность — это направление в охране труда, которое работает с человеческим фактором, переводя большинство рисков в категорию «осознаваемые». Обычно понятие «человеческий фактор» воспринимается как деструктивный элемент любой структуры. Но существуют методики, способные изменить отношение работника к безопасности на рабочем месте, превращая человеческий фактор из слабости в силу.
И первый этап проекта по изменению ситуации в области осознанной безопасности — обучение технических руководителей филиалов ПАО «Иркутскэнерго» и ООО «Иркутская электросетевая компания» на международных курсах по охране труда с получением сертификата мирового уровня NEBOSH IGC. Аббревиатура расшифровывается как National Examination Board in Occupational Safety and Health, International General Certificate, или Британский квалификационный комитет по безопасности и охране труда, основной международный сертификат.
О важности проекта «Культура безопасности» рассказывает генеральный директор ПАО «Иркутскэнерго» Олег Причко:
— В «Иркутскэнерго» тема охраны труда, техники безопасности, культуры производства — один из базовых аспектов деятельности. Как его руководитель, я считаю, что среди отраслевых компаний мы в числе лидеров по стране в этом направлении работы. Хотя базовые принципы охраны труда и техники безопасности остаются прежними, в мире постоянно появляются какие-то новые решения, новые достижения и новые вещи, которым нужно учиться, чтобы «держать руку на пульсе». Необходимо перехватывать новейшие знания и всё полезное внедрять, чтобы ту достаточно ровную ситуацию, которая есть сейчас, сделать ещё более устойчивой.
Именно поэтому мы продолжаем и усиливаем работу по обучению в сфере охраны труда и техники безопасности с привлечением консультантов мирового уровня, которые расскажут нашим сотрудникам о новых решениях в интересующей нас теме, зададут новый вектор. И обучение руководителей сейчас — это первый шаг нового этапа развития. А дальше нужно целенаправленно работать с теми специалистами, которые на местах отвечают за организацию работы в сфере охраны труда и техники безопасности.
Проект начался с обучения руководителей, потому что именно они — основные проводники корпоративной идеологии, от которых зависит вся система охраны труда в компании. А для того, чтобы нулевой травматизм стал нормой, необходимо не только дорабатывать инструкции, но и изменять менталитет персонала. Новые приоритеты — поиск не виновных, а коренных причин опасных производственных факторов и изменение отношения к охране труда.
Обучение на базе Корпоративного университета «ЕвроСибЭнерго» проводит компания Abiroy Technical Training, специализирующаяся на международных сертифицированных технических программах и курсах по охране труда и технике безопасности для нефтегазовых и энергетических компаний Казахстана, России, Азербайджана и Узбекистана. Тренером выступает Асхат Ералиев, консультант в области культуры безопасности и лидерства, инструктор по охране труда и технике безопасности, обладатель международного диплома NEBOSH, а также один из тех, кто адаптировал проводимую им британскую программу обучения для российских специалистов.
Об истории термина «Культура безопасности» говорит консультант NEBOSH Асхат Ералиев:
— Отправной точкой для развития культуры безопасности как отдельного направления стала Чернобыльская авария, во всём мире это событие считается «днём рождения» данного направления сферы охраны труда и техники безопасности. С тех пор делается очень много, чтобы влиять на умы работников вместо того, чтобы надзирать за ними. Сейчас такое направление деятельности, как культура безопасности, — номер один во всём мире: есть значительные методологические и технические наработки. И мировое сообщество понимает: важнее всё-таки достучаться до умов и сделать так, чтобы люди осознанно соблюдали правила безопасности, это сейчас очень и очень важный инструмент дисциплины.
Программа обучения состоит из двух модулей — теории в области изучения таких международно-признанных стандартов в области техники безопасности, как ISO 9000, OHSAS 18001, ILO-OSH 2001, а также ознакомления с конкретными опасными факторами производства; после прохождения этих двух модулей слушатели выполнят самостоятельную практическую работу и сдадут письменные экзамены на получение международного сертификата.
Помимо получения теоретических знаний и практических навыков успешно сдавшие экзамены слушатели смогут претендовать на вступление в Общественный институт охраны труда и техники безопасности (IOSH) в качестве ассоциированного или технического члена, что даёт доступ к большому количеству профильной информации и круглосуточной горячей линии по любым вопросам охраны труда. Это первый шаг в достижении статуса дипломированного члена (CMIOSH), который показывает высшую ступень профессионального развития в области охраны труда и техники безопасности.
Показательно, что обучение технических директоров началось с инструктажа по технике безопасности: присутствующим подробно рассказали о путях эвакуации в случае пожара, пунктах сбора и местах получения первой медицинской помощи.
Об обучении на международных курсах директор филиала ПАО «Иркутскэнерго» ТЭЦ-11 Лев Луканин заключает следующее:
— Безусловно, мероприятие полезно, потому что на обычное положение вещей и привычные темы из области охраны труда новый преподаватель даёт немного другой взгляд и формирует другое отношение к охране труда. В первую очередь он подробно объясняет, почему на предприятии система культуры безопасности должна быть внедрена, должна постоянно развиваться и улучшаться. Второй важный момент состоит в том, что в любом происшествии больше виноват работодатель, а не работник. Нет неправильных работников. Значит, что-то кардинально не сделали, не обучили, не обеспечили, не проконтролировали, то есть подвели к ситуации, когда инцидент на предприятии произошёл. Со стороны работника может быть два варианта развития событий: ошибка или нарушение. Ошибка — это когда что-то случилось неосознанно по его воле, а нарушение — тот редкий случай, когда всё произошло совершенно сознательно или по умыслу. Новая система учит, что каждый раз нужно смотреть, из каких соображений выполнены действия, что привело человека к такой ситуации.
Обучение технических руководителей филиалов «Иркутскэнерго» на получение сертификата мирового уровня NEBOSH IGC — это первый шаг проекта по развитию культуры безопасности, который начался в 2017 году в группе компаний «ЕвроСибЭнерго». Следующим этапом проекта станет исследование, которое позволит проанализировать текущую ситуацию по охране труда и технике безопасности на всех филиалах, чтобы улучшить и усовершенствовать каждый процесс, который в этом нуждается. Исследование проведёт внешний эксперт — компания «ЭКОПСИ». Она была создана в Москве как объединение сотрудников факультета психологии МГУ имени Ломоносова и третий десяток лет помогает организациям выстраивать системы управления эффективностью и системы управления персоналом, в том числе оценивая потенциальный риск небезопасного поведения.
Многоступенчатое исследование состояния охраны труда и техники безопасности на производстве начнётся с масштабного анонимного анкетирования сотрудников ПАО «Иркутскэнерго» с помощью специальной электронной формы, чтобы узнать, какие методы сохранения жизни и здоровья сотрудников функционируют на общее благо, а какие давно нужно исправить, заменить на более действенные. Сотрудники могут заполнить анкету в режиме «онлайн» — на своём рабочем месте, общая для всех ссылка на опросник гарантирует анонимность. Эксперты проанализируют и обобщат собранную информацию, а после примут решение, что можно улучшить для уменьшения травматизма и снижения количества профессиональных заболеваний. Результаты исследования уточнят в фокус-группах и интервью с руководителями, а затем будут разработаны стратегия формирования осознанной безопасности у персонала и новые обучающие программы.
Главная задача проекта «Культура безопасности» — изменить отношение всех сотрудников к стандартам охраны труда, поэтому для успешной реализации проекта важно участие каждого. Только в том случае, когда все сотрудники вовлечены в процессы охраны труда и техники безопасности, можно надеяться на работу без инцидентов и травм. В плане на 2018 год — тиражирование проекта на все активы «ЕвроСибЭнерго», что позволит выйти на новый уровень в части сохранения жизни и здоровья сотрудников, и эти изменения начинаются уже сейчас.
Читать статью на сайте газеты «Сибирский энергетик»
Формирование культуры безопасности: какой вклад может внести обучение персонала в решение этой задачи
Для того чтобы такая культура безопасности в компании развивалась, сотрудники должны во многом изменить свои ценности и установки, ведь у нас до последнего времени было принято бравировать несоблюдением стандартов, это считалось признаком «крутости», было привилегией опытных работников. Один из наших клиентов рассказывал, что именно среди опытных работников происходят несчастные случаи со смертельным исходом, вследствие пренебрежения и даже демонстративного несоблюдения правил безопасности.
Как может функция обучения персонала помочь в решении этой задачи? Есть два подхода, и оба они могут использоваться для изменения отношения персонала к вопросам безопасности: с одной стороны, можно использовать методы «устрашения» — демонстрировать фотографии с мест аварий, последствия несоблюдения правил и инструкций, рассказывать о нанесенном вреде здоровью и жизни, организовывать встречи с пострадавшими и их семьями. Эти методы воздействуют, прежде всего, на эмоциональную сферу, с их помощью можно придать значимость правилам и стандартам поведения, мотивировать людей более серьезно к ним относиться. Есть также второй подход, о котором мы подробнее расскажем, его задача — повысить осознанность поведения в рискованных или потенциально рискованных ситуациях за счет просвещения и образования сотрудников с точки зрения психологии рискованного поведения. В рамках этого подхода мы передаем сотрудникам знания и навыки, позволяющие им более объективно оценивать конкретные рабочие ситуации на предмет степени риска, понимать причины недооценки рисков, уметь определять факторы, влияющие на их поведение в ситуациях, связанных с риском, и работать с ними.
Три точки приложения силы
Исходя из опыта «ЭКОПСИ» в области обучения культуре безопасности, важным фактором успеха является правильный охват всех категорий персонала, которые являются носителями определенной производственной культуры и формируют отношение к безопасности на предприятии:
- специалисты по ОТ и ПБ, которые являются методологами и контролируют на предприятии данный процесс;
- линейные руководители на производстве (начальники смен и бригадиры, начальники участков, начальники цехов);
- основные производственные работники, рабочие и ИТР.
Без работы со всеми ключевыми категориями эффект будет неполным. Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно.
Совет № 1. Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ
Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности. Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут.
В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее.
В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей. Важной возможностью для этой категории также является площадка для обмена опытом решения различных конфликтных ситуаций или организации просветительской работы для производственных коллективов в области безопасности.
Совет № 2. Без запевалы и песня не поется, или почему важно обучение руководства
Обучая руководителей производственных подразделений, мы делаем фокус на то, как управлять сотрудниками с разными установками и разной склонностью к риску, как руководитель может формировать в своем подразделении культуру безопасности.
Для каждого руководителя производственным коллективом важно осознать, что человеческий фактор сам по себе редко бывает основной причиной инцидента или происшествия, хотя некоторые руководители очень часто имеют именно такую позицию. Во время обучения, разбирая те или иные происшествия, мы просим руководителей увидеть более глубокие — системные и организационные причины (недочеты по части организации рабочего места и процесса труда, в информировании, не реагирование на определенные сигналы, и т.п.), в результате которых допускается или даже поощряется определенное рискованное поведение сотрудника, что приводит к серьезным последствиям. Этими факторами руководитель может во многом управлять, если не будет от них отмахиваться и захочет их увидеть.
Также мы просим обратить внимание руководителей на то, какое поведение они на самом деле сами поощряют со стороны своих сотрудников — насколько они приветствуют инициативу и борются с формальным отношением подчиненных. Например, как можно повлиять на сотрудника с высокой склонностью к риску и нежелающего при этом взять на себя ответственность за свое поведение? Обычно для руководителей является откровением, что многие модели поведения подчиненных, которые им не нравятся, являются следствием действий самих руководителей. По итогам тренинга многие из них делают очень конкретные выводы и планы, как они поменяют свой подход по отношению к конкретным подчиненным или коллективу в целом, чтобы повысить культуру безопасности в своих подразделениях.
Совет № 3. Риск — не благородное дело, или как обучать рабочих
Основной целью в обучении рабочих и специалистов является создание осознанного, а не формального отношения к собственной безопасности через понимание личного восприятия и склонности к риску.
Почему люди часто недооценивают риски? Все ли мы одинаково воспринимаем одну и ту же ситуацию, и как следствие, оцениваем ее рискованность? Насколько я сам имею склонность к рискованному поведению и почему? Вот те вопросы, которые мы обсуждаем с участниками тренингов по восприятию рисков, чтобы повысить уровень их знаний о поведении в рискованных ситуациях и помочь им лучше осознать свои собственные мотивы поведения. Также мы уверены, что в производственной культуре очень значимую роль играют групповые процессы. Поэтому в тренинг для этой категории мы также включаем два важных, с нашей точки зрения, аспекта.
Первый — влияние мнения группы на мнение одного из ее членов и феномены группового конформизма (соглашательство одного с мнением большинства, даже если его личное мнение отличается от позиции, разделяемой или декларируемой группой). На тренинге мы наглядно демонстрируем, как работает группой конформизм, и то, как это может влиять на соблюдение стандартов безопасности. Сам по себе эффект влияния группы не является плохим или хорошим, ведь это те психологические законы, которым подвержен каждый из нас. Ключевая задача здесь — сделать так, чтобы ценности и убеждения, разделяемые группой, были позитивными и верными с точки зрения безопасности конкретного человека и чтобы он мог им противостоять в случае их разрушительного влияния.
Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Свойственные нам культура «супермена» (ее проявлением является, например, нежелание носить каску, ведь она нужна только слабым и трусам) и культура «формального отношения к безопасности» имеют глубокие, в том числе исторические, корни, и в процессе одного тренинга их очень трудно изменить. При этом мы отмечаем, что, описывая и обсуждая эти культуры, мы создаем возможность для сотрудников осознать, что эти культуры не являются желательными, и от самих сотрудников во многом зависит формирование правильной культуры ответственного отношения к безопасности. По итогам этого блока работы мы формируем перечень конкретных действий и инициатив участников, направленных на создание культуры безопасности в их подразделениях.
Создание культуры безопасности — процесс не сиюминутный, он требует времени и сил. Но обучение персонала вносит значительный вклад в его успешность. Для того чтобы программы обучения были эффективны, необходимо действовать комплексно, одновременно обучая три группы сотрудников: рабочих, руководителей и специалистов по ОТ и ПБ. Только в этом случае можно надеяться на успех и на эффективность вложенных усилий.
Как правило, есть 3 причины:
- Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.
- Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических
целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной
устойчивости и гибкости. - Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать
постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления)
развитие не заглохло.
Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС)
или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в
соответствии со стратегией компании.(2)
Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:
- Как выстроить путь развития БС в компании
- Что положить в основу создания БС
- Какие инструменты будут наиболее эффективными
- Какого эффекта вы хотите добиться
- Какие ошибки совершали до вас и как их избежать
Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных
исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами ЭКОПСИ
летом 2020 года.
Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель
Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), ЭКОПСИ
использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется
одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).
Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем
Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен.
Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь.
Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы
Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.
1 тип «Завод»
Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где
на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС.
Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями
отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины)
и показывают максимальные результаты.
2 тип «Инфраструктура»
Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств
применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах
бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы.
3 тип «Проектирование»
Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства
не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается,
в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.
Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21