Бережливое обучение: как развитие внутренних тренеров помогает нефтегазовой компании повышать эффективность бизнеса

Когда в «ЭКОПСИ» обратились представители одной из крупнейших российских нефтегазовых компаний с запросом на проведение слета внутренних тренеров, казалось, что формат ясен: практические занятия, обмен опытом, обсуждение кейсов других компаний с приглашением сторонних экспертов, интерактивные форматы для получения обратной связи от участников — все, что мы любим и умеем делать.

От обучения — к стратегической трансформации

С одной стороны, компания «ЭКОПСИ» давно известна на рынке как консультант в области операционной эффективности и системы непрерывных улучшений. С другой — как признанный эксперт в корпоративном обучении. В проекте для компании-заказчика удалось эффективно совместить эти два направления.

В процессе подготовки стало очевидно, что запрос компании гораздо глубже, а задача — амбициознее. Речь шла не просто об обучении. Главная цель — показать внутренним тренерам, что они не только передают знания, но и напрямую влияют на эффективность производственных процессов.

«Мы хотели сформировать устойчивое взаимодействие между внутренними тренерами и руководителями подразделений компании. Поэтому совместили три важных задачи: обучение инструментам бережливого производства, работу с реальными кейсами и стратегическую сессию о том, как выстраивать взаимодействие с бизнесом, — поясняет основной заказчик, начальник отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений компании. — Нам было важно, чтобы это было не только полезно, но и вдохновляюще, поэтому мы дополнили программу неформальной частью — для мотивации и создания командного духа. Мы получили множество положительных отзывов. Участники отметили и содержательную насыщенность, и отличную организацию».

Слет прошел в одном из городов присутствия компании в конце сентября и собрал тренеров из всех филиалов организации. В течение шести дней участники работали в формате образовательной и стратегической сессии, обсуждая, как обучение становится частью операционной эффективности и культуры непрерывных улучшений.

Сложная аудитория — высокий результат

Именно внутренние тренеры — одни из самых требовательных участников любых тренингов. Они сами обучают коллег и прекрасно знают, что делает обучение формальным, нудным, бесполезным. Добавим к этому непростую тему системы непрерывных улучшений — и задача выбора оптимального формата мероприятия становится почти экзаменом для организаторов.

Совместно с коллегами из отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений компании-заказчика эксперты «ЭКОПСИ» выстроили программу по принципу «от частного к общему»: сначала — работа с инструментами бережливого производства (картирование процессов, «8 шагов решения проблем», «Шесть сигм»), а затем — обсуждение стратегических целей обучения, его связи с бизнес-результатами и способов сделать вклад тренеров более заметным.
Среди множества задач, которые решал слет, особенно важны эффекты, достигнутые по итогам работы.

• Слет помог увидеть обучение глазами бизнеса

Один из самых заметных эффектов слета — переосмысление роли тренеров и их связи с бизнесом.

Раньше многие воспринимали себя как исполнителей учебных программ: их задача — обучить персонал дочерних обществ и передать методику. Но в рамках стратегической сессии участники впервые попробовали взглянуть на обучение глазами производственников и управленцев.

Начальный опрос показал, что между внутренними тренерами и бизнес-заказчиками (производством) есть разрыв: бизнес не всегда понимает, как обучение влияет на показатели, а тренеры часто не чувствуют себя вправе предлагать решения или влиять на стратегию. Участники увидели в этом зону для развития, поэтому в ходе стратегической сессии обсуждали, как можно найти точки соприкосновения с бизнесом.

Нужно было не просто научить, а вселить уверенность, что тренер — это партнер, способный быть услышанным на уровне топ-менеджмента.

«Мы увидели, что бизнес хочет простоты и ясности, — говорит один из участников. — Руководителям не нужны абстрактные формулировки. Им важно понимать, ради чего они снимают людей с их непосредственной работы, как обучение помогает снижать потери, улучшать процессы и вовлекать людей».

Параллельно со слетом внутренних тренеров в том же городе проходило мероприятие для руководства компании, где впервые внутренние тренеры провели обучение для вице-президентов и главных инженеров. Это стало символом признания их профессиональной зрелости и подтвердило, что тренеры могут работать не только с производственными коллективами, но и с топ-уровнем.

Так удалось разрушить внутренний барьер — «мы обучаем рабочих, а стратегией занимаются другие» — и превратить обучение в площадку для диалога.

На стратегической сессии обсуждали, чего ждут производственные руководители: конкретных эффектов, измеримых улучшений, ясной связи между обучением и результатом.
Работая в командах, участники анализировали кейсы, искали язык, понятный бизнесу, и придумывали, как сделать вклад тренеров действительно видимым — через новые форматы отчетности, обмена опытом и визуализацию успехов.

«Лучшие предложения и рождались прямо на флипчартах — в ходе общего мозгового штурма», — добавляет методолог отдела по внедрению и развитию системы непрерывных улучшений (СНУ).

К концу сессии появился план действий: как выстраивать диалог с заказчиками, укреплять связь с производством и демонстрировать результаты обучения через реальные показатели.

Главное — появилось новое профессиональное самоощущение. Тренеры перестали воспринимать себя исполнителями чужих задач, а стали ощущать внутренними консультантами по развитию эффективности. Следующий шаг — совместные мероприятия с внутренними заказчиками, чтобы научиться лучше слышать и понимать друг друга.

• Выравнивание уровня и рост экспертизы

Несмотря на общий профессиональный бэкграунд, участники пришли с разным уровнем подготовки. Практический производственный опыт у разных участников также был неоднородным.

В малых группах участники отрабатывали инструменты бережливого производства: моделировали процессы, анализировали потери, искали понятные формулировки.
Организаторам было важно сделать обучение не просто корректным по методологии, но и убедительным, живым, понятным для слушателей.

Многие тренеры, до сих пор работавшие только с теорией, впервые попробовали сами провести «мини-внедрение» — от анализа проблемы до составления плана изменений. Это усилило связь между теорией и работой производства.

Отдельный блок посвятили анализу кейсов крупнейших российских металлургических компаний. Участники сравнили подходы, обсудили, как другие корпорации внедряют практики непрерывных улучшений и какие решения стоит адаптировать.

«Ключевой задачей слета было отойти от формата лекции и создать атмосферу диалога, пространство, где можно ошибаться, пробовать новые инструменты повышения эффективности и по-новому взглянуть на уже знакомые методы работы — где главным ресурсом становится опыт каждого, — поясняет методолог по внедрению СНУ. — Для этого мы заменили теорию на практику — прикладные сессии, где инструменты применялись к реальным бизнес-кейсам, и групповые челленджи, где можно было ошибаться и тут же находить новые решения».

Программа обучения помогла выровнять подачу, снять методологические разночтения и начать выстраивать единый профессиональный стандарт.

• Упор на результат, а не на процесс

Компания-заказчик понимает, что подготовленные внутренние тренеры — это не издержки, а инвестиция в эффективность, поэтому было принято решение провести масштабное обучающее мероприятие.

Тренеры помогают выявлять потери, оптимизировать процессы, вовлекать коллег в изменения. От уровня их подготовки напрямую зависит успех всей системы непрерывных улучшений.

«Было важно, чтобы каждый мог поделиться не только лучшими практиками, но и «провалом», попросить совет. Видеть, как тренеры, обычно уверенные и собранные, открыто говорят о своих сложностях и поддерживают друг друга, — это подтверждение того, что мы создали по-настоящему безопасное и развивающее пространство», — подчеркивает методолог по внедрению СНУ.

Стало также очевидно, что в системе внутреннего обучения и развития тренеров есть зоны роста: нужно выстроить систему рейтинга для внутренних тренеров, разработать треки карьерного развития. Сейчас подобная работа ведется скорее ситуативно, и систематизация станет важным этапом развития для компании.

• Слет объединил людей в команду

Компания-заказчик работает во многих регионах страны. Тренеры обычно действуют автономно, а попасть на ежегодный слет — профессиональная привилегия.
Для многих это не просто встреча коллег, а возможность почувствовать себя частью единого сообщества.

За несколько дней совместной работы, обсуждений и упражнений участники стали настоящей командой. Выяснилось, что у всех схожие трудности: нехватка времени, сложности с обратной связью, разный уровень взаимодействия с руководителями. Слет дал ощущение поддержки, взаимопонимания и профессионального единства.

«Ты понимаешь: ты не один со своими вызовами, — делятся участники. — Рядом — десятки умных и горящих глаз, готовых поддержать, предложить решение, стать плечом. Уезжаешь с ощущением, что за тобой — целая армия единомышленников».

Главный результат слета — не в цифрах и не в отчетах.

Мероприятие стало примером того, как система непрерывных улучшений начинается с мышления — с того, как мы учим и учимся. Система обучения, встроенная в контур бережливого производства, перестает быть затратной статьей, превращаясь в источник реальных изменений.

Совместная работа компании-заказчика и «ЭКОПСИ» доказала: обучение может быть не просто форматом развития сотрудников, а инструментом операционного совершенствования — основой культуры, где люди и бизнес развиваются синхронно.