Быстрый прогресс в культуре безопасности: как выбрать рабочие инструменты и не увязнуть в формальностях

Когда речь заходит о культуре безопасности, у многих всплывают в голове хорошие, правильные слова и не менее хорошие и красивые презентации: про стратегию и ценности, про зрелость и уровни, про целевые модели поведения и бенчмарки. И всё это действительно важно. Но в реальной жизни на площадках и в цехах всё решают небольшие, очень практичные шаги. Не лозунги, а конкретные действия, которые работают здесь и сейчас.

Зачем нужна ещё одна статья про культуру безопасности?

В основе этой статьи —  результаты III Всероссийского исследования инструментов развития культуры безопасности, которое ЭКОПСИ проводило в 2025 году, а также массив собственных полевых наблюдений и диагностик российских производственных предприятий за несколько лет: как именно внедряются инструменты, что из этого живёт в реальной ежедневной практике, а что превращается в очередную папку на полке. Несколько цифр, чтобы понимать масштаб исследования: опрос охватил 30 компаний, 1800 участников, 10 отраслей; дополнительно проанализированы 11 компаний в трансформационных проектах, проведенных 32 диагностики культуры безопасности за 5 лет наблюдений.

В статье описано, как без лозунгов и «волшебных кнопок» ускорить прогресс развития культуры безопасности, как выстроить логическую последовательность действий и как не сделать безопасность ещё одной бюрократической нагрузкой. Выводы и рекомендации основаны на практическом опыте развития культуры безопасности участников исследования и опыте реализации комплексных трансформационных проектов ЭКОПСИ.

Ожидания против реальности.

Есть соблазн думать, что «если мы сейчас всё правильно организуем, то через полгода увидим качественный скачок». Но «взросление» культуры безопасности занимает больше времени и идёт неравномерно. В среднем предприятиям требуется 3–4 года, чтобы перейти на следующий уровень культуры безопасности, при условии, что на развитие выделяется достаточно ресурсов.

К тому же развитие разных направлений идёт с разной скоростью: где-то процесс идёт «по маслу», а где-то, наоборот, вязнет. Например, для нас было большой неожиданностью видеть, что направление «Служба ОТиПБ» развивается медленнее всего: переход на один уровень занимает более 5 лет.

Распространённость против эффективности.

Одна из частых ошибок предприятий — слепо копировать чужой успех. Многие гонятся за модой, популярными инструментами, надеясь, что «раз все делают — значит, работает». Но популярность не гарантирует эффекта: инструмент может быть на слуху, но не давать сдвига в поведении и управленческих практиках. По данным исследования, медианная оценка эффективности инструментов сегодня — 26% против более 70% в 2019 году, и это связано в том числе с разочарованием результатами «модных» ранее инструментов. При этом медианная распространённость инструментов — 61%.

Есть и другая ловушка — копирование «как у лидеров». Чужие практики без адаптации часто мимо цели. Большинство компаний, участвовавшие в исследовании,  опираются на внешние примеры, а разработку инструментов собственных инструментов «с нуля» показали 0% участников. К тому же 74% предприятий не отказываются от инструментов, которые свою функцию уже не выполняют, — и они продолжают «съедать» внимание и доверие людей.

Как отличить практичный инструмент от формального.

Живой инструмент меняет действия и решения в смене: появляется понятная обратная связь, снижается количество молчаливых согласий с нарушениями, руководители и мастера видят, что можно остановить опасную работу и не получить «по шапке». Формальный инструмент — это про стенд, рассылку, чек-лист и красивую афишу. Он тоже может быть нужен, но сам по себе редко что-то меняет.

Критерий простой: если инструмент помогает обнаруживать и закрывать опасности и риски сразу, а потом —  изменять систему, процессы и практики, он работает. Если же инструмент использует время и энергию, но не даёт ощутимого управленческого эффекта — он формальный.

С чего начать? В начале пути лучше всего работают простые и частые «точки контакта» с безопасностью. Обсуждения опасностей и рисков  в начале или конце смены, коллективные поощрения за внедренные инициативы и понятная модель лидерства для руководителя. Эти три инструмента входят в топ-3 одновременно по распространённости и по эффективности.  Важно не только «что», но и «как часто». «Минутки безопасности» проходят каждый день и чаще у 85% респондентов; регулярный контроль руководителями — еженедельно у 43%; право на остановку опасных работ фиксируется как минимум еженедельно у 30%.

Отдельная тема — нематериальная мотивация. 79% респондентов назвали «решение/ транслирование генеральным директором вопросов безопасности» самым эффективным способом нематериальной мотивации. При этом 77% предприятий используют индивидуальные показатели премирования, то есть каскадируют  посыл сверху системой материальной мотивации.

Роль службы ОТиПБ: от инспекции к партнёрству

Служба охраны труда и промышленной безопасности часто воспринимается как «внешний контролёр»: проверит, укажет, накажет. Такой образ тормозит развитие: производственники переносят на них ответственность, а сама служба оказывается завалена проверками и протоколами. Перелом наступает, когда ОТиПБ становится партнёром операционного менеджмента. И это вопрос не мнений, а динамики: переход по направлению «функция и структура ОТиПБ» — один из самых медленных и занимает более 5 лет. При этом инструменты развития HSE внедряют лишь 40% компаний, но тем не менее работу службы ОТиПБ сотрудники называют самым приоритетным направлением развития — 58%.  На практике это означает смену задач, ролей и компетенций. Вместо бесконечной гонки за нарушениями — настройка процессов планирования работ, сопровождение риск-ориентированных сессий, развитие у линейных руководителей навыка видеть и обсуждать опасные ситуации, помощь цехам в закреплении решений в технологических документах. Это не отменяет контроля, но возвращает службе главную ценность: помогать людям безопасно выполнять работу, а не собирать доказательства после факта.

Когда повседневные действия важнее регламентов

Реальные катализаторы развития культуры безопасности — это практики, которые влияют на поведение большинства сотрудников сразу и при этом не требуют длительного внедрения и согласований. Быстрее всего оживает регулярный диалог о рисках на уровне смены и бригады, особенно если он подкреплён двумя вещами: видимой вовлечённостью руководителей и понятной системой признания.

Когда мастера и начальники участков ежедневно задают тон — выходят на площадку, задают пару конкретных вопросов по рискам, принимают быстрые решения на месте, — меняется не только информированность, но и качество коммуникаций внутри смены. В этой связке хорошо работают коллективные стимулы: команду поощряют не за «красивый отчёт», а за замкнутый управленческий цикл — обнаружили риск, приняли временную меру «сегодня», изменили техкарту или маршрут «в систему». Такой формат подталкивает к совместной ответственности, а не к охоте за нарушителями.

Ещё один ускоритель —модель лидерства в безопасности для руководителей. Она переводит тему из плоскости «контроль и наказание» в плоскость ежедневных действий: как руководитель показывает значимость безопасности, как управляет приоритетами, как реагирует на остановку опасной работы, как разбирает отклонения без поиска виноватого, а с фокусом на причины. Когда эта модель становится частью ожиданий к роли, люди перестают гадать, «как правильно», и получают опору для одинакового поведения в похожих ситуациях.

Про KPI и премии: как сделать мотивацию рабочей, а не «бумажной»

Материальная и нематериальная мотивация имеет смысл, когда привязана к понятным действиям: обнаружили и закрыли риск, вовремя провели диалог по безопасности, скорректировали процесс, изменили техкарту — это видно и измеримо. 41% компаний прямо связывают внедрение инструментов и достижение стратегических целей, а вот стратегические цели по безопасности формализованы у 53% респондентов, но лишь у 23% компаний их достижение отслеживают через показатели культуры безопасности — место для роста. Отдельно — о том, на премии кого влияет безопасность: чаще всего — на руководителей высшего звена: 39%; заметно реже — на руководителей среднего звена — 16% и ИТР — 10%; влияние на рабочих фиксируется в единичных случаях — 3%; иногда цели каскадируются на всех работников подразделения — 6%; у 23% компаний выполнение целей по безопасности на бонус не влияет напрямую. Привычные инструменты мотивации, уговаривать и призывать теперь не работает; работает простая логика «делай — получай».

Ресурсы и бюджет: где узкое место

Культура безопасности не «делается» несколькими энтузиастами «на общественных началах». Нужны люди, время и базовая инфраструктура. Опыт участников исследования показывает, что для устойчивого сопровождения проекта, для предприятий численностью более 5000 сотрудников,  требуется около 10 человек.

Затраты чаще всего уходят не на «железо», а на коммуникацию и простые цифровые решения, которые делают процесс прозрачным: единый реестр рисков с понятными сроками закрытия, лаконичные карточки обсуждений, наглядные дашборды с частотой и качеством применения практик. Это и есть топливо управленческого ритма: руководители видят, что реально происходит на уровне смены, а не только итоговые коэффициенты травматизма.

Как измерять прогресс без самообмана

Метрики культуры безопасности — тонкая тема. Сосредоточение только на последствиях (травмы, ущерб) делает систему реактивной: мы учимся быстро расследовать, но не видим, что происходит до события. Поэтому полезно двигаться по двум линиям.

Первая — метрики приживаемости практик: как часто они проводятся, насколько качественно выполняются ключевые элементы, каков охват сотрудников, как люди оценивают полезность инструмента. Это не «мелкие цифры», это ритм — он показывает, что происходит каждую неделю.

Вторая — связка с результатом. Важно видеть, как практики влияют на процессные показатели: скорость закрытия рисков, долю работ, которые начинались с обсуждения опасностей, частоту остановок опасных операций и долю подтверждённых рисков по итогам остановок. И, главное, подтягивать эту связку к стратегическим целям бизнеса: снижение потерь времени, стабильность качества, надёжность оборудования. Когда карта «инструмент → показатель → цель» нарисована и проверяется, безопасность перестаёт быть отдельной повесткой и начинает разговаривать с бизнесом на одном языке. При этом сегодня лишь 23% компаний отслеживают связь показателей культуры безопасности со стратегическими целями; у 53% цели формализованы, но они пока не всегда «подхвачены» системой метрик.

Итог: безопасность как способ управлять производством

Культура безопасности растёт там, где ею руководят как обыкновенным производственным процессом. Лидеры объясняют смысл и показывают личное участие; линейные руководители делают безопасность частью ежедневных действий и решений; ОТиПБ помогает настраивать процессы, а не только проверять; инструменты получают владельцев и привычный ритм; метрики показывают не только последствия, но и усилия, и их влияние на бизнес-результаты.

Когда компания действует так, исчезает соблазн искать «волшебные кнопки». Возникает другое — спокойная дисциплина полезных привычек. И тогда «минутка безопасности» перестаёт быть формальностью, «право на остановку» — пустыми словами, а расследование — единственным временем, когда всерьёз говорят о рисках. Безопасность становится способом управлять работой каждый день: понятно, зачем, понятно, как и заметно, что это действительно меняет.

И — терпение. Устойчивые изменения занимают годы, но каждая «минутка» и каждый закрытый риск двигают культуру вперёд.

Материал также опубликован на портале ОТ Медиа.