Как снизить риски экологических катастроф

После разлива дизельного топлива на ТЭЦ в Норильске снова стала усиленно обсуждаться проблема серьезных последствий экологических катастроф, значительно превышающих затраты на превентивные меры. Для многих компаний именно крупные происшествия становятся толчком для совершенствования системы управления рисками. Но лучше совершенствовать эту систему заранее, не дожидаясь аварий, экологических катастроф и несчастных случаев. Вот три уровня совершенствования.

1. Программа инвестиций в производство. Как выразился Уоррен Баффетт, когда сидишь в лодке со множеством протечек, энергия, направленная на смену лодки, гораздо более продуктивна, нежели энергия, направленная на их устранение. Однако реальность часто другая: устаревшее оборудование экономически, а иногда и физически невозможно заменить. Многие компании скорее пытаются выбрать, какую дыру латать в первую очередь.

Однако есть и позитивные примеры. Американская компания AES, управляющая электросетевыми и энергогенерирующими активами, в свое время купила активы в Казахстане далеко не в лучшем состоянии. Она вложила деньги в модернизацию, причем в условиях жестко регулируемых антимонопольным законодательством тарифов. К примеру, она заменила большую часть проводов линий электропередачи низкого напряжения на провода, покрытые изоляцией, что кардинально уменьшило уровень аварийности (например, из-за обледенения или сильного ветра), а также затраты на эксплуатацию. Такой же подход был к автотранспорту. Вместо того чтобы постоянно ремонтировать старые «ЗиЛы» и «ГАЗики», был закуплен новый автопарк. Вложения окупились достаточно быстро.

Для многих компаний именно крупные происшествия становятся толчком для совершенствования системы управления рисками.

2. Производственная система. Управление рисками в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС) очень часто находится в противоречии с производственными задачами. Директор по производству хочет объемов, экономии, а служба ОТ, ПБ и ООС ограничивает, потому что постоянно вводит новые правила и ищет нарушения. В лучшем случае потихонечку ведет реестры рисков, устраняя самые критичные, если получается убедить в этом руководство. Проведенное нами в 2020 г. всероссийское исследование лучшей практики в области производственных систем и регулярного менеджмента в 500 крупнейших компаниях России показало, что инструменты управления безопасностью (например, анализ рисков на рабочем месте) применяются руководителями в 2–3 раза реже, чем инструменты работы с командой (например, наставничество). А среди тех руководителей, кому приходится использовать инструменты повышения безопасности, считают их полезными только около 30% респондентов.

Тем не менее большинство компаний с развитой производственной системой встраивают элементы управления рисками в производственные процессы очень глубоко. Таким путем идет большинство зарубежных гигантов, например Shell, Nestle, General Electric, Nissan и многие другие. Самые передовые российские компании следуют их примеру. В них, например, оценкой рисков начинают заниматься сами руководители и производственный персонал. Это позволяет более эффективно выявлять риски и своевременно их устранять.

3. Методики управления рисками. Интегрировать управление рисками в операционную производственную систему возможно, только если сами методики просты, удобны и эффективны. Но обычно это не так: методики описаны в сложных таблицах, с условными обозначениями и цифрами, которые еще не известно откуда брать. Занимается ими узкий круг специалистов по ОТ, ПБ и ООС.

Например, крупная производственная компания занялась созданием методики оценки рисков. В каждом из направлений – охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (экологии) – использовались разные шкалы и критерии. Выяснилось, что многие экологические риски как таковые не учитывались и не управлялись. У компании были данные, где случаются разливы масла, где концентрация вредных веществ выше. А как таковые риски аварий и катастроф (вроде той, что случилась на ТЭЦ в Норильске) не анализировались.

Но как на основании разных оценок принимать взвешенные решения об инвестициях? Что важнее – риск остановки производства из-за поломки оборудования или риск несчастного случая из-за падения работника с высоты? Или риск разлива серной кислоты из-за изношенных резервуаров? Нужна система интегральной оценки рисков, которая бы позволила с помощью машинного обучения принимать правильные решения. Особенно важно, чтобы моделью пользовались производственники и наполняли ее данными: вводили в систему простые показатели состояния рабочих мест со своих планшетов и других мобильных устройств, избегая экспертных оценок. Такая простая модель может быть основой для постоянного наблюдения за рисками и определения правильных инвестиций.

Сколько бы ни было у компании денег, расставлять приоритеты все равно придется – и здесь нужны удобные методики, которыми смогут пользоваться не только специалисты по ОТ, ПБ и ООС, но и производственники, лучше всех знающие свое оборудование и цеха, – каждый мастер и менеджер на производстве. Затраты на риск-менеджмент и модернизацию минимальны по сравнению с возможным ущербом, если не заниматься управлением рисками. Пора перестать играть в лотерею. Ведь на кону человеческие жизни и экология.