Окультуриваться надо

— При диагностике культуры производственной безопасности на предприятии мы в ЭКОПСИ пользуемся собственной методологией, построенной на базе адаптированной модели Хадсона\Бредли, — рассказывает Михаил Балакшин, — Она устанавливает жесткую взаимосвязь между уровнем развития корпоративной культуры и уровнем культуры безопасности. Наши исследования и опросы показывают, что более половины всех компаний в России исповедуют культуру силы — и, следовательно, находятся на реактивном уровне обеспечения безопасности.

Именно с этим фактом, по мнению Михаила Балакшина, связаны трудности в развитии культуры безопасности в России. Промышленные компании пытаются внедрить практики и инструменты, к которым не готовы. Чтобы достичь близких к нулю показателей инцидентов, предприятия должны подниматься на всё более высокие уровни развития культуры. От силы — к согласию через правила и успех. От реактивной культуры безопасности — к совершенствующейся, через промежуточные ступени.

От реактивной культуры безопасности к совершенствующейся, через промежуточные ступени

— Стиль менеджмента колоссально влияет на отношение людей к вопросам безопасности и их поведение в этой области, — утверждает Михаил Балакшин, — В авторитарной культуре силы правильно не то, что написано в стандартах, а то, как сейчас сказал про это руководитель. И поэтому на таком предприятии очень сложно внедрить регулярные вещи в области безопасности. В подобных ситуациях мы предлагаем использовать сильные стороны сложившейся культуры. Но нужно понимать, что если остаться в культуре силы, то в вопросе аварийности и травматизма мы остановимся на полпути. Чем отличается, допустим, проактивный уровень безопасности от реактивного? В том, что человек на своем рабочем месте проактивно смотрит на разные возможности и риски, в том числе — существенно выходя за пределы своих должностных обязанностей и инструкций. В реактивной модели я надеваю СИЗ, когда на меня строго посмотрит или прикрикнет руководитель. На следующем, вовлекающем, уровне я соблюдаю правила, даже когда на меня не смотрят. Еще уровнем выше — я включаю голову и смотрю шире: а что там с соседом, что в целом с процессом и какие здесь есть риски, о которых другие не подумали.

— Суть подхода «Газпром нефти» заключается в том, чтобы сфокусироваться на приоритетных рисках и выстроить систему управления барьерами, которые компания и каждый на своем рабочем месте должен удерживать, чтобы нейтрализовать эти риски, — поясняет Михаил Балакшин, — Интерес этого инструмента, во-первых, в системном подходе с большим вовлечением производственных руководителей. Во-вторых, любопытен фокус на управление барьерами, мероприятиями по предотвращению рисков. Получилась конкретная, предметная программа, которая дает хорошие результаты.

— Стиль менеджмента колоссально влияет на отношение людей к вопросам безопасности и их поведение в этой области, — утверждает Михаил Балакшин, — В авторитарной культуре силы правильно не то, что написано в стандартах, а то, как сейчас сказал про это руководитель. И поэтому на таком предприятии очень сложно внедрить регулярные вещи в области безопасности. В подобных ситуациях мы предлагаем использовать сильные стороны сложившейся культуры. Но нужно понимать, что если остаться в культуре силы, то в вопросе аварийности и травматизма мы остановимся на полпути. Чем отличается, допустим, проактивный уровень безопасности от реактивного? В том, что человек на своем рабочем месте проактивно смотрит на разные возможности и риски, в том числе — существенно выходя за пределы своих должностных обязанностей и инструкций. В реактивной модели я надеваю СИЗ, когда на меня строго посмотрит или прикрикнет руководитель. На следующем, вовлекающем, уровне я соблюдаю правила, даже когда на меня не смотрят. Еще уровнем выше — я включаю голову и смотрю шире: а что там с соседом, что в целом с процессом и какие здесь есть риски, о которых другие не подумали.

— Суть подхода «Газпром нефти» заключается в том, чтобы сфокусироваться на приоритетных рисках и выстроить систему управления барьерами, которые компания и каждый на своем рабочем месте должен удерживать, чтобы нейтрализовать эти риски, — поясняет Михаил Балакшин, — Интерес этого инструмента, во-первых, в системном подходе с большим вовлечением производственных руководителей. Во-вторых, любопытен фокус на управление барьерами, мероприятиями по предотвращению рисков. Получилась конкретная, предметная программа, которая дает хорошие результаты.