Практики безопасности на производстве: российские реалии

Все эти отрасли являются опасными производствами, в которых присутствует риск травматизма, и реализовано наибольшее количество самых разных практик в области развития культуры безопасности, ОТ и ПБ.

Одним из вопросов исследования: «Кто, на ваш взгляд, является главным барьером в развитии культуры безопасности и повышении безопасности на производственных объектах?»

Мнения респондентов разошлись, и мы увидели четкую зависимость от уровня иерархии. Топ-менеджеры говорят, что во всем виноваты мастера, то есть младшие линейные руководители – «все забывают и делают не так». Сами линейные руководители считают, что виноваты простые рабочие, поскольку молчат о проблемах, не сообщают о происшествиях и поломках. А если обратиться к рабочим с тем же вопросом, то они честно отвечают, что отчасти в этом есть и их собственная вина, но при этом и руководители среднего звена, по их мнению, также часто служат барьером для повышения безопасности на производстве. Рабочие не жалуются на топ-руководителей, как было принято это считать до нашего исследования, они больше винят того, кого видят – начальников цехов и функций.

В этой зоне находятся «Письменные публичные обещания руководства компании в области культуры безопасности» – это письма с обещаниями, призывы, которые вывешиваются на стендах и информируют о том, что руководитель компании обращает особое внимание на вопросы безопасности.

Нам стало интересно, почему личные обещания руководства имеют низкую эффективность. В рамках исследования был отдельно задан вопрос: «Кто считает, что топ-команда сформировала письменные личные обещания?»

Среди топ-менеджеров порядка 90% ответили – мы, действительно, их сформировали. Среди представителей среднего звена про личные обещания знают порядка 65% опрошенных. Среди ИТР и специалистов процент тех, кто знает сильно меньше – 47%. Из рабочих про эти обещания знают не более 36% опрошенных. И в такой ситуации оказывается важна не столько форма личных обязательств, сколько вопрос непосредственной коммуникации между сотрудниками.

Мы задавали еще один вопрос: «Кто считает, что личное участие топ-менеджеров в мероприятиях по культуре безопасности является исключительно полезным?»

Ответы показались нам любопытными. Отделы управления персоналом (HR) и промышленной безопасности и охраны труда (HSE) намного выше оценивают важность личного участия топ-менеджеров в мероприятиях безопасности, утверждая, что в 70-75% случаев их присутствие необходимо. Однако сотрудники основного производства, общее руководство и вспомогательное производство полагает, что их очное присутствие не всегда обязательно (50-55% случаев).

Сюда вошли, как не странно, комитеты по культуре безопасности и охране труда, на которых топ-менеджмент и высшее руководство предприятия совещается и разбирает различные ситуации. На наш взгляд, респонденты присваивают этой практике низкую эффективность, так как считают, что наиболее эффективно работает лишь открытая коммуникация между всеми уровнями – от рабочего до топ-менеджера.

На границе по эффективности практик находится «Поведенческий аудит безопасности», который в целом широко применим. На наш взгляд, в тех компаниях, где он внедрен формально и проводится лишь с целью заполнения бумаг, которые затем складируются на полку, эта практика признается слабо эффективной. В других же компаниях, в которых нормы на количество поведенческого аудита безопасности не установлены, и каждый руководитель понимает, для чего он это делает. Данные мероприятия проводятся неформально, в виде беседы: топ-менеджеры выходят в цеха, разговаривают с сотрудниками, обсуждают проблемы безопасности. В таком формате поведенческий аудит безопасности уже показывает свою эффективность, что и отметили участники исследования.

Мы решили назвать эту зону «Клад», так как мало кто применяет и не знает об этих практиках, а те, кто узнал и применил, отмечают их высокую эффективность. Итак, что же попало в «Клад»?

Первое – это оценка склонности людей к рискованному поведению. Например, при устройстве в компанию установлен барьер в виде теста, который отмечает склонность к риску у каждого сотрудника. И на опасное производство «рискованных» людей не допускают. Этот факт сильно влияет на повышение безопасности на производстве. Или другое применение, когда в компании уже работает несколько сотен или тысяч человек и их всех протестировали на склонность к рискам таким образом выявив тех, к кому требуется особое внимание. В таком случае если линейный руководитель уже знает, какие люди работают у него в подчинении, может правильно формировать состав бригад, звеньев, рабочих команд, комбинируя в них в равном количестве людей, склонных к риску или тех, которые крайне внимательно относятся к вопросам безопасности.

Вторая практика – это практика реальной остановки опасных работ, когда у каждого сотрудника есть право остановить работу. Почему она попала сюда, в мало популярные практики? Потому, что многие компании признали, что на самом деле такого права у простого рабочего на самом деле нет. Формально существует документ, в котором описана подобная возможность, но реально в опасной ситуации рядовой сотрудник бесправен. В тех компаниях, где рабочий на самом деле может остановить любые работы, увидев, что они не безопасны, риски намного ниже.

Мы дали название этой зоне «Рабочие лошадки», так как очень много компаний применяют эти практики в своей работе и признают их действенность. Например, свод из ключевых, незыблемых и понятных правил, обязательных для выполнения всеми без исключения. Примеры таких правил: «При следовании в автотранспорте соблюдай скоростной режим и пристегивай ремни», «При работе на высоте больше 1.8 метра обязательно используй страховочную привязь», «Запрещается работать без персонального газоанализатора на химическом производстве», «Запрещается работать без персонального дозиметра в ядерной промышленности» и прочие.

Еще одна практика «Проведение минуток безопасности», когда каждое совещание, даже если оно посвящено финансовым вопросам, начинается с актуальных вопросов безопасности.

Практика «Инструменты анализа корневых причин происшествий и нарушений». Тут самый популярный инструмент сегодня – это метод «Пять почему». Данный метод должен строиться не в линейном, а в древовидном порядке, где из одной причины могут вырастать сразу несколько веток ответов на следующий вопрос «Почему?». И из каждого последующего уровня ответов может также происходить ответвление. После того, как мы задаем ветвление, согласно изначальной методологии, заложенной в инструмент, надо задать два вопроса каждой ветви и понять, какую ветку продолжать, а какую нет. На основе ответов мы строим дерево возможных причин, которое поможет выявить факт возникновения ошибки.

Отлично себя зарекомендовала практика «Изоляция источников энергии при ремонте и техническом обслуживании оборудования» с использованием системы защитной блокировки Lockout – Tagout (LoTo). Система состоит из нескольких основных элементов:

• матрица распределения ответственности за разные виды энергии на каждом узле агрегата, в которой распределены роли и ответственность;
• блокировочное устройство, предназначенное для надежной фиксации источника энергии в определенном положении;
• навесные замки, которые служат для запирания блокиратора или непосредственно источника энергии;
• ключи от замков, которые распределяются в соответствии с выстроенной системой: есть отдельные «ролевые ключи», а есть и «универсальный ключ» на случай срочной разблокировки всех агрегатов.

При постановке узла агрегата в ремонт все основные источники энергии на нем блокируются не по старинке – табличкой «Не включать, работают люди», а физически, с помощью блокираторов и замков. Причем на один выключатель может быть размещено сразу несколько замков (например, от бригады ремонтников, начальника цеха, от главного электрика и инженера по ОТиТБ). Такие меры безопасности необходимы для того, чтобы полностью исключить возможность несчастных случаев. Иногда, по неосторожности, можно подать энергию на ремонтируемый узел, и сотрудники, которые участвуют в процессе ремонта, могут пострадать.