Точка старта
Когда компания решает изменить подход к обеспечению производственной безопасности, возникает вопрос: с чего начать? Универсального ответа здесь нет: оптимальную точку входа выбирают после диагностики, которая учитывает текущий уровень зрелости, травматизм, структуру подчинения промбезопасности, время, которое руководители уделяют этому вопросу, и десятки других факторов.
Именно включённость руководящего состава эксперты считают шагом номер один во внедрении проактивного подхода в обеспечении безопасности.
«Руководитель обязан быть примером для подчинённых, знать и правильно применять стандартные практики каждый день, делая их частью своей работы. — Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов. Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства».
— Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов.
Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.
Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.
Важно, что новый стандарт работы руководителя не меняет подход: очевидно, что большинство из прописанных мероприятий руководители проводили и раньше. Но теперь они научились использовать инструменты более эффективно. Сегодня в основе работы не наказание нарушителя, а поиск решения.
— Мы это определяем, как систему 90-60-90. Скажем, на собрании 90% времени говорит не руководитель, а подчинённые. Начальник не менее 60% своего выступления отводит поддержке работников вместо критики. И 90% обсуждений ведутся не вокруг формальных замечаний, а о способах снижения рисков, развития культуры безопасности, — говорит Балакшин. — При этом подчинённые должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все требования. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом.
Первая на пути руководителя — комната сменно-встречных собраний. Здесь начинается каждая рабочая смена. С работниками проводят диалоги безопасности, разбирают происшествия в компании за прошедшие сутки и определяют действия по недопущению схожих ситуаций, обсуждают производственные вопросы. Начальник цеха Евгений Горетый рассказывает, что в подразделении выявили более 200 потенциальных опасностей, многие из которых уже устранены.
Поднявшись на пост управления дуо-реверсивной клети, директор беседует с оператором Александром Сухарниковым. Обсуждают работу оборудования, оснащённость запчастями, организацию рабочего места.
— Когда приходите на смену, оцениваете для себя возможные риски? — спрашивает руководитель предприятия.
— Конечно, — отвечает Сухарников. — И молодым, прежде чем послать на задание, обязательно объясняю, что и как необходимо делать.
Во время линейного обхода от внимания Чернова не ускользает ни одна деталь: нужно привести в порядок напольное покрытие на участке пил, устранив перепады и выбоины, обратить внимание на риски, связанные с работой вращающихся механизмов.
— Линейный обход — не торжественный визит руководителя, а люди — не предмет контроля. Они — равноправные участники улучшения культуры безопасности на производстве. Визит лидера — это способ налаживания коммуникаций, — подчеркнул Кирилл Чернов. — Чем выше доверие, тем эффективнее работа. Важна обратная связь, потому что проблемы, возникающие на производстве, никто не знает лучше работника. И, кстати, как их решить максимально быстро и результативно, сотрудники тоже знают.
«Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно».
• Линейный обход. Переход от кабинетного управления к обеспечению безопасности производственных процессов «в поле», в обсуждениях с работниками.
• Поощрение за безопасную работу. Помогает закрепить правильное поведение работников, мотивирует на повторение демонстрации правильного примера окружающим.
• Беседа с нарушителем. Инструмент, позволяющий повлиять на поведение сотрудника в будущем с целью корректировки неправильных действий.
• Сменно-встречные собрания. Дают возможность ежедневно обсуждать вопросы безопасности.
• Диалоги по безопасности. Начинайте все совещания с обсуждения вопросов безопасности!
• Разбор оперативных оповещений о происшествиях. Обсуждение с работниками мер по предупреждению происшествий — проактивная работа, направленная на вовлечение работников в вопросы безопасности.
Команда
