Всероссийское исследование лучших практик в области развития бизнес-систем

Если компания работает, то в ней есть бизнес-система. Каждая компания внедряет различные инициативы, направленные на снижение затрат, повышение качества продукции, сокращение простоев. Всегда есть какие-то планы и КПЭ, стандарты, бюджеты, системы учета. Достаточно ли этого? Почему компании решаются на проекты по трансформации бизнес-системы?

Как правило, есть 3 причины:

1. Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.
2. Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических
   целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной
   устойчивости и гибкости.
3. Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать
   постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления)
   развитие не заглохло.

Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС)
или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в
соответствии со стратегией компании.(2)

Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:

• Как выстроить путь развития БС в компании
• Что положить в основу создания БС
• Какие инструменты будут наиболее эффективными
• Какого эффекта вы хотите добиться
• Какие ошибки совершали до вас и как их избежать

Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных
исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами ЭКОПСИ
летом 2020 года.

Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель

Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), ЭКОПСИ
использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется
одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).

Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем

Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен.

Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь.

Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы

Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.

1 тип «Завод»

Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где
на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС.
Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями
отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины)
и показывают максимальные результаты.

2 тип «Инфраструктура»

Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств
применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах
бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы.

3 тип «Проектирование»

Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства
не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается,
в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.