Формирование культуры безопасности: какой вклад может внести обучение персонала в решение этой задачи

Для того чтобы такая культура безопасности в компании развивалась, сотрудники должны во многом изменить свои ценности и установки, ведь у нас до последнего времени было принято бравировать несоблюдением стандартов, это считалось признаком «крутости», было привилегией опытных работников. Один из наших клиентов рассказывал, что именно среди опытных работников происходят несчастные случаи со смертельным исходом, вследствие пренебрежения и даже демонстративного несоблюдения правил безопасности.

Как может функция обучения персонала помочь в решении этой задачи? Есть два подхода, и оба они могут использоваться для изменения отношения персонала к вопросам безопасности: с одной стороны, можно использовать методы «устрашения» — демонстрировать фотографии с мест аварий, последствия несоблюдения правил и инструкций, рассказывать о нанесенном вреде здоровью и жизни, организовывать встречи с пострадавшими и их семьями. Эти методы воздействуют, прежде всего, на эмоциональную сферу, с их помощью можно придать значимость правилам и стандартам поведения, мотивировать людей более серьезно к ним относиться. Есть также второй подход, о котором мы подробнее расскажем, его задача — повысить осознанность поведения в рискованных или потенциально рискованных ситуациях за счет просвещения и образования сотрудников с точки зрения психологии рискованного поведения. В рамках этого подхода мы передаем сотрудникам знания и навыки, позволяющие им более объективно оценивать конкретные рабочие ситуации на предмет степени риска, понимать причины недооценки рисков, уметь определять факторы, влияющие на их поведение в ситуациях, связанных с риском, и работать с ними.

Три точки приложения силы

Исходя из опыта «ЭКОПСИ» в области обучения культуре безопасности, важным фактором успеха является правильный охват всех категорий персонала, которые являются носителями определенной производственной культуры и формируют отношение к безопасности на предприятии:

• специалисты по ОТ и ПБ, которые являются методологами и контролируют на предприятии данный процесс;
• линейные руководители на производстве (начальники смен и бригадиры, начальники участков, начальники цехов);
• основные производственные работники, рабочие и ИТР.

Без работы со всеми ключевыми категориями эффект будет неполным. Причем, задачи, которые мы решаем для каждой категории, различаются. Рассмотрим каждую группу персонала и подходы к ее обучению отдельно.

Совет № 1. Научить ученого, или обучение специалистов по ОТ и ПБ

Цель работы с сотрудниками самой функции ОТ и ПБ — сформировать у них понимание важности непосредственной работы с людьми в области безопасности. Поэтому с ними мы много говорим про то, как перестать быть просто контролером и инструктором — и стать внутренним лидером и консультантом по безопасности. Для этого необходимо развивать компетенции работы с людьми, навыки влияния, учиться доносить до людей важность безопасности, выстраивать эту работу системно и знать, какие меры воздействия на сотрудников и на их отношение лучше всего им помогут.

В процессе работы с данной категорией мы пришли к выводу, что, даже зная все стандарты, правила и инструкции в области безопасности на производстве, специалисты по ОТ и ПБ не всегда обладают необходимым ресурсом влияния — некоторые стремятся избегать общения с производственным персоналом, скучно и неинтересно проводят инструктажи, ограничиваясь формальным сбором подписей, а при проведении поведенческих аудитов не всегда могут повлиять на сотрудников, чтобы они изменили свое поведение и сделали выводы на будущее.

В ходе тренинга мы рассматриваем именно такие сложные ситуации, учимся вырабатывать правильную позицию при взаимодействии с сотрудниками, ищем эффективные способы коммуникации с разными типами людей. Важной возможностью для этой категории также является площадка для обмена опытом решения различных конфликтных ситуаций или организации просветительской работы для производственных коллективов в области безопасности.

Совет № 2. Без запевалы и песня не поется, или почему важно обучение руководства

Обучая руководителей производственных подразделений, мы делаем фокус на то, как управлять сотрудниками с разными установками и разной склонностью к риску, как руководитель может формировать в своем подразделении культуру безопасности.

Для каждого руководителя производственным коллективом важно осознать, что человеческий фактор сам по себе редко бывает основной причиной инцидента или происшествия, хотя некоторые руководители очень часто имеют именно такую позицию. Во время обучения, разбирая те или иные происшествия, мы просим руководителей увидеть более глубокие — системные и организационные причины (недочеты по части организации рабочего места и процесса труда, в информировании, не реагирование на определенные сигналы, и т.п.), в результате которых допускается или даже поощряется определенное рискованное поведение сотрудника, что приводит к серьезным последствиям. Этими факторами руководитель может во многом управлять, если не будет от них отмахиваться и захочет их увидеть.

Также мы просим обратить внимание руководителей на то, какое поведение они на самом деле сами поощряют со стороны своих сотрудников — насколько они приветствуют инициативу и борются с формальным отношением подчиненных. Например, как можно повлиять на сотрудника с высокой склонностью к риску и нежелающего при этом взять на себя ответственность за свое поведение? Обычно для руководителей является откровением, что многие модели поведения подчиненных, которые им не нравятся, являются следствием действий самих руководителей. По итогам тренинга многие из них делают очень конкретные выводы и планы, как они поменяют свой подход по отношению к конкретным подчиненным или коллективу в целом, чтобы повысить культуру безопасности в своих подразделениях.

Совет № 3. Риск — не благородное дело, или как обучать рабочих

Основной целью в обучении рабочих и специалистов является создание осознанного, а не формального отношения к собственной безопасности через понимание личного восприятия и склонности к риску.

Почему люди часто недооценивают риски? Все ли мы одинаково воспринимаем одну и ту же ситуацию, и как следствие, оцениваем ее рискованность? Насколько я сам имею склонность к рискованному поведению и почему? Вот те вопросы, которые мы обсуждаем с участниками тренингов по восприятию рисков, чтобы повысить уровень их знаний о поведении в рискованных ситуациях и помочь им лучше осознать свои собственные мотивы поведения. Также мы уверены, что в производственной культуре очень значимую роль играют групповые процессы. Поэтому в тренинг для этой категории мы также включаем два важных, с нашей точки зрения, аспекта.

Первый — влияние мнения группы на мнение одного из ее членов и феномены группового конформизма (соглашательство одного с мнением большинства, даже если его личное мнение отличается от позиции, разделяемой или декларируемой группой). На тренинге мы наглядно демонстрируем, как работает группой конформизм, и то, как это может влиять на соблюдение стандартов безопасности. Сам по себе эффект влияния группы не является плохим или хорошим, ведь это те психологические законы, которым подвержен каждый из нас. Ключевая задача здесь — сделать так, чтобы ценности и убеждения, разделяемые группой, были позитивными и верными с точки зрения безопасности конкретного человека и чтобы он мог им противостоять в случае их разрушительного влияния.

Второй аспект — влияние корпоративной культуры на отношение к вопросам безопасности. Свойственные нам культура «супермена» (ее проявлением является, например, нежелание носить каску, ведь она нужна только слабым и трусам) и культура «формального отношения к безопасности» имеют глубокие, в том числе исторические, корни, и в процессе одного тренинга их очень трудно изменить. При этом мы отмечаем, что, описывая и обсуждая эти культуры, мы создаем возможность для сотрудников осознать, что эти культуры не являются желательными, и от самих сотрудников во многом зависит формирование правильной культуры ответственного отношения к безопасности. По итогам этого блока работы мы формируем перечень конкретных действий и инициатив участников, направленных на создание культуры безопасности в их подразделениях.

Создание культуры безопасности — процесс не сиюминутный, он требует времени и сил. Но обучение персонала вносит значительный вклад в его успешность. Для того чтобы программы обучения были эффективны, необходимо действовать комплексно, одновременно обучая три группы сотрудников: рабочих, руководителей и специалистов по ОТ и ПБ. Только в этом случае можно надеяться на успех и на эффективность вложенных усилий.

Как правило, есть 3 причины:

1. Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.
2. Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических
   целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной
   устойчивости и гибкости.
3. Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать
   постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления)
   развитие не заглохло.

Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС)
или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в
соответствии со стратегией компании.(2)

Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:

• Как выстроить путь развития БС в компании
• Что положить в основу создания БС
• Какие инструменты будут наиболее эффективными
• Какого эффекта вы хотите добиться
• Какие ошибки совершали до вас и как их избежать

Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных
исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами ЭКОПСИ
летом 2020 года.

Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель

Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), ЭКОПСИ
использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется
одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).

Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем

Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен.

Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь.

Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы

Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.

1 тип «Завод»

Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где
на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС.
Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями
отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины)
и показывают максимальные результаты.

2 тип «Инфраструктура»

Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств
применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах
бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы.

3 тип «Проектирование»

Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства
не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается,
в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.

Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21