Анатолий Комаров
HRTimes №31, январь 2017 г.

Примеры, когда сотрудников поощряют к соблюдению правил безопасности, есть и в России. Недавно на одной производственной площадке я видел лестницу, где на перилах был нарисован смайлик и надпись: «Спасибо, что вы держитесь за меня». Рабочие этой компании действительно держатся за перила, даже если рядом нет начальства. Попробуем разобраться, почему следует не только (и даже не столько) наказывать сотрудников за невыполнение инструкций по безопасности, а поощрять и благодарить людей, когда они действуют правильно.

Законы поведения

Американский психолог Беррес Скиннер, один из основателей бихевиоризма (поведенческой психологии — HRT.), считал, что основа любого обучения, а затем и привычки — положительное подкрепление желательных действий. Иными словами, чтобы изменить поведение человека, надо отмечать правильные действия и связывать их с приятными эмоциями.

Подкрепление бывает не только положительным (человеку что-то дают, благодарят, посылают позитивный сигнал), но и отрицательным (выказывают критику, налагают штрафы, взыскания и т. п.). В производственной среде многое строится на отрицательном подкреплении. Водители знают о штрафах, но многие из них продолжают нарушать правила дорожного движения. То же самое происходит и в отношении норм охраны труда.

По мнению бихевиористов, наказание дает быстрый эффект, но он длится недолго, поскольку люди приспосабливаются и учатся избегать отрицательных стимулов за неправильное поведение, не меняя самого поведения. Например, они разделяют ситуации на два типа: рядом есть угроза (начальник, или специалист по охране труда, источник наказания) или такой угрозы рядом нет. И в зависимости от ситуации они нарушают правила или «демонстрируют соответствие». Положительное подкрепление хотя и не дает такого же мгновенного эффекта как отрицательное, оказывает более устойчивое и продолжительное влияние на поведение человека.

Есть еще одно важное правило — подкрепление (положительное или отрицательное) должно следовать сразу за демонстрируемым поведением. И чем быстрее, то есть ближе к моменту правильного поведения, тем сильнее оно действует.

Отсрочка подкрепления снижает эффект, поскольку эмоции, вызванные критикой или похвалой, не связываются в сознании человека с конкретной ситуацией. В этом плане разумно действуют владельцы домашних животных — если щенок нашкодил, его немедленно тыкают носом, если же выполнил команду — сразу дают что-то вкусное.

Большинство российских компаний приучают сотрудников к соблюдению техники безопасности с помощью отрицательного подкрепления — объявляют выговоры, лишают премии, вешают фото на доску позора и т. п. Так сложилось исторически. Еще со школы мы привыкли, что двоечникам достается больше внимания, чем отличникам. При этом взыскания, как правило, налагают не сразу, а в лучшем случае в конце месяца. Подобные приемы не слишком хорошо работают, если цель —- долгосрочное изменение поведения.

Формируя культуру безопасности, полностью отказаться от отрицательного подкрепления нельзя — все-таки речь идет о жизни сотрудников. Однако положительных подкреплений должно быть в несколько раз больше. И здесь есть две сложности. Первая — преодоление стереотипа руководителей: «Я не должен хвалить или вообще отмечать правильные действия, которые подчиненный и так обязан делать по своей должностной инструкции». Здесь помогает обучение, в ходе которого руководители осваивают основы поведенческой психологии. Зачастую в ходе такого обучения они не только лучше понимают, как добиваться от сотрудников соблюдения норм охраны труда, но делают много полезных выводов о воспитании детей, и отношениях с супругами. Разумеется, «культура благодарности» формируется только в том случае, когда отмечать позитив начинают все руководители, начиная с первых лиц.

Вторая сложность состоит в том, чтобы придумать достаточно разнообразные и интересные положительные подкрепления. Однообразное «Спасибо, что надел каску» быстро приедается, начинает звучать искусственно. В ходе обучения руководители узнают, что вовсе не обязательно каждый раз подкреплять правильное поведение (формально, по разнарядке). Нужно делать это с определенной частотой, и лучше — неожиданно. Так эффект будет выше. Помимо благодарностей можно использовать надписи, зеленые стикеры, электронные табло «Количество дней безопасной работы» и другие методы положительного подкрепления. Очень полезно включить в разработку этих методов всех сотрудников компании. При этом не стоит слишком полагаться на материальное вознаграждение. Как мы писали выше, подкрепление должно возникать как можно быстрее, и лучше, если оно адресовано к положительным эмоциям, а не только к «пополнению кошелька».

Практика бизнеса

Вот один из нестандартных примеров использования подкреплений, который использовала добывающая компания. Ее сотрудники жили в вахтовом поселке на Севере, где дома-вагончики часто горели из-за оставленных включенными электроприборов (сеть не выдерживала нагрузок). Когда все работники уходили на смену, специалист из отдела охраны труда проходил по вагончикам и проверял розетки. Если видел нарушения, наклеивал на дверь плакат «В этом доме жить небезопасно». После возвращения с работы люди видели надпись, но причины ее появления должны были выяснить сами. Поначалу дежурный наклеивал до пяти плакатов в день, но через три месяца ситуация изменилась — в течение трех недель подряд все двери оставались чистыми. Так компания за короткий срок добилась нужного результата.

Похожий прием с надписями, но в положительном ключе использовали в крупной угольной компании. Каждый шахтер по инструкции должен иметь при себе сумку с противогазом и носить ее на плече. Но по факту многие работники клали противогаз на землю в 5-10 метрах от того места, где работали или вешали его на оборудование, а, уходя на обед, вообще оставляли его. Это было рискованно, потому что все правила безопасности «написаны кровью». Если руководитель участка проходил мимо, он делал внушение нарушителям, но это не помогало, как не помогало и лишение премии. В итоге менеджер стал действовать по-другому. Он сделал стикеры с надписью «Я придерживаюсь правил безопасности» и во время обхода наклеивал на каску тем, кто носил с собой противогаз. Людям стало интересно, пошли разговоры: «Как это, у него есть наклейка, а у нас нет? Мы тоже хотим».

Как мы говорили выше, чтобы желаемое поведение стало привычным, не стоит подкреплять его постоянно. Наоборот, лучше действовать непредсказуемо — так формируется ожидание и мотивация. Поэтому руководитель раздавал стикеры не всякий раз, когда проходил мимо, а время от времени, неожиданно. Постепенно люди втянулись и автоматически стали вешать сумку с противогазом на плечо, что, собственно, от них и требовалось. Позитивные подкрепления порой ничего не стоят для компании, но помогают изменить поведение человека и формируют культуру безопасности, которая так важна на производстве.

Положительное подкрепление можно использовать и в игровой форме. Например, на зарубежных месторождениях нефтяной компании многие работы выполняли подрядчики, которые не уделяли должного внимания безопасности труда. Чтобы бороться с нарушениями, менеджеры решили выдавать работникам за правильное поведение зеленую карточку, за опасное — делали замечание и выдавали красную. За три красных карточки сотрудника увольняли, но двумя зелеными можно было «погасить» одну красную. В конце каждого месяца подводили итоги — человек, набравший больше всех зеленых карточек, получал в подарок от компании недорогую электронику. Все работники с удовольствием участвовали в игре, и за год ситуация с безопасностью заметно улучшилась.

Руководителю стоит запастись терпением, потому что эффект от положительного подкрепления наступает не сразу. Но дело того стоит. Например, во многих компаниях есть правило: «видишь опасную ситуацию — останавливай работы». Но сотрудники, опасаясь давления со стороны коллег и начальства, этого не делают. На одном заводе генеральный директор долго убеждал рабочих не бояться и останавливать работы, несколько раз обходил цеха, оставил номер своего мобильного телефона, но никто его советом не воспользовался. И вот спустя два года один молодой сотрудник посчитал задание слишком опасным и позвонил директору, не обращая внимание на скепсис коллег.

Директор очень обрадовался этому звонку и похвалил рабочего. Про этот поступок написали в заводской газете. Директор пристально проследил за тем, чтобы к данному работнику не были применены какие-либо санкции от непосредственных руководителей. Люди увидели, что правило, которое они считали формальным, действует и приводит к благодарности. В следующие полгода звонков стало больше. Сегодня предупреждающих звонков почти нет, но по другой причине — руководители на местах изначально планируют работы безопасно, потому что знают: сотрудники молчать не будут.

Выводы

Чтобы изменить поведение человека, нужно использовать положительное и отрицательное подкрепление. Отрицательное дает быстрый эффект, но затем люди приспосабливаются. Положительное меняет поведение не сразу, но эффект остается надолго.

Для формирования культуры безопасности на производстве сотрудник должен получать больше положительных сигналов, чем отрицательных.

Подкрепление должно следовать за действием немедленно, а не раз в месяц.

Мы активно используем психологические методы в сфере охраны труда и промышленной безопасности — исследуем фактически сложившиеся системы подкреплений на предприятиях, и даем руководителям рекомендации, как их улучшить, чтобы сотрудники вели себя безопасно.

Не рычите на сотрудника

Карен Прайор, автор замечательной книги «Не рычите на собаку», рассматривает различные стратегии использования подкреплений. Мы творчески адаптировали эти стратегии к ситуации из производственной жизни.

Ситуация: ваш сотрудник постоянно выходит на работу без защитных очков — они находятся на его каске, вместо того чтобы быть на глазах, как требует инструкция.

Стратегия 1. «Убийство»: увольте его.
Стратегия 2. «Наказание»: объявите выговор.
Стратегия 3. «Отрицательное подкрепление»: укажите на неверное использование очков. Не давайте ему возможности работать до тех пор, пока он не начнет использовать очки правильно.
Стратегия 4. «Положительное подкрепление»: придумайте набор ободряющих слов и используйте их только тогда, когда сотрудник вышел на работу сразу в защитных очках, как положено по инструкции.

Всего одна ошибка работника способна нанести ущерб всей вашей компании, ее финансам и репутации. Последствия могут быть различны: от негативного мнения о работе фирмы в социальных сетях до гибели человека на производстве. Как сделать так, чтобы сотрудники не нарушали правил, не рисковали и не подвергали свою и чужую жизнь опасности? Одни тратят большие деньги на походы в учебные центры, другие ищут способы реализовать обучение сотрудников в стенах родной компании.

Мы за то, чтобы сочетать различные методы, но хотели бы обратить ваше внимание на недавно возникшие необычные способы, которые только набирают популярность в нашей стране. Игрофикация и электронное обучение — совершенно новые термины в российской среде обучения персонала.

Термин «электронное обучение» приобрел широкую популярность на Западе и получил название «E-learning». AR (augmented reality — «дополненная реальность»), VR (virtual reality – «искусственная реальность»), интерактивные курсы и игры, тесты, симуляции и соревнования — лишь малая часть разновидностей E-learning. Благодаря огромному ряду преимуществ эта система обучения постепенно заменяет учебные центры. Одно из достоинств электронного обучения — это гибкость. С помощью E-learning сотрудники могут проходить онлайн-тестирование в любом удобном для них месте, не ограничиваясь учебным классом. Это очень важный аспект, если учесть, что сегодня сотрудники одной компании могут быть разбросаны по всему миру.

Люди, склонные испытывать тревогу на учебных занятиях, семинарах и иных массовых мероприятиях, могут подсознательно блокировать способность поглощать новую информацию. В связи с этим знания, полученные традиционным способом, трудно сохранить. E-learning предлагает эффективный метод дистанционного обучения, который «удерживает» знания сотрудников. Благодаря целенаправленному контенту каждый работник может обучаться в своем темпе и находиться в той среде, которая способствует усвоению материала.

E-learning — в сравнении с традиционными методами — значительно экономит бюджет, выделяемый на организацию самого учебного процесса. Используя электронные материалы для обучения сотрудников, можно устранить такие издержки, как наем тренеров, аренда транспорта и помещений для занятий, организация питания.

Для компаний, практикующих обучение сотрудников с использованием собственных методических материалов, электронное обучение оказывается более выгодным в долгосрочной перспективе. Когда вы вносите изменения в обучающий контент в интернете, у вас нет необходимости перепечатывать материалы с каждой новой редакцией. Иначе говоря, E-learning не только дешевле, но и экологичнее, что соответствует тенденциям современного бизнеса.

Командные игры

Игрофикация — еще один эффективный и прогрессивный инструмент, который применяется для развития персонала и помогает вовлечь, заинтересовать и обучить пользователей всех возрастов. В ходе игры или викторины участники могут обмениваться опытом, неформально общаться друг с другом, оставаясь при этом в рамках деловой тематики. В настоящий момент бизнес-сообщество рассматривает игры как наиболее эффективный вид взаимодействия сотрудников на корпоративных мероприятиях, поскольку игра побуждает их использовать имеющиеся и получать новые знания, отрабатывать типичные и нештатные ситуации трудового процесса, решать проблемы и тем самым закреплять свои знания в действии.

Как это может быть реализовано? Представьте себе, что вы стали участником совещания руководителей крупной российской нефтяной компании и готовитесь к многочасовым прослушиваниям докладов, официальных благодарностей и претензий. Но реальность оказывается совершенно иной: вас ждут увлекательные соревнования, квесты и компьютерные симуляции, организованные для того, чтобы вы не только не скучали, но также смогли узнать что-то новое. В центре сюжета – компьютерная программа, которая включает в себя 3D-модели с разъяснением ключевых ошибок, ставших причиной различных происшествий, а также меры предосторожности, соблюдение которых позволит избежать несчастных случаев в будущем.

Игровая обстановка без лишнего официоза и непривычный формат обсуждения серьезных вопросов позволяют проверить знания персонала и алгоритм их действий в нештатных ситуациях, не вызывая при этом стресса, отторжения или неприязни. Более того, участники соревнования не только проверяют свои навыки выявления небезопасных объектов и действий, они получают новый опыт работы в команде.

Каждое такое мероприятие подтверждает, что игра стала неотъемлемой частью жизни всего корпоративного сообщества. И в этом игровом процессе участвуют как рядовые сотрудники, так и топ-менеджмент: руководители подразделений дочерних компаний и компаний подрядчиков — все те, кто собирается на годовые отчетные совещания. А игровые механики не ограничиваются использованием только компьютеров и смартфонов, в ход идут и другие современные аппаратные средства.

Сейчас целый ряд российских промышленных компаний экспериментирует с VR-шлемами или очками. Это устройства виртуальной реальности с эффектом присутствия и некоторыми базовыми элементами управления. Все как в современной компьютерной игре: сотрудник надевает VR-устройство и оказывается на виртуальном объекте, где необходимо выполнять ряд заданий. По задумке организаторов происходят различные аварийные случаи: ломается объект особой важности, загорается электрическая станция или показатели на приборах выходят за пределы нормы.

Сотрудник должен как можно скорее принять меры: отрегулировать приборы, включить пожарную сигнализацию или набрать номер экстренной помощи. Если программа используется в режиме обучения, сотруднику дается алгоритм необходимых действий и подсказок, в то время как в режиме экзамена можно отследить, насколько правильно усвоена верная последовательность действий. Спектр ситуаций и мест для «проживания» внештатной ситуации в виртуальной реальности невероятно широк, все, что нужно для организации обучения, – это просторная комната и необходимое оборудование с установленной программой.

Игра в стресс

Еще один пример использования игровых технологий в обучающем процессе — стресс-центры, где обучают основным рискам на производственных объектах. Обучение происходит на специально разработанных тренажерах, демонстрирующих условия, опасные для жизни или здоровья. Важное условие такого формата обучения — эмоциональное погружение. Оно необходимо для того, чтобы усвоение правил безопасности происходило на подсознательном уровне. Например, моделируется опасная ситуация с использованием тяжелого груза, где ученику выдается строительная перчатка с бамбуковыми палочками, имитирующими кости пальцев рук. Перчатку помещают между грузом 60 кг и строительной петлей. Груз поднимается — натягивается петля, и ученик видит и слышит, как хрустят ломающиеся палочки. С одной стороны, этот метод обучения может показаться жестоким, но с другой стороны, становится очевидно, что правила безопасности написаны не просто так, а у нарушений будут реальные физические последствия.

Способов применения электронного и игрового обучения с каждым днем становится все больше. Однако как определить, нуждается ли ваша организация в использовании таких инновационных методов обучения персонала и какой из методов будет наиболее подходящим?

Проверьте, соотносится ли корпоративная культура вашей организации с теми инструментами, которые вы хотите использовать. Вряд ли стоит ожидать от людей, привыкших четко исполнять указания руководства, радостного участия в процессе обучения, предполагающего креативность, проявление инициативы и т. д. Скорее всего, это будет восприниматься как новый способ взыскания.

Оцените, готовы ли сотрудники обучаться по-новому. Молодой персонал легко вовлекается в новый процесс, но поколение постарше, возможно, начнет сопротивляться новому формату. Не всегда легко отвыкнуть от привычки учиться за партой. Тут не спишешь у соседа и не увильнешь от ответа. Как правило, уровень готовности людей обучаться с использованием новых технологий зависит от сферы деятельности и географического расположения компании. В больших городах и в современных цифровых компаниях готовность к новым методам обучения выше.

Продумайте и подготовьте инфраструктуру обучения. Когда сотрудник заходит в помещение, где дует из окна, а с потолка падает штукатурка, то в голове возникает диссонанс. Как можно проходить обучение, когда обстановка к этому не располагает? Еще один серьезный аспект – подключение скоростного интернета, который нужен для современных способов обучения.

Не допускайте превращения хороших образовательных начинаний в фикцию и формализм. Например, один из реализованных в России стресс-центров используется как музей, где представлены современные методы обучения, но реальное обучение сотрудников в нем не проводится.

Обеспечьте проект необходимым преподавательским составом. Не все готовы работать на сложном современном оборудовании, таких людей нужно найти, мотивировать и удержать.

Найдите правильную мотивацию обучения сотрудников. Если вы хотите использовать новые методы, то нельзя просто обязать сотрудников обучаться по-другому. Необходимо объяснить, чем обусловлены перемены и в чем преимущества свежих форматов, почему нельзя просто работать так, как раньше.

В конечном итоге внедрение инновационных способов — это инвестиции в навыки и способность сотрудников выполнять свои обязанности более качественно. А непосредственно E-learning с элементами геймификации — это возможность инвестировать в безопасное и эффективное завтра максимально экономично и экологично.

Читать статью на сайте forbes.ru

Сегодня хотелось бы поговорить о лидерстве в вопросах безопасности. На эту тему написано и сказано немало, но материалов, где все собрано вместе и системно – не так много. Один из хороших примеров – статья Томаса Р. Краузе, написанная еще в 2005 году, но не потерявшая за 13 лет своей актуальности – «Мотивация лидерства в области безопасности на всех уровнях организации: три важных аспекта».

В статье автор раскладывает по полочкам все, что касается темы лидерства в безопасности:

• как лидерство влияет на безопасность,
• основные функции лидера,
• каких поведенческих методик должен придерживаться лидер и т.д.

Получается так называемый краткий теоретический курс.

Я бы также обратил ваше внимание на такой важный момент, затронутый в статье, как трансформационный стиль лидерства, который включает в себя 4 компонента: харизма, вдохновение, индивидуальное внимание и интеллектуальный вызов. Но при этом важен не сам лидерский стиль, а еще и поведение руководителя.

Эта статья скорее теоретическая. Если же вам хочется более практической информации, то советую нашу статью «Культ безопасности: как обучить людей сознательности». В ней мы с Анной Тимофеевой рассмотрели несколько кейсов наших клиентов про построение прогрессивной культуры безопасности в производственных компаниях.

И, конечно, буду рад увидеться на Всероссийской неделе охраны труда в Сочи, где, не сомневаюсь, тема лидерства в безопасности будет звучать очень часто.

Как правило, есть 3 причины:

1. Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.
2. Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических
   целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной
   устойчивости и гибкости.
3. Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать
   постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления)
   развитие не заглохло.

Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС)
или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в
соответствии со стратегией компании.(2)

Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:

• Как выстроить путь развития БС в компании
• Что положить в основу создания БС
• Какие инструменты будут наиболее эффективными
• Какого эффекта вы хотите добиться
• Какие ошибки совершали до вас и как их избежат

Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных
исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами ЭКОПСИ
летом 2020 года.

Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель

Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), ЭКОПСИ
использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется
одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).

Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем

Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен.

Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь.

Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы

Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.

1 тип «Завод»

Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где
на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС.
Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями
отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины)
и показывают максимальные результаты.

2 тип «Инфраструктура»

Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств
применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах
бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы.

3 тип «Проектирование»

Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства
не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается,
в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.

Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21