Как сформировать бюджет по ОТ и ПБ — и найти ресурс для развития безопасности

Статья также опубликована на портале ОТ Медиа

Бюджет на охрану труда и промышленную безопасность традиционно сводится к обязательным статьям: обучение, медосмотры, СИЗ, СОУТ, производственный контроль. Такой подход логичен, но недостаточен. Он закрывает текущие требования, но не оставляет ресурсов на развитие — работу с корневыми причинами инцидентов, развитие управленческих компетенций, цифровизацию и системное снижение рисков.

Зрелый бюджет ОТ и ПБ — это инструмент управления рисками. Он объединяет требования законодательства, профиль рисков компании, производственные планы и инвестиции в единую логику. Его цель — одновременно обеспечить соблюдение норм, безопасность операционной деятельности и способность компании предотвращать будущие потери.

Возможно ли это на практике и с чего начать — разбираемся в статье.

Почему ограничиваться обязательными статьями нельзя

Законодательство по охране труда обязывает работодателя ежегодно планировать и реализовывать мероприятия по улучшению условий и охраны труда, снижению профессиональных рисков либо недопущению их роста. Для большинства работодателей установлен минимальный порог финансирования — не менее 0,2 % от суммы затрат на производство продукции, работ или услуг (ст. 226 ТК РФ).

Важно понимать: эта норма — нижняя граница, а не «правильный» размер бюджета. Она не отражает ни специфику рисков конкретной компании, ни техническое состояние объектов, ни планы развития производства, ни возможные последствия аварии. При этом верхнего предела расходов трудовое законодательство не устанавливает.

В сфере промышленной безопасности единых процентных нормативов нет. Состав затрат определяется индивидуально, согласно характеристиками опасных производственных объектов, состоянием технических устройств, графиком экспертиз и диагностики, требованиями к производственному контролю, готовностью к аварийным ситуациям, а также планами ремонтов и модернизации.

Поэтому вместо вопроса «сколько нужно денег на безопасность?» продуктивнее задать следующие:

• Какие обязательства необходимо выполнить, чтобы сохранить соответствие требованиям и обеспечить непрерывность работы?
• Какие критичные риски требуют первоочередного снижения?
• Какие изменения позволят в дальнейшем сократить расходы на устранение последствий происшествий и увеличить инвестиции в профилактику?

Ответы на эти вопросы и формируют содержание эффективного бюджета, а не просто определяют лимит расходов.

Четыре раздела бюджета: структура для защиты ресурсов на развитие

На практике удобно структурировать расходы ОТ и ПБ по 4 разделам. Это повышает прозрачность бюджета и защищает статьи на развитие от «остаточного» финансирования.

Все эти мероприятия связаны с безопасностью, но требуют разных владельцев бюджета, источников финансирования и критериев оценки результативности мероприятий.

Исходные данные для планирования бюджета, основанного на управлении рисками

Бюджет прошлого года — полезная отправная точка, но как единственный источник для планирования он не подходит. Он фиксирует, на что компания уже тратила деньги, но не показывает, что изменится в следующем году и где риск стал неприемлемым.

Для подготовки риск-ориентированного бюджета нужны 3 группы исходных данных:

1. Обязательства и сроки

Сначала зафиксируйте мероприятия, перенос которых недопустим. Это выполнение обязательных требований или снижение существенного риска их невыполнения:

• обязательное обучение, медосмотры, СОУТ, ЭПБ, технические освидетельствования и диагностика;
• предписания надзорных органов;
• обязательные мероприятия по итогам расследований;
• требования корпоративных стандартов;
• обязательства перед заказчиками, страховщиками или инвесторами;
• требования к объектам и персоналу при запуске новых объектов.

Ориентиром для проверки полноты плана служит примерный перечень ежегодных мероприятий по улучшению условий и охраны труда, утверждённый приказом Минтруда России № 771н. Это полезный чек‑лист, но не исчерпывающий список.

2. Фактические риски и опасные места

Далее нужны данные, которые показывают, где только лишь формального соответствия законодательству недостаточно:

• результаты оценки профессиональных рисков и СОУТ;
• аварии, инциденты, несчастные случаи, микротравмы и происшествий без последствий (near miss);
• опасные условия и нарушения критичных правил;
• повторяющиеся причины в расследованиях;
• дефекты оборудования и систем защиты;
• результаты аудитов и обходов;
• обращения работников;
• проблемы с подрядчиками.

Не стоит ограничиваться статистикой травматизма: низкое количество зарегистрированных травм или их отсутствие не гарантирует низкий риск. Единичный случай с потенциально тяжёлыми последствиями может быть приоритетнее нескольких частых, но незначительных нарушений.

3. Планы бизнеса

Третий источник — план развития компании:

• ввод или вывод объектов;
• расширение производства;
• новое оборудование и технологии;
• изменение производственной программы;
• крупные ремонты;
• привлечение подрядчиков;
• изменение численности и квалификационного состава персонала;
• цифровые и организационные проекты.

Именно здесь будут появляться риски, которых ещё нет. Если компания запускает новый участок или переходит на новую технологию, меры по снижению рисков должны быть заложены в бюджет до старта этих работ, а не после первого происшествия.

Как выбирать инициативы, чтобы избежать споров

Не все мероприятия нужно реализовывать одновременно. Чтобы избежать выбора по принципу «кто громче попросил», оценивайте каждую инициативу по единым критериям:

• тяжесть потенциальных последствий;
• вероятность реализации риска;
• количество людей, объектов или процессов, которые затрагивает риск;
• требования правил;
• техническая готовность решения;
• влияние на непрерывность производства;
• стоимость бездействия.

После оценки инициативы удобно распределить по 4 статусам:

Такая приоритизация не означает, что развивающие проекты можно бесконечно откладывать. Напротив, она показывает, что развитие требует отдельного ресурса и понятной логики обоснования затрат.

Культура безопасности — общая инвестиция, а не статья службы ОТ и ПБ

Одна из причин хронического недофинансирования мероприятий по развитию культуры безопасности — попытка выполнить их исключительно за счёт финансирования из бюджета ОТ и ПБ. Но культура не формируется усилиями одной функци. Она проявляется в том, как руководители ставят задачи, проектируется оборудование, проводятся ремонты, организуется обучение, обсуждаются ошибки и принимаются решения. Зачастую под давлением производственного плана и сроков.

Функция От и ПБ формулирует риск и требования к защитным барьерам. Финансирование находится в бюджете того подразделения, которое управляет соответствующим решением.

Поскольку система управления охраной труда объединяет ресурсы, компетентность, осведомлённость, коммуникации и операционное управление, развитие культуры безопасности закономерно требует вклада других функциональных направлений:

• управления кадрами;
• производства;
• технической функции;
• коммуникаций;
• информационных технологий;
• закупок.

Направления можно разделить так:

Например, служба ОТ и ПБ выявляет риск наезда техники на пешеходов. Но сама мера не обязана финансироваться по статье «охрана труда». Разметка и ограждения могут быть включены в эксплуатационный бюджет площадки, изменение маршрутов — в бюджет логистики, камеры и датчики — в инвестиционную программу, обучение водителей и руководителей смен — в бюджет управления кадрами. Роль ОТ и ПБ в этом случае, обосновать риск, согласовать требования к барьерам и подтвердить, что после реализации мероприятия риск действительно снизился.

Такой подход решает 2 задачи:

• Во‑первых, бюджет ОТ и ПБ не конкурирует с обязательными расходами за весь ресурс на развитие.
• Во‑вторых, безопасность перестаёт быть «зоной ответственности специалиста по ОТ» и становится частью работы руководителей, которые управляют реальными условиями труда.

Как обеспечить ресурс на развитие: практические приёмы

Даже при распределённом финансировании развитие не появится само собой. Его нужно планировать заранее и защищать в бюджетном цикле.

1. Составьте защищённый список инициатив.

В начале года определите ограниченный перечень проектов, которые нельзя оставлять «на потом». Достаточно 2 — 3 инициатив с чёткой связью с ключевыми рисками и производственными задачами. Например:

• снизить повторяемость инцидентов при ремонтах через подготовку мастеров и единый стандарт планирования работ;
• повысить качество расследований и контроль исполнения корректирующих мероприятий;
• выстроить единый подход к управлению подрядчиками;
• провести пилот цифрового учёта опасных условий на одной площадке;
• внедрить технические барьеры для наиболее опасного сценария реализации риска.

Не стоит включать в портфель десятки разрозненных активностей. Развитие создаёт ценность, когда компания доводит изменения до устойчивой практики, а не тогда, когда реализует много единичных мероприятий.

2. Говорите на языке производства.

Формулировка мероприятия «провести обучение по безопасности» обычно проигрывает в борьбе за бюджет. Такая формулировка не объясняет, какую проблему решает обучение и как будет измерен результат.

Сильнее работает конструкция: проблема или риск → причина возникновения → решение → ожидаемый результат → владелец.

Например:

Задача функции — не «продать» инициативу любой ценой, а сделать прозрачной логику: какой риск останется у компании без реализации этого мероприятия, что именно изменится после её внедрения и как будет проверяться эффект.

1. Используйте возможности СФР: не экономия, а ресурс для развития

Ещё один способ сохранить ресурс для развития — воспользоваться механизмом финансового обеспечения предупредительных мер через Социальный фонд России (СФР). В обиходе его часто называют «возвратом средств ФСС», но точнее говорить о возмещении СФР расходов работодателя на предупредительные меры.

Механизм работает так: сначала работодатель финансирует мероприятия за счёт собственных средств, затем обращается в СФР за возмещением подтверждённых расходов. Размер возмещения может достигать 20 % сумм страховых взносов по обязательному страхованию от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний, начисленных за предшествующий календарный год. Порядок регулируется приказом Минтруда России от 11.07.2024 № 347н.

Средства СФР нельзя использовать как универсальный источник финансирования любых инициатив по безопасности. Компенсации подлежат только предусмотренные правилами меры, а расходы необходимо подтвердить документами. Поэтому при бюджетировании важно заранее проверить: допустимость конкретного мероприятия, расчётный лимит, статус расчётов по страховым взносам, сроки исполнения и готовность собрать подтверждающий пакет.

Практический принцип простой: не сокращайте общий бюджет на сумму ожидаемого возмещения. Лучше сохранить общий объём финансирования: допустимые мероприятия провести с использованием механизма СФР, а высвободившийся внутренний ресурс направить на те изменения, которые не покрываются возмещением, например, на развитие практик руководителей, внедрение цифровой аналитики, системное развитие процесса расследования происшествий или мер на дополнительное снижение критичных рисков.

2. Заложите резерв на управление неопределённостью

Годовой бюджет не может предусмотреть всё. В течение года меняются требования, цены, производственные планы, подрядчики, состояние оборудования и профиль рисков. Поэтому резерв — не признание плохого планирования, а нормальный элемент управления неопределённостью.

Резерв лучше формировать отдельной строкой и не распределять заранее. Для него должны быть заранее определены основания использования:

• существенное изменение нормативных требований;
• новое предписание надзорного органа;
• инцидент с высоким потенциальным уровнем тяжести;
• выявление критичного дефекта оборудования;
• внеплановый запуск объекта, технологии или вида работ;
• необходимость срочных дополнительных защитных мер;
• резкий рост цен на критичные услуги или средства защиты.

При этом резерв не должен закрывать обычные ошибки планирования — например, мероприятия с заранее известными сроками или превышение сметы из‑за отсутствия контроля закупки.

Решения о его использовании целесообразно принимать совместно: ОТ и ПБ, производство, техническая функция и финансисты. Это позволяет быстро выделять деньги на действительно критичные меры и одновременно не превращать резерв в неформальный источник для любых внеплановых расходов.

Управляйте бюджетом в течение года: живой инструмент, а не формальность

Утверждение бюджета — только начало. Если возвращаться к нему лишь в конце года, компания анализирует только отклонения по статьям затрат, а не управляет рисками.

Минимальный цикл контроля — ежеквартальный. На нём полезно обсуждать пять вопросов:

1. Выполняются ли обязательные мероприятия в срок?
2. Устраняются ли риски, для которых выделены средства?
3. Появились ли новые требования, производственные изменения или критичные события?
4. Нужна ли корректировка приоритетов и перераспределение ресурса?
5. Какие расходы можно компенсировать через СФР, а куда направить высвобождённые средства?

В таком формате мониторинг бюджета становится инструментом для ответа на главный вопрос: какой риск снизили и что нужно сделать дальше.

Типичные ошибки, которых стоит избегать

• Финансировать только обязательный минимум. Это поддерживает соответствие, но не создаёт устойчивости и не снижает вероятность повторных событий.
• Считать 0,2 % готовым бюджетом. Это минимальная законодательная граница для мероприятий по ОТ, а не расчёт потребности конкретной компании.
• Оплачивать культуру безопасности только из бюджета ОТ и ПБ. Развитие компетенций, коммуникации, ремонты, цифровые решения и практики управления имеют своих функциональных владельцев и должны использовать соответствующие бюджеты.
• Формулировать развитие как абстрактную активность. «Улучшить культуру» и «провести обучение» не конкурируют за бюджет с техническими проектами. Конкурирует конкретный бизнес‑кейс: какой риск снижается, за счёт какого механизма и как измеряется результат.
• Сокращать бюджет на сумму ожидаемого возмещения СФР. Тогда инструмент превращается в способ экономии, а не в источник ресурса для новых предупредительных и развивающих мер.
• Не планировать резерв. Любое новое требование, предписание или критичный инцидент превращается в внеплановую борьбу за деньги — именно тогда, когда скорость реакции особенно важна.

Выводы и заключение

Бюджет по ОТ и ПБ, это не только расходы на безопасность и уж точно не не финансовый план отдельной функции. Это способ определить, какие риски компания готова снижать, какие обязательства должна выполнить и какие изменения сделают работу безопасней.

Обязательные статьи создают основу. Технические и организационные меры снижают критичные риски. Ресурс на развитие создаётся не только внутри одного бюджета: он распределяется между другими функциональными направлениями, там, где принимаются решения, влияющие на безопасность. Механизм возмещения СФР помогает высвободить часть ресурса, а резерв бюджета позволяет не терять ресурсы при введении новых требований и рисков.

Тогда безопасность перестаёт быть стоимостью соблюдения требований и становится частью управленческой модели компании: безопасность финансируется там, где создаются и устраняются риски.