Во многих компаниях существует конфликт между безопасностью и производством. С одной стороны, организация ставит целью «нулевой травматизм», а с другой — требует выполнения напряженных производственных планов. На уровне рабочих эти две вещи кажутся не всегда совместимыми. И чтобы избежать двойных стандартов, компания провозглашает безопасность главной целью, а производство оставляет на втором месте. Но по факту топ-менеджеры и линейные руководители каждый день спрашивают с рабочих выполнение планов, а про безопасность вспоминают только во время чрезвычайных ситуаций.

На мой взгляд, ни один из этих показателей не может стоять над другим: если производство ставится превыше безопасности — это чревато травматизмом, если безопасность важнее производства — бизнес теряет прибыль. Правильный подход, когда оба показателя декларируются на равных — обеспечение выполнения планов при 100% соблюдении безопасности.

Как этого добиться?

  • Обеспечить работнику возможность выполнять заявленные производственные показатели без нарушений. Для этого нужно ставить реалистичные планы и создать среду, в которой работник сможет безопасно выполнять заявленные показатели. Необходимо реально смотреть на возможности людей и оборудования, на условия труда и окружающую среду, на риски, которые присутствуют на рабочих местах и могут усиливаться при росте качественных или количественных требований к результату.
  • Включить в ценности компании оба понятия — «Безопасность» и «Выполнение плана», но так, чтобы они были связаны между собой. Например, «Выполнение производственного плана при 100% соблюдении безопасности». Затем необходимо обеспечить правильную коммуникацию, донести до работника, что безопасность на производстве и выполнение плана — это единое целое. Ведь если ты не делаешь план, то теряешь в деньгах, а если нарушаешь технику безопасности, то тебе эти деньги могут уже не пригодиться. Часто бывает, открывая модель компетенций какой-либо организации, я встречаю ценность «Безопасность». Но редко одновременно с безопасностью встречается «Выполнение плана».
  • Ввести единый показатель премирования на всех уровнях управления — выполнение плана при соблюдении полной техники безопасности. Зачастую премия персонала всех уровней завязана на производственных показателях, а за выполнение техники безопасности присутствуют лишь штрафы и лишения части этой самой премии. Иногда руководителям добавляют отдельный КПЭ по безопасности, но, как правило, его вес сильно отличается от веса всех остальных производственных КПЭ. Если вес у показателя по безопасности меньше, чем у производства, очевидно, что руководители будут думать о безопасности в меньшей степени. Чтобы этого не случилось, нужно создать один показатель, объединяющий выполнение плана и безопасность. Например, «Выполнили план при соблюдении требований безопасности» — условие премирования выполнено, «Не выполнили план при соблюдении требований безопасности» или «Выполнили план, но при этом есть замечания по безопасности» — условие премирования не выполнено. Такой показатель еще больше позволит мыслить понятиями «Производство» и «Безопасность» как единое целое, а не как противоположности.

Наглядный пример. Начиная с 1880 года в практике DuPoint стала формироваться «философия безопасности», сделавшая компанию мировым бенчмарком в этой области. Но если разобраться в истории, изначально в DuPont больше заботились о бизнесе и производстве, а не о людях. Менеджмент компании понимал, что масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции (в то время произошла серия взрывов на заводах производящих порох, что практически лишало их возможности вовремя отгружать товар). Так появился принцип заботы Дюпонов о безопасности производства. Согласно этому принципу всем мастерам и работникам среднего звена полагалось проживать на территории производства. Также там всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника. Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Уже тогда Дюпоны интуитивно понимали, что безопасность не может быть важнее бизнеса – эти показатели всегда едины.

Команда

Балакшин Михаил
Партнёр, Руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность»
Анатолий Комаров
Партнёр, руководитель практики «Производственная безопасность»
Сергей Винник
Директор по консалтингу практики «Производственная безопасность»
Татьяна Зиновьева
Старший менеджер практики «Производственная безопасность»
Баландин Олег
Старший менеджер практики «Производственная безопасность»
Алексей Андрейко
Старший менеджер практики «Производственная безопасность»
Владислава Матвеева
Менеджер практики «Производственная безопасность»
Иван Сойко
Менеджер практики «Производственная безопасность»
Дмитрий Степанов
Менеджер практики «Производственная безопасность»
Юлия Кострыкина
Старший консультант практики «Производственная безопасность»
Елена Колесникова
Руководитель маркетинга блока «Стратегия и операционная эффективность»
Присоединись к команде

Контакты

127015, Москва, ул. Новодмитровская, 2к1, 17 этаж, БЦ «Савёловский Сити»