Компания
Полезные материалы
Услуги

В этом выпуске разбираем один из самых практических вопросов в охране труда и промышленной безопасности: как развивать систему безопасности в условиях ограниченных ресурсов и направлять бюджет туда, где он действительно снижает риски.

Обсуждаем, почему начинать стоит не с выбора новых инструментов, а с приоритизации наиболее критичных рисков. Именно от приоритизации зависят и бюджет, и выбор управленческих практик. Иногда компании не требуется больше денег — достаточно точнее распределить уже имеющиеся ресурсы.

Спикеры

  • Сергей Винник, директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство», ЭКОПСИ Консалтинг
  • Владимир Варламов, один из ведущих экспертов России в области ОТ, ПБ и ООС. Ранее руководил hse-функцией в компаниях СУЭК, Металлоинвест, ЕВРАЗ, Распадская, Южкузбассуголь и др.
  • Константин Рубин, консультант по управлению рисками компании СУЭК, ранее вице-президент по безопасности компании ЕВРАЗ, директор одного из предприятий корпорации Shell

Зачем говорить о культуре безопасности, если есть инструкции и требования, которые сотрудники должны выполнять?
В новом подкасте эксперты разбирают, почему формального соблюдения правил недостаточно и как культура безопасности связана с корпоративной культурой, управленческими привычками и повседневными решениями руководителей и сотрудников.

Спикеры

  • Сергей Винник, директор по консалтингу, руководитель практики «Безопасное производство», ЭКОПСИ Консалтинг
  • Владимир Варламов, один из ведущих экспертов России в области ОТ, ПБ и ООС. Ранее руководил hse-функцией в компаниях СУЭК, Металлоинвест, ЕВРАЗ, Распадская, Южкузбассуголь и др.
  • Константин Рубин, консультант по управлению рисками компании СУЭК, ранее вице-президент по безопасности компании ЕВРАЗ, директор одного из предприятий корпорации Shell

Пирамида безопасности. Мифы и реальность.

Перед инженером страховой компании стояла простая задача – уменьшить страховые выплаты своей организации. Проанализировав большое количество несчастных случаев, он вывел закономерность: на один случай, когда сотрудник погиб, приходится 29 случаев с более легкими травмами и 300 происшествий, которые ничем не закончились.

 

Мы проводим пожарную тревогу и никто не выходит. Знакомая ситуация, не правда ли? Почему подобные “игры” в пожарную тревогу гораздо опаснее, чем кажутся на первый взгляд, и к каким последствиям это может привести?

В новом выпуске подкаста «Бизнес делают люди» Анатолий Комаров, партнер, руководитель практики «Производственное обучение и развитие» компании ЭКОПСИ, рассказывает о том, какие внешние и внутренние факторы буквально стимулируют работников нарушить правила безопасности, чем отличается нарушение от ошибки, как бороться с несоблюдением правил безопасности в зависимости от того, что послужило причиной этого несоблюдения. В этом подкасте мы разбираемся, как грамотно реагировать на каждый случай нарушения или ошибки, чтобы больше никогда не видеть пустых коридоров во время учебной тревоги.

В этом подкасте старший партнер ЭКОПСИ Михаил Балакшин и Андрей Александрович Черепов, один из топ-экспертов России в области управления производством и развития культуры безопасности, на примерах уже реализованных проектов разбираются, как правильно выстроить процесс трансформации производственных вертикалей, какие инструменты работы с командой являются самыми эффективными, как и зачем повышать уровень вовлеченности персонала.

Что первично – Культура или Лидерство? Это пример классической дилеммы.
Культура безопасности: измени установки и мысли менеджеров и тогда их действия изменятся.
Лидерство руководителей: измени ежедневные действия менеджеров и тогда изменятся их установки и мысли.

В своем докладе Татьяна Зиновьева, старший менеджер практики «Безопасное производство», пытается разобраться c данной дилеммой, рассказывает о том, что же такое лидерство в безопасности и как правильно развивать навыки, а не полагаться на природу.

Своим опытом и интересными наблюдениями о том, как развивать лидерство в вопросах безопасности, также поделились Владимир Варламов, директор по ОТ и ПБ ООО «Сибкор» (ex.СУЭК)», и Константин Рубин, руководитель департамента по Управлению рисками «АИМ Менеджмент».

Почему важно замечать небольшие подсказки, предупреждающие о больших проблемах. Рекомендации к внедрению, альтернативные мнения и применение подхода сегодня.

Мы часто не замечаем небольшие признаки и подсказки, которые могут предупреждать о больших проблемах. Представьте, что у вашего автомобиля начал снижаться уровень масла в двигателе — так, что вы это заметили всего за одну поездку. Сначала это может показаться не стоящим внимания: это можно списать, например, на сложные погодные условия. Однако такой сигнал может указывать на более глубокие проблемы, как неисправность масляного насоса или утечка масла. Этот «слабый сигнал», если его своевременно интерпретировать и проверить, может предотвратить серьезные повреждения двигателя в будущем. Точно так же на производстве слабые, почти незаметные отклонения могут быть предупреждением о приближающейся аварии.

Что такое «слабые сигналы»

«Слабые сигналы» — это действительно существующий термин, и даже подход, который используется не только в промышленности. Это понятие используется в менеджменте, в контексте разработки стратегии предприятия, в управлении рисками разного рода. Одно из универсальных определений, которое также используется в авиации, звучит так: «Слабый сигнал — это, казалось бы, случайный, ни с чем не связанный фрагмент информации, который на первый взгляд выглядит как «фоновый шум», но при рассмотрении под другим углом или в совокупности с другими данными может оказаться частью бóльшей картины».*

*Schoemaker & Day (2009)

Особенности слабых сигналов

Слабые сигналы, на первый взгляд, можно перепутать с очевидным риском или небезопасным условием, действием, которое мы видим здесь и сейчас. Но это не совсем так. Их отличает следующее:

Это «тонкий» индикатор:

Это может быть легкая аномалия, которую легко пропустить — нечто, что на первый взгляд не кажется опасным или ведущим к инциденту, травме, но может указывать, что что-то идет не так. Например, небольшие, но регулярные скачки давления в системе в пределах допустимой нормы, — слабое и почти незаметное отклонение, на которое не сразу обратят внимание.
Это признак более серьезной проблемы:
Слабый сигнал может говорить о наличии более серьезных проблем. Например, в производственном цехе обнаружение небольшой влажной области на стене может говорить о нарушении целостности трубопровода и предвещать утечку химических веществ.

Их нужно интерпретировать:

Слабый сигнал сам по себе мало что значит. Но если рассматривать его, имея достаточно опыта и экспертизы, а также учитывать другие наблюдения, можно увидеть настоящую проблему.

Значение становится очевидно, когда событие уже произошло:

Часто слабые сигналы кажутся непонятными или даже противоречивыми, пока не произойдет неблагоприятное событие. Уже потом, оглядываясь назад, мы понимаем их значение и связь. Например, в апреле 2009 года в итальянском городе Л’Аквила заметили серию небольших подземных толчков, частота которых была в сотни раз выше обычной. В то же время техник из Национального института ядерной физики зафиксировал аномально высокие уровни радона, что могло предвещать землетрясение. Через 7 дней произошло землетрясение силой 6,3 балла, унесшее жизни более 300 человек, оставившее 65 000 жителей без крыши над головой и причинившее ущерб на сумму около 16 миллиардов долларов.

После обнаружения следует принимать действия:

Слабый сигнал может заставить принять решительные действия, но это происходит не всегда. Например, в 1966 году свалка отходов угольной шахты возле Аберфана, Южный Уэльс, обрушилась на деревню и местную школу, унеся жизни 144 человек, среди которых было 116 детей. Жители неоднократно выражали опасения по поводу безопасности свала отходов, но их не услышали. Не стоит недооценивать даже небольшие, на первый взгляд, предупреждения.

Где это уже применяется

Авиационная отрасль

В авиации безопасность — первостепенная задача. Постоянное внимание к мельчайшим отклонениям в работе систем является основным правилом. Что интересно, авторы концепции из ANSP («Air Navigation Service Provider», организация, следящая за безопасностью и эффективностью полетов), выделили несколько категорий слабых сигналов, и некоторые из них достаточно субъективны. Это не только факты, сигнализирующие об изменении, но и слухи, чувства (индивидуальное ощущение, что что-то происходит, идет не так), интуиция.

Атомная энергетика

Это одна из тех отраслей, где отслеживают негативные тенденции самого разного уровня. Используется международная шкала INES («International Nuclear Events Scale»), которая помогает оценивать значимость событий, связанных с ядерной и радиационной безопасностью. Она включает в себя события нулевого уровня, «отклонения» — то есть такие, при котором влияния на безопасность нет или оно несущественно, а эксплуатационные пределы и условия не нарушены.

Важно заметить, что это понятие шире, чем «слабые сигналы». Отклонения могут быть конкретными событиями (замечаниями, дефектами), тогда как слабые сигналы — это, как правило, незначительные замечания или признаки наличия дефекта (например, следы протечки по шву трубопровода).

Данные собирают, классифицируют и рассматривают, чтобы на раннем этапе выявить потенциальные риски. Кстати, в нашей стране такие системы внедряются с 2009 года.

Нефтегазовый сектор

В нефтегазовой отрасли, где работа связана с высокими рисками, наблюдение за слабыми сигналами — одно из базовых правил технологической безопасности. Международная ассоциация производителей нефти и газа (IOGP) призывает работников по всему миру руководствоваться тремя принципами:

  • Мы активно ищем индикаторы и сигналы, которые указывают на будущие проблемы.
  • Мы говорим о возможных проблемах, даже если не уверены, что они важны.
  • Мы настойчиво изучаем причины изменения индикаторов и необычные ситуации.
  • Как минимум, работа со слабыми сигналами уже используется в практике Shell, BP и в некоторых российских компаниях.

Критика теории и альтернативные мнения

Слабые сигналы, как и любая практика, подходит не всем. Даже наоборот, этот инструмент относится к высоким уровням культуры безопасности, когда многие базовые процессы уже отлажены и работают, поэтому сначала стоит задуматься, насколько готова к ней компания.

Иногда можно услышать: «Мы что, за каждым стуком теперь бегать будем? У нас и так людей не хватает». Это понятный аргумент. Действительно, не каждый странный звук или отклонение — предвестник аварии, и не каждая мелочь требует немедленного вмешательства.

Но стоит понимать: многие опытные специалисты и так это уже делают. Они замечают слабые сигналы, сопоставляют их с прошлым опытом и догадываются, где кроется проблема. Разница в том, что они не всегда объясняют, как они это поняли. А менее опытный персонал просто не знает, на что обращать внимание.

Система работы со слабыми сигналами помогает сделать процесс прозрачным и тиражировать знания, в том числе для того, чтобы важные наблюдения не терялись и доходили до тех, кто способен их интерпретировать и принять меры.

Кроме того, на многих предприятиях уже используются инструменты для мониторинга и анализа показателей, что упрощает процесс. Данные уже есть, — нужно уметь с ними работать.

Если вы считаете, что такой подход может быть полезен вашей компании — ниже приведем несколько советов по внедрению.

Рекомендации по внедрению инструмента

1. Внедряйте не только процесс, но и культуру поиска слабых сигналов и работы с ними:

  • Говорите о том, что каждый сотрудник может сообщать о любых, даже самых незначительных, изменениях. Не только в работе оборудования. Предоставьте возможности это сделать — с помощью встреч с руководителем, систем регистрации и др.
  • Поощряйте такие сообщения и рассказывайте, что было или будет сделано сотруднику. Игнорирование информации приведет к тому, что сотрудники больше не вернутся с обнаруженными сигналами.

2. Обучайте и вовлекайте на практике:

  • Проведите тренинги и интерактивные обучения, на которых объясните, что такое слабые сигналы и как их интерпретировать.
  • Используйте реальные примеры (например, протечки, необычные звуки оборудования), чтобы показать, как небольшие отклонения могут перерасти в серьезные аварии.

3. Используйте технологии и подходящие системы аналитики:

Дашборды и системы мониторинга:

Визуализируйте информацию на дашбордах, которые позволяют в реальном времени отслеживать ключевые показатели работы оборудования. Такие системы помогут выявлять аномалии, которые могут указывать на приближающуюся проблему.

Машинное обучение:

Используйте алгоритмы машинного обучения и ИИ для анализа больших объемов данных. Они могут выявлять закономерности и предсказывать возможные сбои, которые не так заметны человеческому взгляду.

4. Не сбрасывайте со счетов человека:

Не забывайте, что опыт и интуиция профессионалов — часто решающий фактор для правильной интерпретации данных. Не все сигналы приходят в цифровом виде — это могут быть и устные сообщения, и наблюдения, и даже интуитивные ощущения, что что-то идет не так.
Именно человек способен объединить разрозненные данные из разных источников — как цифровых, так и «нецифровых».

Заключение

Слабые сигналы могут показаться незначительным фоновым шумом, но их своевременное обнаружение способно предотвратить крупные аварии. Некоторые отрасли уже применяют эти принципы как одни из базовых правил безопасности. Можно сказать, что это перспективный инструмент для компаний со сложным и опасным технологическим процессом.

Если вы решились внедрять инструмент — попробуйте начать с малого. Соберите несколько примеров слабых сигналов из своей практики, научите команду их замечать и передавать, настройте систему сбора таких данных. Это даст вам новый взгляд на привычные процессы — и иногда поможет сделать один маленький, но критический шаг прежде, чем начнется цепочка неотвратимых событий.

Иногда новые полезные практики в области охраны труда и промышленной безопасности (ОТиПБ) можно создать, адаптируя подходы и опыт из других отраслей, не обязательно связанных с производством. Это позволяет расширить инструментарий и по-новому взглянуть на имеющиеся процессы.

Примером такой практики является УРАН (перевод автора: Устранён (решён), Распределен, Акцептован (принят), Нивелирован (смягчён); оригинальное название от англ. ROAM – Resolved, Owned, Accepted, Mitigated) – способ управления рисками проекта путем обсуждения в команде. Изначально он получил огласку благодаря Scaled Agile Framework (SAFe) – методологии управления проектами, достаточно известной в компаниях IT и банковского сектора. Давайте подробнее рассмотрим «корни» практики.

Scaled Agile Framework (SAFe) и применение УРАН

Scaled Agile Framework (SAFe) — это методология управления проектами, ориентированная на крупные организации, которые работают в условиях гибкой (agile) среды. Основная цель SAFe — обеспечить взаимодействие нескольких команд в рамках одного проекта, сохраняя при этом высокую степень гибкости и скорости принятия решений.

УРАН (ROAM) в рамках SAFe используется для управления рисками на этапах планирования. Это можно назвать мозговым штурмом с группировкой идей: на встрече команда идентифицирует потенциальные риски, связанные с достижением целей, затем эти риски распределяются по категориям. Это помогает сделать прозрачнее принятые решения и действия, которые нужны для управления рисками.

Как работает УРАН

УРАН можно использовать как во время очных совещаний, так и онлайн. Алгоритм применения включает четыре основных этапа:

  1. Идентификация рисков.

На этом этапе команда определяет потенциальные риски, связанные с проектом, задачей или конкретной идеей. Риски фиксируются в удобной форме, например, на карточках, клейких стикерах (для очных совещаний) или в цифровом формате – можно использовать обыкновенные слайды или документы в режиме совместного редактирования.

2. Визуализация зон.

На доске, флипчарте или в программе фиксируются четыре категории рисков:

  • Устранен, решен (Resolved): риск не представляет значительную угрозу. Если уже предпринимались действия, фиксируется ключевое решение.
  • Распределен (Owned): уже есть или должен быть назначен ответственный за работу с риском, так как требует действий. Как правило, не может быть решен на встрече.
  • Акцептован, принят (Accepted): риск все еще существенный, но принят без дополнительных действий. Например, когда все доступные мероприятия уже исчерпаны, а дальнейшее снижение экономически невыгодно – поэтому команда фиксирует его, признает наличие, но не разрабатывает дополнительные действия. Важно понимать, кто и как будет реагировать, если риск реализуется.
  • Нивелирован, смягчен (Mitigated): ранее были разработаны меры по управлению риском, но он не снижен до конца. Команда сделала все, что намеревалась сделать.

3. Обсуждение и категоризация рисков.

Участники обсуждают каждый риск и переносят его в соответствующую категорию в зависимости от статуса действий и возможного влияния на достижение целей. Все новые идеи также записываются.

4. Работа с рисками.

После распределения рисков обсуждаются дальнейшие действия. Для каждой категории фиксируются ключевые шаги:

  • Устраненные риски документируются (с указанием выполненных действий, если такие были).
  • Риски второй категории, которые не были распределены по ответственным, сопровождаются назначением ответственного лица. Это лицо следит за развитием ситуации и готовит план действий по снижению риска.
  • Для акцептованных, принятых рисков оцениваются их потенциальные последствия и то, в каких случаях решение должно быть пересмотрено, когда риск уже следует считать неприемлемым.
  • Для нивелированных, т.е. смягчённых рисков проверяется, что принятых действий достаточно.

На следующих встречах рассматривается статус действий по рискам второй категории – распределенные, уточняется статус действий у ответственных. При необходимости – по другим категориям, если команда считает, что появился новый риск или прошлые требуют действий. В том числе, можно предусмотреть отдельное поле для новых рисков, которое участники заполняют в перерывах между встречами:

Вариант доски УРАН

Применение УРАН в охране труда и промышленной безопасности

УРАН можно адаптировать к задачам ОТиПБ и использовать для управления рисками реализации проектов на производстве. Например, обсуждая проект по модернизации оборудования, могли выявить:

  • Устраненные риски: риски, связанные со случайным нажатием кнопок на пульте – расположены близко к проходу. По проекту предусмотрели изменение местоположения кнопок или удаленную автоматизированную систему запуска – использование пульта не требуется.
  • Распределенные риски: увидели риск в том, что оборудование нетиповое, и сотрудники не умеют с ним работать. Договорились, что руководитель проекта проработает возможность обучения от проектировщика оборудования или другой специализированной организации.
  • Акцептованные риски: признали некоторые риски допустимыми, потому что воздействие фактора укладывается в норматив (ПДУ, ПДК вещества) или не должно ухудшить условия труда. Например, расчетная вибрация соответствует нормам, а шум, хотя и превышает указанные нормативы, уже присутствует в помещении из-за соседней установки. Если замеры покажут ухудшение условий труда, потребуются дополнительные действия.
  • Нивелированные риски: бригада, которая будет монтировать оборудование, первый раз заходит на объект. До приезда о бригаде собрали отзывы с других площадок, проверили все необходимые документы и подробно проинструктировали. Возможно, потребуются еще действия, например, усиленный контроль за исполнителями, но пока что риск снижен достаточно.

Важно отметить несколько моментов:

  • Список приглашенных участников должен быть составлен заранее. Если профильный эксперт не приглашен на встречу, часть рисков может быть упущена.
  • Для наиболее сложных и комплексных проектов УРАН может занять много времени. Некоторые компании используют чек-листы и списки для оценки типовых рисков проектов – они могут быть собраны с экспертов до встречи, и обсуждаться уже в виде предзаполненной доски УРАН.
  • Доска с рисками – «живой» инструмент. Встройте проверку статусов в регулярные встречи и добавляйте новые риски по мере того, как они появляются.

Заключение

Практика УРАН предоставляет простой и эффективный инструмент для управления проектными рисками. Её главные преимущества — это нацеленность на действия, скорость оценки и принятия решений, вовлечение команды проекта и экспертов в обсуждение. Практика может сочетаться с другими – например, чек-листами по оценке рисков. Это полезно для сложных проектов, даст более глубокий и системный подход, но потребует больше времени. В единственном числе может использоваться для оценки рисков простых проектов. В любом случае, внедрение этого подхода помогает систематизировать процесс оценки рисков проектов и снизить вероятность возникновения опасных ситуаций.

Если вам интересна тема практик по безопасности и управление рисками, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и практиками из самых разных отраслей.

Давайте попробуем разобраться, что же значит “заниматься безопасностью”. В глазах неподготовленной публики “занятие безопасностью СЕО” может выглядеть так:

  • Первый сценарий: надеть робу, облачиться во все СИЗы, выйти в цех и бесконечно вдохновлять своих сотрудников, показывая личный пример соблюдения всех правил.
  • Второй сценарий: присутствовать на совещаниях по безопасности, подписывать политики, приказы и распоряжения, подготовленные службой охраны труда, основываясь зачастую не на своем личном мнении и накопленном опыте, а на том, что “так положено по законодательству”.

Истина, как всегда, где-то по середине.

  1. Заниматься безопасностью = управлять людьми.

Разберём всего один показатель управления людьми — текучесть кадров. Не секрет, что в настоящий момент рынок труда испытывает острый дефицит кадров. Новых инструментов для привлечения сотрудников становится все меньше и меньше. “Гонка зарплат” и социальный пакет практически полностью исчерпали свой потенциал, и специалисты при выборе работы оценивают все предлагаемые предприятием условия, в том числе и безопасность.

Наше исследование показало, что безопасность труда входит в ТОП-3 факторов, на которые потенциальные сотрудники обращают внимание при поиске и выборе места работы. В первую очередь, это связано с тем, что удовлетворив свои потребности в заработной плате, все больше и больше людей задумываются о собственных жизни и здоровье.
Особенно это актуально для больших производств, находящихся в моногородах (а таких немало на территории России), где одно предприятие по сути является работодателем для большинства жителей города. Ситуация с безопасностью, количество несчастных случаев являются предметом постоянного обсуждения “на кухнях” и любое происшествие мгновенно разносится “сарафанным радио”, зачастую многократно искажая и преувеличивая обстоятельства, выставляя предприятие в невыгодном свете.

Реализуя мероприятия по улучшению условий труда, развитию культуры безопасности, уменьшению рисков и реально снижая количество происшествий, предприятие становится более привлекательным работодателем, удерживает существующий персонал и без труда привлекает новых сотрудников.

2. Заниматься безопасностью = управлять финансами и производством.

Позвольте задать вам еще один вопрос: «Вы уверены в том, что те деньги, которые Вы тратите на безопасность труда, поддерживают ее достаточный уровень?». Это важный этап в истории «СЕО и безопасность». Все мы помним о тех инцидентах, которые случались на крупных производствах и наносили серьезный финансовый ущерб компаниям. Размер ущерба несоизмерим с затратами, которые требуются для поддержания необходимого уровня безопасности. Это и трагические события на шахте Листвяжная в 2021г., и катастрофические последствия для природы после разлива топлива на предприятии Норникеля в 2020г. И для компаний, и лично для руководителей эти события были тяжелым испытанием. Уверенность СЕО в том, что затраты позволят предотвратить травмы, аварии, инциденты, несчастные случаи и финансовые потери компании достигается не только заверениями руководителей соответствующих функций, но и пониманием того, как и на что распределяются затраты в сфере безопасности и какой результат они принесут.

Исходя из этих двух утверждений можно сделать следующий вывод: управляя безопасностью, СЕО одновременно управляет несколькими аспектами деятельности предприятия, а развитие безопасности труда в конечном итоге развивает как сотрудников, так и производство, делая компанию успешной.

Какие реальные действия CEO могут оказать наибольшее положительное влияние на культуру безопасности в компании?

 

  1. Приобрести базовые знания в области безопасности = принимать взвешенные управленческие решения.

На первый взгляд, может показаться парадоксальным, но в настоящее время сфера безопасности на предприятиях оказывается особенно подверженной влиянию эмоциональных факторов. Решения зачастую принимаются по принципу “сумел убедить” или “так требует законодательство”. Встречаются и случаи манипуляции руководителями, когда сотрудники пользуются тем, что его знания в этой области ограничены. Когда у CEO появляется ясное представление о том, как правильно управлять рисками в различных сферах безопасности, таких как:

  • пожарная безопасность,
  • экологическая безопасность,
  • охрана труда,
  • промышленная безопасность,
  • гражданская оборона и чрезвычайные ситуации (ГО и ЧС),

он получает мощный инструмент для принятия взвешенных решений. Это позволяет ему эффективно распределять ресурсы и успешно управлять безопасностью на предприятии. Это не только защищает компанию от потенциальных угроз, но и повышает ее общую эффективность и устойчивость.

2. Понимание точки ALARP* = грамотные решения в моменте.

Во что вкладывать деньги в первую очередь? В очистные сооружения? В систему пожаротушения или систему анкерных линий для защиты от падения? Какие риски устранять в первую очередь? А может, все сразу? Или лучше модернизировать оборудование? — эти вопросы регулярно возникают на любом предприятии. Конечно же, устранить все риски невозможно, но их необходимо контролировать, особенно когда речь идёт о здоровье, а иногда и жизни сотрудников. Для снижения рисков нужны время, деньги и ресурсы. Тратить ресурсы и деньги на устранение всех рисков — сомнительная идея…Как в этом случае будет чувствовать себя ваш бизнес? Вы никогда не получили бы прибыль, вечно гоняясь за невозможным — нулевыми рисками. При этом нельзя забывать, что бизнес зависит и от сотрудников. И если вы подвергаете их опасности, вы подвергаете опасности и свой бизнес.

Обладая знаниями о том, как найти баланс между риском и затратами на его снижение, или так называемую точку ALARP*, в основе которой лежит концепция «разумно осуществимого», СЕО сможет эффективно управлять безопасностью и принимать грамотные решения в моменте.

*ALARP – в переводе с английского «As low as reasonably practicable», настолько низко, насколько практически возможно. Точка ALARP находится на пересечении двух кривых: уровня риска и затрат на его снижение.

Вывод

Для того, чтобы не пускать безопасность на самотёк, минимизировать влияние человеческого фактора, предотвратить возникновение “черных лебедей” в виде травм, происшествий и аварий, СЕО необходимо обладать базовыми знаниями в области безопасности. Это даст возможность самостоятельно анализировать все ситуации и принимать более обоснованные решения.

Как могут помочь эксперты ЭКОПСИ:

1. В нашем стандарте работы руководителя существует две практики:

  • Лидерский визит: чтобы своими глазами увидеть, что происходит на предприятии.
  • Комитеты по безопасности: чтобы принять правильное взвешенное решение, учитывая мнения всех заинтересованных сторон.

Освоив эти практики, СЕО получает возможность самостоятельно анализировать:

  • то, что увидел своими глазами;
  • независимые источники данных, различные дашборды;
  • мнение заинтересованных сторон

и затем принимать грамотное управленческое решение по любому вопросу, связанному с безопасностью.

2. Помимо практик для СЕО, мы предлагаем следующие практики для повышения уровня безопасности:

  • Для уровня руководителя структурного подразделения мы внедряем практики линейных обходов и совещаний по безопасности.
  • Для уровня линейных руководителя — практики сменно-встречных совещаний, линейных обходов и поведенческих аудитов безопасности.

Мы не только учим, как правильно их проводить, но и обеспечиваем их “приживаемость” на предприятии.

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.

1. «Я/мы не предполагали, что до такого может дойти».

Часто такое слышали? Я — да. Мне особенно запомнилась фраза одного пострадавшего, который потерял палец руки, пытаясь подсыпать пыли от проскальзывания ленты на барабан конвейера: «Я и представить не мог, что кости в пальцах такие тонкие, и палец «унесёт» вместе с перчаткой».

Сотрудники промышленных предприятий часто выполняют одну и ту же работу в течение долгого времени, из-за этого все действия становятся машинальными, не осознанными. И даже при необходимости немного отойти от привычной процедуры (подсыпать пыль в барабан), сотрудники зачастую продолжают выполнять привычные действия никак их не обдумывая, ожидая того же результата, который был в 1000 таких же действий ранее.

2. «Конечно, у нас есть весь необходимый инвентарь, но мы его не использовали, потому что за ним долго идти/тяжелый инструмент».

Однажды ночью мне позвонил диспетчер предприятия и сообщил, что работник получил серьёзную травму ноги. Мне необходимо было срочно выехать на работу для осмотра места происшествия и первичного опроса пострадавшего. Прибыв на место, я заметил аккуратно стоящую у борта выработки (дело было на шахте) самодельную приставную лестницу, сваренную буквально из шести металлических прутьев. Опрашивая бригаду, я уточнял, использовалась ли эта самодельная конструкция или нет. Ответ был один и тот же — нет, у нас же есть нормальная, заводская, классная, с ней комфортно можно работать. Зайдя в мастерскую участка, я увидел эту заводскую классную лестницу — абсолютно новую, даже с биркой. Было очевидно, что в работе она никогда не использовалась. Позже два сотрудника признались, что её не использовали, потому что она гораздо тяжелее самодельной конструкции из шести прутьев.

Когда работа связана с тяжелым физическим трудом, возникает естественное желание экономить силы и время на любые дополнительные действия, которые подразумевают использование новых инструментов или занимают больше времени. Именно в таких случаях могут появиться лестницы из шести прутьев, подставки и прочие «самоделы», которые влекут за собой опасность и риск.

3. «Я понимал, что творю, но мне искренне казалось, что опасности нет».

Один из пострадавших, с кем я общался, вместе с напарником занимался ремонтом оборудования. Им необходимо было дойти до следующей точки на площадке, чтобы продолжить ремонт. Но вот незадача — на их пути располагался конвейер. Переходной мост был всего лишь в 10-15 метрах, но конвейер был остановлен и заблокирован, поэтому нашему пострадавшему «искренне казалось, что опасности нет». Он решил перепрыгнуть этот остановленный конвейер высотой чуть более 1 метра. В итоге он спрыгнул настолько неудачно, что сломал себе бедро. Вот так прыжок с небольшой высоты привёл к тому, что человек сломал одну из самых прочных костей в организме.

В каждом из этих случаев сотрудники вернулись к работе. С одним из них я встретился через несколько лет и выяснилось, что он практически забыл обстоятельства, которые привели к травме. Помнил только, что сломал ногу и месяц пролежал в больнице.
Получается, что даже его человек физически пострадал от несчастного случая (НС), через несколько лет он смутно помнит события и действия, которые к этому привели. Что говорить о тех, кто никогда не был свидетелем НС, кто узнал об этом просто из информационного сообщения? Изменят ли они своё поведение? Станут ли они работать по-другому, станут ли они выбирать более безопасные методы работы? — Скорее всего, нет!

Какие выводы мы можем сделать из этих ситуаций?

Во-первых, всегда необходимо определять верные, корневые причины происшествий. Нельзя ограничиваться «дежурными» фразами про личную неосторожность, отсутствие контроля или самоустранения руководителя от своей работы. Нужно детально и вдумчиво разбираться в том, что произошло, обращая внимание, есть ли связь между действиями пострадавшего работника и недостатками системы/инфраструктуры. Принцип «у каждой ошибки должно быть имя и фамилия» не является верным.

Во-вторых, нужно правильно доносить до всех сотрудников информацию о том, что произошло и почему это произошло, особенно до тех сотрудников, которые выполняют аналогичные работы. Нужно дать им возможность «пережить» обстоятельства происшествия, помочь им понять, что нужно всегда быть сфокусированным, внимательным и в том самом пресловутом «моменте здесь и сейчас». От этого зависит их здоровье, а иногда и жизнь.
В-третьих, нужно дать работнику необходимые навыки и знания, чтобы он мог в любой момент оценить степень опасности ситуации и что нужно делать, чтобы не допустить происшествий.

Это непросто, но, как говорится «Таков путь».

 

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.

Что же такое лидерство в безопасности?

Наша компания является адептом модели «Спиральной динамики развития корпоративной культуры», которая в конце XX века была разработана Доном Беком и Крисом Кованом. В 2001г. Управляющий партнёр компании «ЭКОПСИ» Марк Розин адаптировал её под российские реалии и компании стали использовать ее для реализации стратегии развития.

Согласно данной модели, можно выделить несколько видов корпоративной культуры: принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и синтеза.

Выделю несколько важных тезисов:

  • Люди, коллективы, компании, социум проходят в своем развитии определенные стадии.
  • Новые ценности со временем начинают насыщаются энергией и эмоциями и вытесняют старые.
  • Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми».
  • Перескочить ступень в развитии невозможно, это эволюционный путь.

Лидерство — это признак культуры успеха. Именно на этом уровне наиболее ярко проявляются лидерские качества:

  • Личный пример.
  • Определение целей и путей их достижения.
  • Организация работы по повышению эффективности.
  • Вдохновение и мотивация людей.

 

Важно понимать, что лидерство — это не просто выполнение должностной инструкции, а внутренняя потребность человека. Но на более низких уровнях развития корпоративной культуры (принадлежность, сила и правила) лидерство, в том виде в котором описано выше, не в почёте и иногда воспринимается как признак слабости. На этих уровнях приветствуется умение решать задачи, несмотря ни на какие трудности, заставлять сотрудников выполнять задания, следовать правилам.

А как проявляется лидерство в безопасности?

В своей работе мы придерживаемся 5-уровневой модели Хадсона, адаптированную под российские реалии. В 2018 г. по результатам первого Всероссийского исследования лучших практик мы выяснили, что корпоративная культура и культура безопасности связаны между собой. Как видно на рисунке, культура успеха соответсвует проактивному уровню развития культуры безопасности. Другими словами, только когда компания вырастает до проактивного уровня культуры безопасности, можно говорить о роли лидерства, только на этом уровне оно становится актуальным и востребованным.

Возникает логичный вопрос, а что делать на других уровнях? Разве там не нужны лидеры?
Лидеры, конечно же, нужны везде! Они нужны, чтобы двигать прогресс и развиваться. Существует несколько эффективных стратегий и инструментов для воспитания лидеров.

Так, например, переход на проактивный уровень подразумевает изменение стиля руководства, который невозможен без коммуникаций, без дополнительного обучения сотрудников, без примеров как не просто действовать по правилам, а мыслить, распознавать ошибки и помогать их не совершать.

Вернемся к вопросу «Лидер в безопасности» — кто это?

Согласно опросу в нашем ТГ-канале «Осторожно! Безопасность» сотрудники считают лидером:

  • Того, кто вовлекает коллег и мотивирует на активные действия (35%).
  • Того, кто берёт на себя ответственность и развивает безопасность (25%).
  • Того, кто является образцом для подражания, демонстрирует личный пример (24%).

Как распознать лидерство — исключительно по действиям. Лидер начинает с себя, лидер определяет путь в области повышения безопасности и организует необходимые работы для этого, лидер вдохновляет людей.

Информационная справка: 5 уровней культуры безопасности компании

  • Патологический. За безопасность никто не отвечает. Позиция: «Не поймали – пронесло!»
  • Реактивный. Проверки от случая к случаю. Позиция: «За мою безопасность отвечает мой начальник».
  • Системный. Четкие «правила игры» – критерии, инструменты. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность».
  • Проактивный. Работа по предупреждению опасных ситуаций. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность и безопасность коллег».
  • Совершенствующийся. Выстраивание экосистемы безопасности. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность, безопасность коллег и подрядчиков».

Для развития культуры безопасности лидеры необходимы, только они могут обеспечить переход с реактивного уровня на более высокие.

Типичный подход для повышения уровня — всех научить, замотивировать, воодушевлять, изменить культуру и ценности, что должно повлечь за собой изменения в поведении людей. Это вполне рабочий подход, но у есть свои недостатки — этот путь подразумевает большие финансовые и временные инвестиции со стороны компании и не всегда приводит к результату.

Наш подход — изменить действия, это само собой повлечет за собой изменение ценностей и культуры окружающих тебя людей. Инструментом развития являются практики регулярного менеджмента. Автором данного подхода является управляющий партнёр «ЭКОПСИ» Павел Безручко.

Совмещая эти два подхода — коммуникация + обучение и внедрение практик регулярного менеджмента компания может прийти к изменениям в культуре безопасности.

Применительно к теме развития лидерства в культуре безопасности, ключевым инструментов является стандарт работы руководителя, где минимально необходимый набор практик, необходимых для управления безопасностью являются практики:

  1. Планирование действий.
  2. Мониторинг действий.
  3. Наблюдение и поддержка.
  4. Анализ текущей ситуации.

Стандарт работы руководителя помогает упорядочить эту работу, разбивая эти практики на 4 основных блока — люди, процесс, безопасная среда и система HSE —когда можно выстроить четкую последовательность действий по развитию КБ, которая будет понятна руководителям и сотрудникам и будет ими принята.

Примерами практик, которые можно использовать в стандарте работы руководителя являются:

  • практика мониторинга — Линейный обход;
  • практика поддержки — Диалоги о безопасности;
  • практика «сборки» всех данных, анализа и принятия решений — Комитет по ОТ.

Выполняя эти практики, у руководителей будет меняться отношение к безопасности, которая в свою очередь будет развивать культуру безопасности. Ну а перейдя на проактивный уровень используя стандарт работы руководителя как базовый фундамент, дополнять его практиками проактивного уровня, выходя за стандарты и шаблоны, развивая лидерство в безопасности.

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.

Источник: TVTVER.RU

Начальный этап проекта был посвящен таким практикам, как «Честный диалог», «Прямой разговор», «Одна команда». Например, «Честный диалог» – это диалоги с рядовыми сотрудниками, в ходе которых анализируется «нормальная» рабочая деятельность с целью выявления случаев «когда что-то пошло не так» или могло пойти не так, их совместного анализа для последующего улучшения процесса.

«Наша задача – научиться видеть эти события, фиксировать, анализировать и разрабатывать мероприятия для их исключения. Все практики, которые будут внедряться на площадке Калининской АЭС, способствуют развитию открытости и доверия, снижению дистанции власти, направлены на совместное решение проблем всеми участниками процессов, а, следовательно, на повышение нашей общей культуры безопасности», –
отметил начальник отдела использования опыта эксплуатации и расследования нарушений Игорь Липунов
Еще одна из важных задач проекта – сформировать привычку открытого обсуждения событий, не повлекших последствия, о которых знают рядовые сотрудники. Речь идет о событиях, которые находились «за шаг» до чего-то значимого.

О проекте

Проект по развитию атмосферы открытости и доверия в Электроэнергетическом дивизионе реализуется с 2018 года. Атмосфера доверия в коллективе напрямую связана с культурой безопасности. В том случае, когда значимые проблемы выносятся на обсуждение, когда информация беспрепятственно проходит между всеми уровнями системы управления, а в решении поставленной задачи задействован весь интеллектуальный потенциал коллектива, тогда повышается эффективность деятельности во всех аспектах, в том числе и в вопросах безопасности. И наоборот – закрытость сотрудников, дистанция власти, несогласованность путей достижения общих целей ведет к разобщенности.

Зачем они туда полезли?

«Открытость намечается, но полного доверия персонала к руководителям пока нет. За это нужно бороться, — отметил генеральный директор «Росэнергоатома», напомнив, что сегодня концерн участвует в том числе во многих международных проектах. — У нас идет смена поколений, к нам приходит много молодых специалистов, поэтому вопросы преемственности в обеспечении культуры безопасности крайне важны».

В концерне в конце прошлого года стартовал проект «Выгодно не скрывать», ставший развитием концепции нулевого травматизма Vision Zero, к которой «Росатом» присоединился в апреле 2019 года. Основная его идея — активное выявление причин и профилактика опасных ситуаций.

Пока добиться нулевого травматизма на многих предприятиях отрасли не получается. «Безопасность — это общее дело. Если руководитель ею не занимается, то и подчиненные не будут, — сказал генеральный инспектор «Росатома» Сергей Адамчик, приведя в пример одно из ЧП в отрасли, когда двое сотрудников задохнулись в замкнутом пространстве, причем один из них был мастером. —Все прекрасно знают правила работы в замкнутых пространствах, но почему-то на практике о них нередко забывают».

Самое парадоксальное, по мнению Сергея Адамчика, что при разборе ЧП в 80 % случаев никто из руководителей не хочет сознаваться в своей плохой работе, все говорят, что это сам работник что-то неправильно сделал и получил травму, а мы тут ни при чем.

«Когда начинаешь изучать причины ЧП, возникает ощущение дежавю. Как правило, в основе большинства несчастных случаев лежит поведение человека, — отметила заместитель генерального директора «Росатома» по персоналу Татьяна Терентьева. — Взять то же происшествие, о котором рассказал генеральный инспектор, — ну зачем они туда полезли? Никак не должен работник лезть туда, где небезопасно. Но он туда залез и пострадал. Мне кажется, мы должны больше об этом думать и больше обсуждать. Наш коллектив пережил непростой период пандемии, показав за это время выдающиеся экономические результаты, добился новых рекордов. Конечно, за всем этим стоит высочайшая концентрация сил. Не исключено, что причина последних событий кроется в том, люди подустали, поэтому происходят срывы. Может быть, нужна дополнительная психологическая поддержка».

Лидеров не хватает

Система общения руководителей с сотрудниками в концерне создана, сообщил в своем выступлении первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС концерна Александр Шутиков. У работников имеется много возможностей, чтобы высказать свое мнение: от электронных сообщений до журналов персонала. Проблема в том, что они этими возможностями мало пользуются. Необходимо вовлечь их в этот процесс в полной мере. На этом этапе возникают вопросы к руководителям. «Судя по итогам анкетирования наших сотрудников, только 56 % работников удовлетворены обратной реакцией руководителей, а 44 %, то есть практически половина, говорят, что ответы начальства их не устроили», — подчеркнул Александр Шутиков.

Вопрос подготовки лидеров в области культуры безопасности сегодня в концерне один из приоритетных. «Из своего личного общения на станциях и здесь на форуме могу сказать, что настоящие лидерские качества проявляются у одного-двух из тридцати, у остальных они дремлют, — отметил Шутиков. — Более половины коренных причин нарушений в работе АЭС в прошлом году кроются в недостатке управления и организации эксплуатации АЭС. Ошибки линейного персонала — операторов, рабочих, которые не так включили, не так отключили, не так открыли и так далее, — это в том числе ошибки их руководителей.

Чего им не хватает? Полномочий точно хватает, возможно — времени и лидерства».

«Бумажным лидером» (лидер на бумаге, а не в реальности. — «СР») сегодня должно быть не модно, подытожил обсуждение Андрей Петров. «Главное, что мы должны сделать, — наладить честную коммуникацию с персоналом. Идти в народ, чтобы объяснить нашу позицию по поводу решений, которые мы принимаем, задач, которые мы ставим, — подчеркнул он. — Надо конвертировать наши усилия в доверие персонала. Мы никого не будем наказывать за то, что люди говорят правду. И наоборот, будем наказывать — вплоть до увольнения — за сокрытие ЧП. Мною подписан соответствующий приказ, и это касается всех руководителей».

Письмо жене

Несчастный случай — это всегда стресс и шок как для пострадавшего и его близких, так и для работодателя.

Разные компании придумывают свои оригинальные методы борьбы с несчастными случаями на производстве. Например, в «Металлоинвесте» внедрили метод «Визит лидера», рассказал на форуме руководитель HSE-практики (от англ. Health and Safety Executive — управление по охране труда) компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Анатолий Комаров.

Один из руководителей Горно-обогатительного комбината поинтересовался: почему у нас безопасностью занимаются только производственники и я? А где мой финансист, где мой главбух, почему бы им не сходить в цеха? И поставил всем топам задачу: как минимум раз в месяц встречаться с персоналом и спрашивать, как конкретно их решения влияют на общую безопасность в компании.

Интересная практика применялась в «Аэрофлоте». Там, согласно внутренним регламентам, запрещено ругать пилота за неправильные действия, рассказал Анатолий Комаров. Бывали случаи в мировой практике,
когда летчики, сильно обидевшись на свое руководство, осознанно совершали опасные действия, будучи за штурвалами самолетов. В общем, обсуждать их поведение можно, а наказывать нельзя. И вот что там придумали: когда число нарушений конкретного пилота начинало расти, руководители писали письма жене, детям, маме. Дескать, ваш муж (отец, сын) совершил 17 неправильных действий. Мы не можем с ним про это говорить, потому что нам запрещено, но если он не вернется домой живым и здоровым, то знайте — мы предчувствовали это и вас предупредили.

«То есть компания переложила ответственность на родственников. Непопулярная мера, но в «Аэрофлоте» она подействовала. Пилоты приходили и просили не писать родственникам. Говорят, что ситуация исправилась», — отметил эксперт.

Аналогичная практика, по его словам, была и в РЖД, где тоже запрещено ругать машинистов, если, конечно, они не проехали на красный свет. Там тоже писали письма семьям машинистов. Правда, выяснилось, что с женами это работает, а с родителями почему-то нет.

Журнал: Iron Magazine

Именно включённость руководящего состава эксперты считают шагом номер один во внедрении проактивного подхода в обеспечении безопасности.

Назим Эфендиев, генеральный директор компании «Металлоинвест»:

«Руководитель обязан быть примером для подчинённых, знать и правильно применять стандартные практики каждый день, делая их частью своей работы. — Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов. Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства».

Руководитель — это лидер, который личным примером показывает, как правильно вести себя на производстве, чтобы исключить угрозы для здоровья и жизни. Именно он ставит подчинённым новые задачи, вовлекает и мотивирует их, показывает, как нужно достигать целей, уверен директор департамента развития системы ОТиПБ Металлоинвеста Владимир Варламов.

— Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов.

Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.

— В документе приведена общая архитектура взаимодействия, которая состоит из нескольких уровней. Высший — комитет по безопасности — возглавляет гендиректор Металлоинвеста и управляющий директор на комбинате. Следующая ступень — цеховые комитеты. Самый нижний уровень — сменно-встречные собрания, на которых выстраивают коммуникации по вопросам безопасности на уровне мастера, — рассказывает руководитель «Индастри кансалтинг» группы «Экопси» (Согласно рейтингам RAEX крупнейшая отечественная консалтинговая компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге. Название происходит от слова ЭКОномика и ПСИхология) Михаил Балакшин. — По каждому уровню расписан чёткий порядок работы.

Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.

Важно, что новый стандарт работы руководителя не меняет подход: очевидно, что большинство из прописанных мероприятий руководители проводили и раньше. Но теперь они научились использовать инструменты более эффективно. Сегодня в основе работы не наказание нарушителя, а поиск решения.

— Мы это определяем, как систему 90-60-90. Скажем, на собрании 90% времени говорит не руководитель, а подчинённые. Начальник не менее 60% своего выступления отводит поддержке работников вместо критики. И 90% обсуждений ведутся не вокруг формальных замечаний, а о способах снижения рисков, развития культуры безопасности, — говорит Балакшин. — При этом подчинённые должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все требования. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом.

Лидер пришёл с визитом
Одна из практик стандарта работы руководителя в области безопасности — визит лидера. Её активно внедряют на предприятиях компании. На Оскольском электрометаллургическом комбинате линейный обход на участке стана сортопрокатного цеха №1 провёл управляющий директор Кирилл Чернов.

Первая на пути руководителя — комната сменно-встречных собраний. Здесь начинается каждая рабочая смена. С работниками проводят диалоги безопасности, разбирают происшествия в компании за прошедшие сутки и определяют действия по недопущению схожих ситуаций, обсуждают производственные вопросы. Начальник цеха Евгений Горетый рассказывает, что в подразделении выявили более 200 потенциальных опасностей, многие из которых уже устранены.

Поднявшись на пост управления дуо-реверсивной клети, директор беседует с оператором Александром Сухарниковым. Обсуждают работу оборудования, оснащённость запчастями, организацию рабочего места.

— Когда приходите на смену, оцениваете для себя возможные риски? — спрашивает руководитель предприятия.

— Конечно, — отвечает Сухарников. — И молодым, прежде чем послать на задание, обязательно объясняю, что и как необходимо делать.

Во время линейного обхода от внимания Чернова не ускользает ни одна деталь: нужно привести в порядок напольное покрытие на участке пил, устранив перепады и выбоины, обратить внимание на риски, связанные с работой вращающихся механизмов.

— Линейный обход — не торжественный визит руководителя, а люди — не предмет контроля. Они — равноправные участники улучшения культуры безопасности на производстве. Визит лидера — это способ налаживания коммуникаций, — подчеркнул Кирилл Чернов. — Чем выше доверие, тем эффективнее работа. Важна обратная связь, потому что проблемы, возникающие на производстве, никто не знает лучше работника. И, кстати, как их решить максимально быстро и результативно, сотрудники тоже знают.

Как меняется стандарт руководителя
Владимир Варламов, директор департамента развития системы ОТиПБ компании «Металлоинвест»:

«Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно».

• Комитеты по ПБОТиОС. Регулярные встречи становятся более эффективными за счёт конструктивного диалога, открытого обсуждения проблем и решений и чёткой расстановки приоритетов.

• Линейный обход. Переход от кабинетного управления к обеспечению безопасности производственных процессов «в поле», в обсуждениях с работниками.

• Поощрение за безопасную работу. Помогает закрепить правильное поведение работников, мотивирует на повторение демонстрации правильного примера окружающим.

• Беседа с нарушителем. Инструмент, позволяющий повлиять на поведение сотрудника в будущем с целью корректировки неправильных действий.

• Сменно-встречные собрания. Дают возможность ежедневно обсуждать вопросы безопасности.

• Диалоги по безопасности. Начинайте все совещания с обсуждения вопросов безопасности!

• Разбор оперативных оповещений о происшествиях. Обсуждение с работниками мер по предупреждению происшествий — проактивная работа, направленная на вовлечение работников в вопросы безопасности.

Посмотрев видео вы узнаете:

  • Что такое культура доверия?
  • Почему люди не доверяют, почему боятся (культура страха)? Данные всероссийского исследования о приничинах.
  • Как выглядит целевой образ культуры доверия, по каким признакам ее можно распознать?
  • Отличия “ошибки” и “нарушения”
  • Как выглядит идеальная культура доверия и рабочая среда в компании с такой культурой
  • Как построить такую культуру?
  • Конкретные практики, которые способствуют развитию культуры доверия: «Прямой разговор», «Одна команда», «Честный диалог»
  • Чему конкретно учат руководителей?
  • Как руководителям НЕ надо реагировать на проблемы – советы
  • Сколько длится и сколько стоит проект по формированию культуры доверия?
  • Клиентский кейс
  • Когда неопределенность во внешней среде, уместны ли такие проекты?
  • Что лично для Анатолия Комарова интересно в теме безопасности?

Еще в 2018–2019 году подразделение компании ЭКОПСИ, которое занимается вопросами в сфере ОТ и ПБ провело независимую оценку состояния культуры безопасности на шести АЭС — Калининской, Балаковской, Кольской, Ленинградской, Смоленской и Курской. По результатам выявили разрыв в коммуникациях между рядовыми рабочими и руководством станций. Генеральный директор концерна «Росэнергоатом» решил реализовать пилотный проект по развитию культуры открытости и доверия на Кольской АЭС.

Аналогичных проектов в России не велось, поэтому главный вызов, с которым мы столкнулись —отсутствие готовых инструментов и решений. Весь проект сопровождался постановкой гипотез, их отработкой — подтверждением или опровержением — и последующей корректировкой действий.

В основе всей методологии проекта лежали принципы подхода «Безопасность II»:

  • учимся на опыте операций, завершившихся без происшествий и сбоев;
  • анализируем, как работа идет на самом деле;
  • люди всегда будут ошибаться, не нужно бороться с ошибками – важнее их видеть, они дают возможность учиться;
  • учим людей действовать безопасно, а не слепо следовать правилам.

Три кита проекта

Для построения культуры открытости и доверия мы сделали акцент на трех основных инструментах, каждый из которых решал определенную задачу.

«Прямой разговор». Этот инструмент направлен на сокращение дистанции власти между рабочими и руководителями. Суть его в том, что руководители станции и их заместители регулярно посещают рабочие места персонала различных подразделений атомной станции, встречаются с рабочими, проводят с ними беседу в свободной форме о том, какие проблемы существуют, что вызывает беспокойство, чем руководство может помочь.

«Одна команда». Второй инструмент направлен на то, чтобы наладить межфункциональное взаимодействие. В ходе первоначального исследования мы заметили, что каждое структурное подразделение замкнуто на себе, на своих целях и задачах. Процесс на стыке двух структурных подразделений всегда становился слабым звеном.

Суть инструмента «Одна команда» заключается в том, что для решения какого-либо проблемного вопроса собирается группа из специалистов разных подразделений (без руководства, это и отличает инструмент «Одна команда» от привычных всем совещаний руководителей) и в режиме модерируемой мини-сессии ищется решение проблемы. Важно, что участники разрабатывают такие решения, которые находятся в плоскости их влияния. Фантастические и нереализуемые предложения не принимались. Кто-то всегда должен был взять на себя ответственность за реализацию.

«Честный диалог». Название третьего инструмента говорит само за себя: это честный диалог о том, как выполнялась работа, были ли какие-либо сбои или отклонения от намеченного плана, как работники к ним адаптировались. Этот инструмент позволяет формировать открытость и доверие, ведь зачастую сбои воспринимаются как ошибки работников и рассказать о них не каждый решится.

Суть инструмента состоит в том, что анализируются не только работы, при выполнении которых произошел инцидент, но и успешно выполненные операции, чтобы понять, как можно изменить процесс или метод выполнения работ для минимизации рисков возникновения происшествий (см. рис. 1).

Формирование рабочей группы

Главный принцип формирования рабочий группы — собственное желание и интерес к участию. Никакого обязательства или «добровольно-принудительного» включения.

Всем уполномоченным по культуре безопасности на станции было отправлено письмо с кратким описанием сути проекта и предложением поучаствовать в нем. Из 65 человек откликнулось 45! Далее воронка отбора была построена таким образом:

  1. тест оценки лидерского потенциала PIF — осталось 32 человека;
  2. индивидуальные интервью, где задавались вопросы о мотивации, амбициозности, инициативности, умении решать вопросы — осталось 11 человек.

Именно эти 11 человек и сформировали рабочую группу.

Один из ключевых факторов успеха проекта в том, что сотрудники АЭС работали по собственной инициативе и желанию сделать что-то полезное.

Есть проблема? Найди решение!

Конечно, при анализе любого проекта, его успешности, полезности и эффективности, самое интересное — это честный рассказ о возникших сложностях, препятствиях и о способах их преодоления.Нам кажется очень важным поделиться именно такой информацией — это позволит читателям не наступить на те же грабли, сберечь время и силы, сразу начать действовать более продуктивно.Как было сказано выше, весь проект сопровождался построением гипотез, пробными действиями, оценкой их эффективности и последующей корректировкой. И мы столкнулись с действительно разного рода препятствиями.

От добра добра не ищут…

Практика «Прямой разговор» предполагает честный рассказ руководителю о том, какие риски есть на производстве. А теперь представьте, что такого специального и направленного разговора раньше никогда не было (в рабочем порядке можно было сообщать о сложностях своему непосредственному руководителю, но не руководителю через несколько уровней), и тут ТОП-руководитель станции заходит в цех и начинает задавать рабочим вопросы о том, что их волнует, какие есть сложности, проблемы, чем он может помочь. Рабочие видят его искренний интерес и желание помочь, замечают, что это крайне необычно, и понимают, что руководитель не верит в отсутствие проблем, открыто просит ими поделиться. Первая естественная реакция работника на такие вопросы — молчание или шаблонные ответы: «Спасибо, что беспокоитесь, у нас все хорошо, вопросов и предложений нет».

Нам стало очевидно: для изменения ситуации и смены отношения людей к этой практике необходимо больше коммуникаций, чтобы рассказать о проекте, его целях, объяснить, почему не надо бояться говорить правду, что никакими «последствиями» это не грозит. К процессу было подключено управление коммуникаций. Мы снимали видеоролики, выступали по корпоративному радио, печатали статьи в местной газете. Постепенно лед начал таять. Коммуникационная кампания началась в середине октября, а уже к концу декабря мы увидели первые ростки доверия: люди стали говорить о проблемах, правда, сначала о глобальных. Когда в цех выходил директор, который также является депутатом Мурманской областной думы, рабочие рассказывали ему не столько о проблемах на станции, сколько о происходящем в городе, где нужна его помощь. Но постепенно и эта ситуация нормализовалась, уже в феврале-марте сотрудники стали говорить непосредственно о проблемах на станции, процессах, где видят риски. Обращения стали действительно смелыми. Например, рабочие пожаловались на то, что из курилок убрали лавочки чтобы сократить время перекуров. Но оказалось, что рабочим теперь негде присесть и немного отдохнуть после ремонтных работ, когда приходится довольно долго находиться в неудобном положении. На одном из управляющих комитетов эту ситуацию разобрали и нашли решение: поставили скамейки в безопасных зонах машинного зала: так и в курилках надолго никто не оставался, и место для короткого отдыха рабочих появилось. После нескольких таких историй рабочие поняли, что можно действительно доверять, рассказывать, наказания за это не будет, а на озвученные проблемы руководство обязательно отреагирует.

Ниточка за иголочкой

Во время проведения встреч в формате «Одна команда» мы столкнулись с тем, что почти у каждой обсуждаемой темы появлялись косвенно связанные проблемные моменты, рассмотрение которых отвлекало, и мы не успевали решить основной вопрос. Но и косвенные темы сами по себе тоже важны, оставлять их без внимания нельзя. Поэтому договорились такие параллельные вопросы «парковать»: модератор встречи, видя, что обсуждение уходит в сторону, записывал возникающие темы на «парковочную доску», а потом проводились отдельные встречи по этим вопросам.

Вторая сложность, которая возникла в ходе отработки практики «Одна команда»: есть такие глобальные проблемы, когда одной встречи недостаточно. В ходе обсуждений появляются предложения, их надо обкатать, потом снова обсудить и поправить, если надо. Решили, что будем действовать так: каждый член рабочей группы отвечает за одну тему и пока не доведет ее до конца, не получит окончательного решения, будет продолжать собирать встречи и организовывать весь процесс. Одним из примеров такого подхода стал поиск решения по снижению риска попадания посторонних предметов при работе на разуплотненном оборудовании. После первой встречи с персоналом ремонтного и производственного цехов на тему этого риска стало понятно, что для решения нужно вовлечение и производственных, и ремонтных, и обеспечивающих цехов. В результате была организована целая серия встреч, где были найдены решения и про методы работы, и про необходимые СИЗы, и про процессы допуска и организации работ.

Но были и позитивные процессы, которых мы изначально не ожидали. После того, как пошел слух, что в «Одной команде» собираются не просто поболтать, а занимаются реальными делами, сотрудники стали самоорганизовываться. Если руководитель подразделения видел, что есть какой-то вопрос, который он не может сам решить, он мог пригласить члена рабочей группы для проведения совещания в формате «Одна команда» и помощи в поиске решения, доведения процесса до конца.

Снежный ком

Чтобы узнать о том, как обычно выполняется работа, какие бывают сбои или отклонения от намеченного плана, как работникам приходится к ним адаптироваться, проводились встречи в формате «Честного диалога»: выборочно приглашали работников и спрашивали о том, что они делали накануне, как проходили операции, какие были сложности при выполнении работ. Такие беседы были анонимными, чтобы исключить возможность наказания людей. Но потом мы поняли, что есть моменты, когда надо что-то уточнить или дать обратную связь о ходе решения заявленной проблемы, поэтому стали записывать координаты рабочих, если они давали свое согласие. При этом контактная информация была только у того, кто проводил этот опрос, и не фигурировала в отчетах. К нашему удивлению, почти все соглашались, всем было интересно узнать, чем закончится история. Надо отметить, что не было ни одного сообщения с простым решением, приходилось долго и тщательно выбирать оптимальную схему действий, чтобы максимально снизить риски.

В процессе сбора проблемных историй мы допустили ошибку: проводили много встреч, собирали много рассказов рабочих, но мало времени уделяли решениям. Количество сообщений росло как снежный ком — сотни сообщений, и мы решили остановиться, разобрать все и дать людям обратную связь. Обратная связь в этом процессе была особенно важна, именно она формировала доверие, понимание, что можно и нужно открыто говорить о проблемах, слова не уйдут, как вода в песок. Два месяца мы занимались решением накопившихся вопросов, отвечали работникам на их вопросы. И только потом возобновили прием обращений.

«Не знаем где крепиться на высоте, когда работаем». «Неверные схемы по арматуре, поэтому ошибочно открываем то, что не нужно» — примерно такие сообщения мы получили. Сначала мы их пытались решить рабочей группой, но некоторые решения требовали более высокого уровня полномочий, поэтому пришлось создать постоянно действующую комиссию под председательством заместителя главного инженера по безопасности, куда вошли руководители профильных подразделений, курирующие безопасность станции. Процесс пошел быстрее.

Несмотря на все возникающие сложности, мы и руководство концерна «Росэнергоатом» считаем этот проект невероятно успешным. Все показатели, по которым оценивается культура открытости и доверия, значительно выросли (см. рис. 2).

А самое главное, принято решение масштабировать проект еще на три станции.


Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21