1. «Я/мы не предполагали, что до такого может дойти».
Часто такое слышали? Я — да. Мне особенно запомнилась фраза одного пострадавшего, который потерял палец руки, пытаясь подсыпать пыли от проскальзывания ленты на барабан конвейера: «Я и представить не мог, что кости в пальцах такие тонкие, и палец «унесёт» вместе с перчаткой».
Сотрудники промышленных предприятий часто выполняют одну и ту же работу в течение долгого времени, из-за этого все действия становятся машинальными, не осознанными. И даже при необходимости немного отойти от привычной процедуры (подсыпать пыль в барабан), сотрудники зачастую продолжают выполнять привычные действия никак их не обдумывая, ожидая того же результата, который был в 1000 таких же действий ранее.
2. «Конечно, у нас есть весь необходимый инвентарь, но мы его не использовали, потому что за ним долго идти/тяжелый инструмент».
Однажды ночью мне позвонил диспетчер предприятия и сообщил, что работник получил серьёзную травму ноги. Мне необходимо было срочно выехать на работу для осмотра места происшествия и первичного опроса пострадавшего. Прибыв на место, я заметил аккуратно стоящую у борта выработки (дело было на шахте) самодельную приставную лестницу, сваренную буквально из шести металлических прутьев. Опрашивая бригаду, я уточнял, использовалась ли эта самодельная конструкция или нет. Ответ был один и тот же — нет, у нас же есть нормальная, заводская, классная, с ней комфортно можно работать. Зайдя в мастерскую участка, я увидел эту заводскую классную лестницу — абсолютно новую, даже с биркой. Было очевидно, что в работе она никогда не использовалась. Позже два сотрудника признались, что её не использовали, потому что она гораздо тяжелее самодельной конструкции из шести прутьев.
Когда работа связана с тяжелым физическим трудом, возникает естественное желание экономить силы и время на любые дополнительные действия, которые подразумевают использование новых инструментов или занимают больше времени. Именно в таких случаях могут появиться лестницы из шести прутьев, подставки и прочие «самоделы», которые влекут за собой опасность и риск.
3. «Я понимал, что творю, но мне искренне казалось, что опасности нет».
Один из пострадавших, с кем я общался, вместе с напарником занимался ремонтом оборудования. Им необходимо было дойти до следующей точки на площадке, чтобы продолжить ремонт. Но вот незадача — на их пути располагался конвейер. Переходной мост был всего лишь в 10-15 метрах, но конвейер был остановлен и заблокирован, поэтому нашему пострадавшему «искренне казалось, что опасности нет». Он решил перепрыгнуть этот остановленный конвейер высотой чуть более 1 метра. В итоге он спрыгнул настолько неудачно, что сломал себе бедро. Вот так прыжок с небольшой высоты привёл к тому, что человек сломал одну из самых прочных костей в организме.
В каждом из этих случаев сотрудники вернулись к работе. С одним из них я встретился через несколько лет и выяснилось, что он практически забыл обстоятельства, которые привели к травме. Помнил только, что сломал ногу и месяц пролежал в больнице.
Получается, что даже его человек физически пострадал от несчастного случая (НС), через несколько лет он смутно помнит события и действия, которые к этому привели. Что говорить о тех, кто никогда не был свидетелем НС, кто узнал об этом просто из информационного сообщения? Изменят ли они своё поведение? Станут ли они работать по-другому, станут ли они выбирать более безопасные методы работы? — Скорее всего, нет!
Какие выводы мы можем сделать из этих ситуаций?
Во-первых, всегда необходимо определять верные, корневые причины происшествий. Нельзя ограничиваться «дежурными» фразами про личную неосторожность, отсутствие контроля или самоустранения руководителя от своей работы. Нужно детально и вдумчиво разбираться в том, что произошло, обращая внимание, есть ли связь между действиями пострадавшего работника и недостатками системы/инфраструктуры. Принцип «у каждой ошибки должно быть имя и фамилия» не является верным.
Во-вторых, нужно правильно доносить до всех сотрудников информацию о том, что произошло и почему это произошло, особенно до тех сотрудников, которые выполняют аналогичные работы. Нужно дать им возможность «пережить» обстоятельства происшествия, помочь им понять, что нужно всегда быть сфокусированным, внимательным и в том самом пресловутом «моменте здесь и сейчас». От этого зависит их здоровье, а иногда и жизнь.
В-третьих, нужно дать работнику необходимые навыки и знания, чтобы он мог в любой момент оценить степень опасности ситуации и что нужно делать, чтобы не допустить происшествий.
Это непросто, но, как говорится «Таков путь».
Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.
Что же такое лидерство в безопасности?
Наша компания является адептом модели «Спиральной динамики развития корпоративной культуры», которая в конце XX века была разработана Доном Беком и Крисом Кованом. В 2001г. Управляющий партнёр компании «ЭКОПСИ» Марк Розин адаптировал её под российские реалии и компании стали использовать ее для реализации стратегии развития.
Согласно данной модели, можно выделить несколько видов корпоративной культуры: принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и синтеза.
Выделю несколько важных тезисов:
- Люди, коллективы, компании, социум проходят в своем развитии определенные стадии.
- Новые ценности со временем начинают насыщаются энергией и эмоциями и вытесняют старые.
- Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми».
- Перескочить ступень в развитии невозможно, это эволюционный путь.
Лидерство — это признак культуры успеха. Именно на этом уровне наиболее ярко проявляются лидерские качества:
- Личный пример.
- Определение целей и путей их достижения.
- Организация работы по повышению эффективности.
- Вдохновение и мотивация людей.
Важно понимать, что лидерство — это не просто выполнение должностной инструкции, а внутренняя потребность человека. Но на более низких уровнях развития корпоративной культуры (принадлежность, сила и правила) лидерство, в том виде в котором описано выше, не в почёте и иногда воспринимается как признак слабости. На этих уровнях приветствуется умение решать задачи, несмотря ни на какие трудности, заставлять сотрудников выполнять задания, следовать правилам.
А как проявляется лидерство в безопасности?
В своей работе мы придерживаемся 5-уровневой модели Хадсона, адаптированную под российские реалии. В 2018 г. по результатам первого Всероссийского исследования лучших практик мы выяснили, что корпоративная культура и культура безопасности связаны между собой. Как видно на рисунке, культура успеха соответсвует проактивному уровню развития культуры безопасности. Другими словами, только когда компания вырастает до проактивного уровня культуры безопасности, можно говорить о роли лидерства, только на этом уровне оно становится актуальным и востребованным.
Возникает логичный вопрос, а что делать на других уровнях? Разве там не нужны лидеры?
Лидеры, конечно же, нужны везде! Они нужны, чтобы двигать прогресс и развиваться. Существует несколько эффективных стратегий и инструментов для воспитания лидеров.
Так, например, переход на проактивный уровень подразумевает изменение стиля руководства, который невозможен без коммуникаций, без дополнительного обучения сотрудников, без примеров как не просто действовать по правилам, а мыслить, распознавать ошибки и помогать их не совершать.
Вернемся к вопросу «Лидер в безопасности» — кто это?
Согласно опросу в нашем ТГ-канале «Осторожно! Безопасность» сотрудники считают лидером:
- Того, кто вовлекает коллег и мотивирует на активные действия (35%).
- Того, кто берёт на себя ответственность и развивает безопасность (25%).
- Того, кто является образцом для подражания, демонстрирует личный пример (24%).
Как распознать лидерство — исключительно по действиям. Лидер начинает с себя, лидер определяет путь в области повышения безопасности и организует необходимые работы для этого, лидер вдохновляет людей.
Информационная справка: 5 уровней культуры безопасности компании
- Патологический. За безопасность никто не отвечает. Позиция: «Не поймали – пронесло!»
- Реактивный. Проверки от случая к случаю. Позиция: «За мою безопасность отвечает мой начальник».
- Системный. Четкие «правила игры» – критерии, инструменты. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность».
- Проактивный. Работа по предупреждению опасных ситуаций. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность и безопасность коллег».
- Совершенствующийся. Выстраивание экосистемы безопасности. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность, безопасность коллег и подрядчиков».
Для развития культуры безопасности лидеры необходимы, только они могут обеспечить переход с реактивного уровня на более высокие.
Типичный подход для повышения уровня — всех научить, замотивировать, воодушевлять, изменить культуру и ценности, что должно повлечь за собой изменения в поведении людей. Это вполне рабочий подход, но у есть свои недостатки — этот путь подразумевает большие финансовые и временные инвестиции со стороны компании и не всегда приводит к результату.
Наш подход — изменить действия, это само собой повлечет за собой изменение ценностей и культуры окружающих тебя людей. Инструментом развития являются практики регулярного менеджмента. Автором данного подхода является управляющий партнёр «ЭКОПСИ» Павел Безручко.
Совмещая эти два подхода — коммуникация + обучение и внедрение практик регулярного менеджмента компания может прийти к изменениям в культуре безопасности.
Применительно к теме развития лидерства в культуре безопасности, ключевым инструментов является стандарт работы руководителя, где минимально необходимый набор практик, необходимых для управления безопасностью являются практики:
- Планирование действий.
- Мониторинг действий.
- Наблюдение и поддержка.
- Анализ текущей ситуации.
Стандарт работы руководителя помогает упорядочить эту работу, разбивая эти практики на 4 основных блока — люди, процесс, безопасная среда и система HSE —когда можно выстроить четкую последовательность действий по развитию КБ, которая будет понятна руководителям и сотрудникам и будет ими принята.
Примерами практик, которые можно использовать в стандарте работы руководителя являются:
- практика мониторинга — Линейный обход;
- практика поддержки — Диалоги о безопасности;
- практика «сборки» всех данных, анализа и принятия решений — Комитет по ОТ.
Выполняя эти практики, у руководителей будет меняться отношение к безопасности, которая в свою очередь будет развивать культуру безопасности. Ну а перейдя на проактивный уровень используя стандарт работы руководителя как базовый фундамент, дополнять его практиками проактивного уровня, выходя за стандарты и шаблоны, развивая лидерство в безопасности.
Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.
Источник: TVTVER.RU
Начальный этап проекта был посвящен таким практикам, как «Честный диалог», «Прямой разговор», «Одна команда». Например, «Честный диалог» – это диалоги с рядовыми сотрудниками, в ходе которых анализируется «нормальная» рабочая деятельность с целью выявления случаев «когда что-то пошло не так» или могло пойти не так, их совместного анализа для последующего улучшения процесса.
отметил начальник отдела использования опыта эксплуатации и расследования нарушений Игорь Липунов
О проекте
Проект по развитию атмосферы открытости и доверия в Электроэнергетическом дивизионе реализуется с 2018 года. Атмосфера доверия в коллективе напрямую связана с культурой безопасности. В том случае, когда значимые проблемы выносятся на обсуждение, когда информация беспрепятственно проходит между всеми уровнями системы управления, а в решении поставленной задачи задействован весь интеллектуальный потенциал коллектива, тогда повышается эффективность деятельности во всех аспектах, в том числе и в вопросах безопасности. И наоборот – закрытость сотрудников, дистанция власти, несогласованность путей достижения общих целей ведет к разобщенности.
«Открытость намечается, но полного доверия персонала к руководителям пока нет. За это нужно бороться, — отметил генеральный директор «Росэнергоатома», напомнив, что сегодня концерн участвует в том числе во многих международных проектах. — У нас идет смена поколений, к нам приходит много молодых специалистов, поэтому вопросы преемственности в обеспечении культуры безопасности крайне важны».
В концерне в конце прошлого года стартовал проект «Выгодно не скрывать», ставший развитием концепции нулевого травматизма Vision Zero, к которой «Росатом» присоединился в апреле 2019 года. Основная его идея — активное выявление причин и профилактика опасных ситуаций.
Пока добиться нулевого травматизма на многих предприятиях отрасли не получается. «Безопасность — это общее дело. Если руководитель ею не занимается, то и подчиненные не будут, — сказал генеральный инспектор «Росатома» Сергей Адамчик, приведя в пример одно из ЧП в отрасли, когда двое сотрудников задохнулись в замкнутом пространстве, причем один из них был мастером. —Все прекрасно знают правила работы в замкнутых пространствах, но почему-то на практике о них нередко забывают».
Самое парадоксальное, по мнению Сергея Адамчика, что при разборе ЧП в 80 % случаев никто из руководителей не хочет сознаваться в своей плохой работе, все говорят, что это сам работник что-то неправильно сделал и получил травму, а мы тут ни при чем.
«Когда начинаешь изучать причины ЧП, возникает ощущение дежавю. Как правило, в основе большинства несчастных случаев лежит поведение человека, — отметила заместитель генерального директора «Росатома» по персоналу Татьяна Терентьева. — Взять то же происшествие, о котором рассказал генеральный инспектор, — ну зачем они туда полезли? Никак не должен работник лезть туда, где небезопасно. Но он туда залез и пострадал. Мне кажется, мы должны больше об этом думать и больше обсуждать. Наш коллектив пережил непростой период пандемии, показав за это время выдающиеся экономические результаты, добился новых рекордов. Конечно, за всем этим стоит высочайшая концентрация сил. Не исключено, что причина последних событий кроется в том, люди подустали, поэтому происходят срывы. Может быть, нужна дополнительная психологическая поддержка».
Система общения руководителей с сотрудниками в концерне создана, сообщил в своем выступлении первый заместитель генерального директора по эксплуатации АЭС концерна Александр Шутиков. У работников имеется много возможностей, чтобы высказать свое мнение: от электронных сообщений до журналов персонала. Проблема в том, что они этими возможностями мало пользуются. Необходимо вовлечь их в этот процесс в полной мере. На этом этапе возникают вопросы к руководителям. «Судя по итогам анкетирования наших сотрудников, только 56 % работников удовлетворены обратной реакцией руководителей, а 44 %, то есть практически половина, говорят, что ответы начальства их не устроили», — подчеркнул Александр Шутиков.
Вопрос подготовки лидеров в области культуры безопасности сегодня в концерне один из приоритетных. «Из своего личного общения на станциях и здесь на форуме могу сказать, что настоящие лидерские качества проявляются у одного-двух из тридцати, у остальных они дремлют, — отметил Шутиков. — Более половины коренных причин нарушений в работе АЭС в прошлом году кроются в недостатке управления и организации эксплуатации АЭС. Ошибки линейного персонала — операторов, рабочих, которые не так включили, не так отключили, не так открыли и так далее, — это в том числе ошибки их руководителей.
Чего им не хватает? Полномочий точно хватает, возможно — времени и лидерства».
«Бумажным лидером» (лидер на бумаге, а не в реальности. — «СР») сегодня должно быть не модно, подытожил обсуждение Андрей Петров. «Главное, что мы должны сделать, — наладить честную коммуникацию с персоналом. Идти в народ, чтобы объяснить нашу позицию по поводу решений, которые мы принимаем, задач, которые мы ставим, — подчеркнул он. — Надо конвертировать наши усилия в доверие персонала. Мы никого не будем наказывать за то, что люди говорят правду. И наоборот, будем наказывать — вплоть до увольнения — за сокрытие ЧП. Мною подписан соответствующий приказ, и это касается всех руководителей».
Несчастный случай — это всегда стресс и шок как для пострадавшего и его близких, так и для работодателя.
Разные компании придумывают свои оригинальные методы борьбы с несчастными случаями на производстве. Например, в «Металлоинвесте» внедрили метод «Визит лидера», рассказал на форуме руководитель HSE-практики (от англ. Health and Safety Executive — управление по охране труда) компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Анатолий Комаров.
Один из руководителей Горно-обогатительного комбината поинтересовался: почему у нас безопасностью занимаются только производственники и я? А где мой финансист, где мой главбух, почему бы им не сходить в цеха? И поставил всем топам задачу: как минимум раз в месяц встречаться с персоналом и спрашивать, как конкретно их решения влияют на общую безопасность в компании.
Интересная практика применялась в «Аэрофлоте». Там, согласно внутренним регламентам, запрещено ругать пилота за неправильные действия, рассказал Анатолий Комаров. Бывали случаи в мировой практике,
когда летчики, сильно обидевшись на свое руководство, осознанно совершали опасные действия, будучи за штурвалами самолетов. В общем, обсуждать их поведение можно, а наказывать нельзя. И вот что там придумали: когда число нарушений конкретного пилота начинало расти, руководители писали письма жене, детям, маме. Дескать, ваш муж (отец, сын) совершил 17 неправильных действий. Мы не можем с ним про это говорить, потому что нам запрещено, но если он не вернется домой живым и здоровым, то знайте — мы предчувствовали это и вас предупредили.
«То есть компания переложила ответственность на родственников. Непопулярная мера, но в «Аэрофлоте» она подействовала. Пилоты приходили и просили не писать родственникам. Говорят, что ситуация исправилась», — отметил эксперт.
Аналогичная практика, по его словам, была и в РЖД, где тоже запрещено ругать машинистов, если, конечно, они не проехали на красный свет. Там тоже писали письма семьям машинистов. Правда, выяснилось, что с женами это работает, а с родителями почему-то нет.
Именно включённость руководящего состава эксперты считают шагом номер один во внедрении проактивного подхода в обеспечении безопасности.
«Руководитель обязан быть примером для подчинённых, знать и правильно применять стандартные практики каждый день, делая их частью своей работы. — Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов. Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства».
— Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно, — объясняет Владимир Варламов.
Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.
Пошаговый алгоритм в Металлоинвесте уже разработан, систематизирован, оцифрован и, для удобства, выведен на бумагу. Брошюра объединила в себе знания и практики, направленные на достижение высоких показателей культуры безопасного производства. Это мероприятия различного уровня и масштаба — от диалогов безопасности до комитетов ПБОТ и ОС.
Важно, что новый стандарт работы руководителя не меняет подход: очевидно, что большинство из прописанных мероприятий руководители проводили и раньше. Но теперь они научились использовать инструменты более эффективно. Сегодня в основе работы не наказание нарушителя, а поиск решения.
— Мы это определяем, как систему 90-60-90. Скажем, на собрании 90% времени говорит не руководитель, а подчинённые. Начальник не менее 60% своего выступления отводит поддержке работников вместо критики. И 90% обсуждений ведутся не вокруг формальных замечаний, а о способах снижения рисков, развития культуры безопасности, — говорит Балакшин. — При этом подчинённые должны видеть: начальник не только говорит о том, как правильно; он и сам неукоснительно соблюдает все требования. Тогда ему верят и к нему прислушиваются. Сделать отношение к безопасности осознанным, превратить его в культуру общего поведения способен только руководитель, слова которого не расходятся с делом.
Первая на пути руководителя — комната сменно-встречных собраний. Здесь начинается каждая рабочая смена. С работниками проводят диалоги безопасности, разбирают происшествия в компании за прошедшие сутки и определяют действия по недопущению схожих ситуаций, обсуждают производственные вопросы. Начальник цеха Евгений Горетый рассказывает, что в подразделении выявили более 200 потенциальных опасностей, многие из которых уже устранены.
Поднявшись на пост управления дуо-реверсивной клети, директор беседует с оператором Александром Сухарниковым. Обсуждают работу оборудования, оснащённость запчастями, организацию рабочего места.
— Когда приходите на смену, оцениваете для себя возможные риски? — спрашивает руководитель предприятия.
— Конечно, — отвечает Сухарников. — И молодым, прежде чем послать на задание, обязательно объясняю, что и как необходимо делать.
Во время линейного обхода от внимания Чернова не ускользает ни одна деталь: нужно привести в порядок напольное покрытие на участке пил, устранив перепады и выбоины, обратить внимание на риски, связанные с работой вращающихся механизмов.
— Линейный обход — не торжественный визит руководителя, а люди — не предмет контроля. Они — равноправные участники улучшения культуры безопасности на производстве. Визит лидера — это способ налаживания коммуникаций, — подчеркнул Кирилл Чернов. — Чем выше доверие, тем эффективнее работа. Важна обратная связь, потому что проблемы, возникающие на производстве, никто не знает лучше работника. И, кстати, как их решить максимально быстро и результативно, сотрудники тоже знают.
«Чтобы повысить эффективность взаимодействия руководителя и подчинённых, сделать их диалог понятным и конструктивным, на предприятиях компании внедряют стандарт работы руководителя. Тысячи человек должны в короткие сроки овладеть новыми инструментами. Для этого необходим пошаговый алгоритм максимально конкретных действий, которые они должны совершать постоянно».
• Линейный обход. Переход от кабинетного управления к обеспечению безопасности производственных процессов «в поле», в обсуждениях с работниками.
• Поощрение за безопасную работу. Помогает закрепить правильное поведение работников, мотивирует на повторение демонстрации правильного примера окружающим.
• Беседа с нарушителем. Инструмент, позволяющий повлиять на поведение сотрудника в будущем с целью корректировки неправильных действий.
• Сменно-встречные собрания. Дают возможность ежедневно обсуждать вопросы безопасности.
• Диалоги по безопасности. Начинайте все совещания с обсуждения вопросов безопасности!
• Разбор оперативных оповещений о происшествиях. Обсуждение с работниками мер по предупреждению происшествий — проактивная работа, направленная на вовлечение работников в вопросы безопасности.
Посмотрев видео вы узнаете:
- Что такое культура доверия?
- Почему люди не доверяют, почему боятся (культура страха)? Данные всероссийского исследования о приничинах.
- Как выглядит целевой образ культуры доверия, по каким признакам ее можно распознать?
- Отличия “ошибки” и “нарушения”
- Как выглядит идеальная культура доверия и рабочая среда в компании с такой культурой
- Как построить такую культуру?
- Конкретные практики, которые способствуют развитию культуры доверия: «Прямой разговор», «Одна команда», «Честный диалог»
- Чему конкретно учат руководителей?
- Как руководителям НЕ надо реагировать на проблемы – советы
- Сколько длится и сколько стоит проект по формированию культуры доверия?
- Клиентский кейс
- Когда неопределенность во внешней среде, уместны ли такие проекты?
- Что лично для Анатолия Комарова интересно в теме безопасности?
Еще в 2018–2019 году подразделение компании ЭКОПСИ, которое занимается вопросами в сфере ОТ и ПБ провело независимую оценку состояния культуры безопасности на шести АЭС — Калининской, Балаковской, Кольской, Ленинградской, Смоленской и Курской. По результатам выявили разрыв в коммуникациях между рядовыми рабочими и руководством станций. Генеральный директор концерна «Росэнергоатом» решил реализовать пилотный проект по развитию культуры открытости и доверия на Кольской АЭС.
Аналогичных проектов в России не велось, поэтому главный вызов, с которым мы столкнулись —отсутствие готовых инструментов и решений. Весь проект сопровождался постановкой гипотез, их отработкой — подтверждением или опровержением — и последующей корректировкой действий.
В основе всей методологии проекта лежали принципы подхода «Безопасность II»:
- учимся на опыте операций, завершившихся без происшествий и сбоев;
- анализируем, как работа идет на самом деле;
- люди всегда будут ошибаться, не нужно бороться с ошибками – важнее их видеть, они дают возможность учиться;
- учим людей действовать безопасно, а не слепо следовать правилам.
Три кита проекта
Для построения культуры открытости и доверия мы сделали акцент на трех основных инструментах, каждый из которых решал определенную задачу.
«Прямой разговор». Этот инструмент направлен на сокращение дистанции власти между рабочими и руководителями. Суть его в том, что руководители станции и их заместители регулярно посещают рабочие места персонала различных подразделений атомной станции, встречаются с рабочими, проводят с ними беседу в свободной форме о том, какие проблемы существуют, что вызывает беспокойство, чем руководство может помочь.
«Одна команда». Второй инструмент направлен на то, чтобы наладить межфункциональное взаимодействие. В ходе первоначального исследования мы заметили, что каждое структурное подразделение замкнуто на себе, на своих целях и задачах. Процесс на стыке двух структурных подразделений всегда становился слабым звеном.
Суть инструмента «Одна команда» заключается в том, что для решения какого-либо проблемного вопроса собирается группа из специалистов разных подразделений (без руководства, это и отличает инструмент «Одна команда» от привычных всем совещаний руководителей) и в режиме модерируемой мини-сессии ищется решение проблемы. Важно, что участники разрабатывают такие решения, которые находятся в плоскости их влияния. Фантастические и нереализуемые предложения не принимались. Кто-то всегда должен был взять на себя ответственность за реализацию.
«Честный диалог». Название третьего инструмента говорит само за себя: это честный диалог о том, как выполнялась работа, были ли какие-либо сбои или отклонения от намеченного плана, как работники к ним адаптировались. Этот инструмент позволяет формировать открытость и доверие, ведь зачастую сбои воспринимаются как ошибки работников и рассказать о них не каждый решится.
Суть инструмента состоит в том, что анализируются не только работы, при выполнении которых произошел инцидент, но и успешно выполненные операции, чтобы понять, как можно изменить процесс или метод выполнения работ для минимизации рисков возникновения происшествий (см. рис. 1).
Формирование рабочей группы
Главный принцип формирования рабочий группы — собственное желание и интерес к участию. Никакого обязательства или «добровольно-принудительного» включения.
Всем уполномоченным по культуре безопасности на станции было отправлено письмо с кратким описанием сути проекта и предложением поучаствовать в нем. Из 65 человек откликнулось 45! Далее воронка отбора была построена таким образом:
- тест оценки лидерского потенциала PIF — осталось 32 человека;
- индивидуальные интервью, где задавались вопросы о мотивации, амбициозности, инициативности, умении решать вопросы — осталось 11 человек.
Именно эти 11 человек и сформировали рабочую группу.
Один из ключевых факторов успеха проекта в том, что сотрудники АЭС работали по собственной инициативе и желанию сделать что-то полезное.
Конечно, при анализе любого проекта, его успешности, полезности и эффективности, самое интересное — это честный рассказ о возникших сложностях, препятствиях и о способах их преодоления.Нам кажется очень важным поделиться именно такой информацией — это позволит читателям не наступить на те же грабли, сберечь время и силы, сразу начать действовать более продуктивно.
Как было сказано выше, весь проект сопровождался построением гипотез, пробными действиями, оценкой их эффективности и последующей корректировкой. И мы столкнулись с действительно разного рода препятствиями.
От добра добра не ищут…
Практика «Прямой разговор» предполагает честный рассказ руководителю о том, какие риски есть на производстве. А теперь представьте, что такого специального и направленного разговора раньше никогда не было (в рабочем порядке можно было сообщать о сложностях своему непосредственному руководителю, но не руководителю через несколько уровней), и тут ТОП-руководитель станции заходит в цех и начинает задавать рабочим вопросы о том, что их волнует, какие есть сложности, проблемы, чем он может помочь. Рабочие видят его искренний интерес и желание помочь, замечают, что это крайне необычно, и понимают, что руководитель не верит в отсутствие проблем, открыто просит ими поделиться. Первая естественная реакция работника на такие вопросы — молчание или шаблонные ответы: «Спасибо, что беспокоитесь, у нас все хорошо, вопросов и предложений нет».
Нам стало очевидно: для изменения ситуации и смены отношения людей к этой практике необходимо больше коммуникаций, чтобы рассказать о проекте, его целях, объяснить, почему не надо бояться говорить правду, что никакими «последствиями» это не грозит. К процессу было подключено управление коммуникаций. Мы снимали видеоролики, выступали по корпоративному радио, печатали статьи в местной газете. Постепенно лед начал таять. Коммуникационная кампания началась в середине октября, а уже к концу декабря мы увидели первые ростки доверия: люди стали говорить о проблемах, правда, сначала о глобальных. Когда в цех выходил директор, который также является депутатом Мурманской областной думы, рабочие рассказывали ему не столько о проблемах на станции, сколько о происходящем в городе, где нужна его помощь. Но постепенно и эта ситуация нормализовалась, уже в феврале-марте сотрудники стали говорить непосредственно о проблемах на станции, процессах, где видят риски. Обращения стали действительно смелыми. Например, рабочие пожаловались на то, что из курилок убрали лавочки чтобы сократить время перекуров. Но оказалось, что рабочим теперь негде присесть и немного отдохнуть после ремонтных работ, когда приходится довольно долго находиться в неудобном положении. На одном из управляющих комитетов эту ситуацию разобрали и нашли решение: поставили скамейки в безопасных зонах машинного зала: так и в курилках надолго никто не оставался, и место для короткого отдыха рабочих появилось. После нескольких таких историй рабочие поняли, что можно действительно доверять, рассказывать, наказания за это не будет, а на озвученные проблемы руководство обязательно отреагирует.
Ниточка за иголочкой
Во время проведения встреч в формате «Одна команда» мы столкнулись с тем, что почти у каждой обсуждаемой темы появлялись косвенно связанные проблемные моменты, рассмотрение которых отвлекало, и мы не успевали решить основной вопрос. Но и косвенные темы сами по себе тоже важны, оставлять их без внимания нельзя. Поэтому договорились такие параллельные вопросы «парковать»: модератор встречи, видя, что обсуждение уходит в сторону, записывал возникающие темы на «парковочную доску», а потом проводились отдельные встречи по этим вопросам.
Вторая сложность, которая возникла в ходе отработки практики «Одна команда»: есть такие глобальные проблемы, когда одной встречи недостаточно. В ходе обсуждений появляются предложения, их надо обкатать, потом снова обсудить и поправить, если надо. Решили, что будем действовать так: каждый член рабочей группы отвечает за одну тему и пока не доведет ее до конца, не получит окончательного решения, будет продолжать собирать встречи и организовывать весь процесс. Одним из примеров такого подхода стал поиск решения по снижению риска попадания посторонних предметов при работе на разуплотненном оборудовании. После первой встречи с персоналом ремонтного и производственного цехов на тему этого риска стало понятно, что для решения нужно вовлечение и производственных, и ремонтных, и обеспечивающих цехов. В результате была организована целая серия встреч, где были найдены решения и про методы работы, и про необходимые СИЗы, и про процессы допуска и организации работ.
Но были и позитивные процессы, которых мы изначально не ожидали. После того, как пошел слух, что в «Одной команде» собираются не просто поболтать, а занимаются реальными делами, сотрудники стали самоорганизовываться. Если руководитель подразделения видел, что есть какой-то вопрос, который он не может сам решить, он мог пригласить члена рабочей группы для проведения совещания в формате «Одна команда» и помощи в поиске решения, доведения процесса до конца.
Снежный ком
Чтобы узнать о том, как обычно выполняется работа, какие бывают сбои или отклонения от намеченного плана, как работникам приходится к ним адаптироваться, проводились встречи в формате «Честного диалога»: выборочно приглашали работников и спрашивали о том, что они делали накануне, как проходили операции, какие были сложности при выполнении работ. Такие беседы были анонимными, чтобы исключить возможность наказания людей. Но потом мы поняли, что есть моменты, когда надо что-то уточнить или дать обратную связь о ходе решения заявленной проблемы, поэтому стали записывать координаты рабочих, если они давали свое согласие. При этом контактная информация была только у того, кто проводил этот опрос, и не фигурировала в отчетах. К нашему удивлению, почти все соглашались, всем было интересно узнать, чем закончится история. Надо отметить, что не было ни одного сообщения с простым решением, приходилось долго и тщательно выбирать оптимальную схему действий, чтобы максимально снизить риски.
В процессе сбора проблемных историй мы допустили ошибку: проводили много встреч, собирали много рассказов рабочих, но мало времени уделяли решениям. Количество сообщений росло как снежный ком — сотни сообщений, и мы решили остановиться, разобрать все и дать людям обратную связь. Обратная связь в этом процессе была особенно важна, именно она формировала доверие, понимание, что можно и нужно открыто говорить о проблемах, слова не уйдут, как вода в песок. Два месяца мы занимались решением накопившихся вопросов, отвечали работникам на их вопросы. И только потом возобновили прием обращений.
«Не знаем где крепиться на высоте, когда работаем». «Неверные схемы по арматуре, поэтому ошибочно открываем то, что не нужно» — примерно такие сообщения мы получили. Сначала мы их пытались решить рабочей группой, но некоторые решения требовали более высокого уровня полномочий, поэтому пришлось создать постоянно действующую комиссию под председательством заместителя главного инженера по безопасности, куда вошли руководители профильных подразделений, курирующие безопасность станции. Процесс пошел быстрее.
Несмотря на все возникающие сложности, мы и руководство концерна «Росэнергоатом» считаем этот проект невероятно успешным. Все показатели, по которым оценивается культура открытости и доверия, значительно выросли (см. рис. 2).
А самое главное, принято решение масштабировать проект еще на три станции.
HRTimes №29, январь 2016 г.
Все производственники знают, что запускать завод перед Новым годом — не самая лучшая идея. Однако менеджерам крупного холдинга выбирать не приходилось: сроки запуска несколько раз переносились, было потрачено много времени и денег, а новое оборудование то и дело выходило из строя. Наконец предприятие заработало. И снова проблема: на новой установке засорилась труба, через которую выходит газ. Что делать начальнику смены? Останавливать производство? Руководство не поймет. Да еще поди найди это руководство — в канун Нового года… В итоге трубу решили прочистить самостоятельно — в конце концов, все люди опытные, с техникой на «ты».
…Раздался взрыв такой силы, что его было слышно в центре города. Только по счастливой случайности никто не погиб — отделались травмами.
Каждый год несчастные случаи на производстве уносят жизни примерно 2,3 млн человек. Из них около 350 тысяч оказываются жертвами производственных аварий и более 2 млн умирают от профессиональных заболеваний. Еще 313 млн человек ежегодно становятся инвалидами в результате производственных травм. Такова мировая статистика, которую озвучила заместитель генерального директора по политическим вопросам Международной организации труда (МОТ) Сандра Поласки, выступая на первой Всероссийской неделе охраны труда в апреле 2015 года.
Начиная с 2001 года производственный травматизм в России из года в год снижается, однако показатели по-прежнему в 2–3 раза выше, чем в развитых странах со сходной структурой экономики. Для российского бизнеса это означает массу проблем. Речь идет о жизни и здоровье сотрудников, материальном ущербе, расходах на компенсации, судебных издержках, потерях из-за простоев. Наконец, серьезно страдает имидж компаний. Могут ли HR-менеджеры повлиять на уровень травматизма?
Безопасность на производстве складывается из двух составляющих. Основа — это система правил (стандарты, инструкции, средства защиты, система анализа рисков и др.). Но никакие стандарты не будут работать, если не изменить установки и поведение людей, если не сформировать культуру безопасности. Пресловутый человеческий фактор — причина большинства происшествий.
Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» более 25 лет помогает компаниям менять поведение сотрудников. Изучая кейсы наших клиентов, мы пришли к выводу, что организации, выстроившие культуру безопасности, успешно решили три задачи:
- Как вдохновить топ-менеджеров на лидерство в развитии культуры безопасности.
- Как выстроить систему, в которой персонал принимает и соблюдает правила безопасности в ежедневной практике.
- Как превратить сотрудников отделов охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС, в английском варианте — HSE: Health, Safety and Environment) из контролеров в помощников и консультантов для производственных подразделений и менеджеров компании
Расскажем о каждой из этих задач более подробно.
Образец для подражания
Распространенная проблема, с которой мы сталкиваемся, знакомясь с культурой производства, — это формальное отношение к вопросам безопасности на всех уровнях компании. Основные симптомы: стандарты являются «мертвыми» документами, инструктажи проводят для галочки, правила соблюдаются только в присутствии «контролеров», руководители, посещая производство, сами пренебрегают соблюдением основных требований безопасности.
Опасные признаки:
- Управленческая деятельность отделов ОТ, ПБ и ООС носит реактивный характер: случилось ЧП — рассмотрели, наказали и… забыли до следующего инцидента.
- Ответственность за безопасность перекладывается исключительно на отделы ОТ, ПБ и ООС. Руководители на местах считают, что за безопасность, соблюдение стандартов и правил должны отвечать «специально обученные люди».
- Сотрудников отделов ОТ, ПБ и ООС воспринимают как врагов, которые контролируют и наказывают. Происходит разделение на «своих» (производство) и «чужих» (функция ОТ и ПБ), что мешает нормальному взаимодействию и повышает риски.
- Сотрудники копируют модель поведения/отношения руководителей, соответственно, в компании укореняется отношение к безопасности как к чему-то незначительному, а правила соблюдаются лишь для вида. Все, что касается охраны труда и техники безопасности, в сознании людей относится к категории придуманного и спущенного сверху, навязанного.
Вот показательная история. В крупной компании сменились акционеры, и на предприятие приехал с инспекцией представитель нового владельца. В аэропорту его встретил водитель на персональной машине, попросил пристегнуться. В компании это было железным правилом: любой сотрудник в поездках должен пристегиваться ремнем безопасности. Даже корпоративный автобус не тронется с места, если хоть один человек не пристегнут, — нарушителя тут же пристыдят коллеги. Однако новый руководитель выполнить просьбу отказался, а когда водитель стал настаивать — накричал на него, пригрозил уволить и выполнил угрозу. История стала достоянием гласности и облетела всю компанию. Теперь работники десять раз подумают, прежде чем выполнять инструкции. Если нарушение правил не просто допускается, а даже поощряется сверху, несчастные случаи будут происходить чаще. Вот так один неразумный поступок руководителя заложил бомбу замедленного действия под всю систему безопасности предприятия.
Но есть и позитивные примеры. На нефтеперерабатывающем заводе в Сибири сложилась культура «не стоит дергать начальство». Показатели травматизма на предприятии зашкаливали, но рабочие и мастера боялись лишний раз сообщить о проблемах наверх. Новый генеральный директор решил сломать культуру тотального замалчивания. Поняв, что просто так правду о ситуации ему никто не скажет, он опубликовал в заводской газете открытое письмо с примерно таким смыслом: «Друзья, если вы видите опасность, останавливайте работы. Даю вам слово, что никто за это наказан не будет. Вот мой личный мобильный номер, а также номер моего помощника — вы можете звонить нам в любой момент». Конечно, одним письмом культуру безопасности не построишь, однако при должном упорстве и настойчивости люди в конце концов поймут, что от них требуется, и изменят свое поведение.
Правильное отношение к безопасности в компании начинается с правильных установок и лидерства топ-менеджмента. Это особенно справедливо для России с нашей традиционной ориентацией на власть, поэтому самый простой и надежный путь внедрения чего-либо нового — трансляция сверху.
Кейс 1. Как вовлекать топ-менеджеров в формирование
культуры безопасности (на примере нефтяной компании)
Крупная российская нефтяная компания поставила перед собой амбициозную цель: стать лидером в своей отрасли по безопасности труда. Был объявлен Год безопасности. Специалисты разработали все основные политики и ключевые стандарты выполнения работ на производстве, однако внедрить их не получалось. Проблема была в топ-менеджерах: они считали, что безопасность — слишком узкая задача, чтобы держать ее в фокусе своего внимания. Нам предстояло переломить присущую руководителям позицию «это не моя тема», заменив ее установкой «от посыла сверху зависит отношение внизу». Для этого необходимо было сформировать у людей четкое представление о том, что такое лидерство с точки зрения культуры безопасности и как они должны его проявлять.
Чтобы решить эту задачу, мы разработали и провели однодневную конференцию для топ-менеджеров компании (уровень топ-руководителей блоков, дочерних обществ и бизнес-единиц, генеральных директоров компаний-подрядчиков). На мероприятие приехали 150 сотрудников компании и представители 200 подрядчиков. С докладом выступил генеральный директор — он озвучил нелицеприятную статистику и признал, что в вопросах безопасности компания явно уступает конкурентам. В итоге совместными усилиями топ-менеджеры и подрядчики разработали меры в области охраны труда, которые потом успешно внедрили на местах.
Командиры на поле боя
Почему люди нарушают правила техники безопасности? Обычно сотрудники неплохо знают теорию и регламенты, но между знаниями и реальным поведением лежит пропасть. Правила и регламенты многим людям кажутся навязанными сверху, а навязанное редко становится «своим».
Психологи называют по меньшей мере три причины, по которым сотрудники недооценивают риски в опасных ситуациях.
- Удаленность от опасных инцидентов или их последствий. Типичные рассуждения людей, попавших в эту психологическую ловушку: «У нас на линии за 5 лет не было ни одного серьезного происшествия — значит, мы действуем безопасно». Или: «Прежде чем лезть к проводам, нужно бы, конечно, снять с них напряжение — но я же такой острожный, со мной ничего не произойдет».
- Близость к намеченной цели. Когда горят сроки или «победа» маячит на горизонте, трудно притормозить, вспоминая о правилах. Очередная психологическая ловушка заманивает нас мыслями типа: «Да, я устал и плохо себя чувствую, но ведь остался всего один рейс до отпуска» и т. п.
- Стремление следовать принятой модели поведения. Тут в ход идут соображения вроде: «У нас так принято, не хочу быть белой вороной». Например, в производственной компании к опытному токарю прикрепили стажера, но как только ученик начал работать, его ударило током. Оказалось, молодой сотрудник копировал поведение наставника и, глядя на него, встал на резиновый коврик одной ногой (вместо того чтобы действовать по инструкции и встать на коврик двумя ногами). Стажер просто не знал, что у наставника вместо одной ноги протез, а потому взял за образец небезопасное поведение.
Тем не менее есть способы повысить осознанность сотрудников, заставить их по собственной воле (а не только из страха перед проверкой) выполнять рабочие операции безопасно. Хороший прием — воздействовать на эмоциональную сферу. Здесь помогают встречи с коллегами, пострадавшими в результате несчастных случаев, просмотр роликов с места инцидента, конкурсы детских рисунков и т. п. Кроме того, важно развивать навыки управления безопасным поведением. Главные «проводники» такой культуры — руководители на местах (мастера, бригадиры и т. п.).
Кейс 2. Как использовать вовлекающий инструктаж
(на примере компании «Газпром нефть»)
Мастер — первое менеджерское звено на производстве, он руководит операторами по добыче нефти и газа (до 16 человек в подчинении), и именно от него зависит выполнение требований безопасности. Компания «Газпром нефть» при поддержке «ЭКОПСИ Консалтинг» запустила проект «Школа мастеров» для обучения сотрудников общим управленческим навыкам. Первый учебный блок назвали «Лидерство в безопасности».
Один из конкретных приемов, развивающих культуру безопасности, — вовлекающий инструктаж. Обычный инструктаж выглядит как монолог: мастер рассказывает о предстоящем задании, сотрудник расписывается и уходит. Но никто не знает, действительно ли он в полной мере осознает грозящую опасность. Гораздо эффективнее инструктировать людей в формате диалога, когда мастер задает вопросы («Какой самый большой риск вы видите?», «Что вы будете делать, чтобы этот риск предотвратить?»), а факторы риска проговаривает сам сотрудник.
Поначалу мастера компании «Газпром нефть» отнеслись к идее скептически — мол, нашим сотрудникам такое не подойдет. Но все же по заданию преподавателя сформулировали плюсы и минусы нового подхода, а затем разделились на тройки для работы по группам, где каждый по очереди выступил в роли мастера, оператора и наблюдателя. Оказалось, никаких минусов у новой формы инструктажа нет — сложность лишь в том, чтобы начать задавать вопросы и вести беседу, а не выдавать готовый текст.
Сотрудники получили «домашнее задание»: опробовать новшество на рабочем месте. Почти все отметили, что с молодыми операторами все получилось легко, а вот опытные кадры привыкли получать инструктаж по-старому — молча, и заставить их говорить оказалось непросто. Что делать в таком случае? Возвращаться к прежнему формату нельзя — так новую культуру не построишь. Выход нашелся: надо проводить смешанные инструктажи. Опытные операторы наблюдают, как отвечают молодые, поправляют их — и незаметно для себя подключаются к беседе. В итоге число сторонников нового формата проведения инструктажей в компании растет, а вместе с ним растет уровень осознанности в действиях сотрудников, т. е. формируется культура безопасности.
Кейс 3. Как HR-служба может научить персонал
безопасному поведению (на примере компании Itella)
Логистическая компания Itella время от времени сталкивалась со случаями травматизма. Чаще других в зоне повышенного риска оказывались кладовщики, специалисты склада, комплектовщики, водители погрузчиков. Например, в ходе разгрузки фуры на складе никто не заметил, как шофер забрался в кузов — и в результате погрузчик случайно зацепил его.
До недавнего времени за травматизм на производстве отвечала исключительно служба охраны труда. Фактически она занималась поиском и наказанием виновных, а не устранением системных причин. Сотрудники не были вовлечены в систему и процессы безопасности, инструктажи проводились формально. После того как в компании реорганизовали службу охраны труда и перевели эти вопросы в ведение HR-подразделения, начались изменения.
Как перейти от реактивной культуры безопасности к вовлекающей? Вместе с компанией Itella мы разработали комплексную программу обучения и вовлечения сотрудников. Все люди выполнили тест, оценивающий склонность к рисковому поведению, а затем прошли тренинг «Развитие культуры безопасного поведения». Инструктаж стали проводить в формате деловой игры с отработкой навыков (например, сотрудников спрашивали, какие риски они видят в рабочей зоне и что можно сделать для предотвращения этих рисков). Для начальников складов провели групповые сессии с целью обмена опытом и поиска решения конкретных проблем. Всех менеджеров при выходе в опасную зону обязали надевать СИЗ (средства индивидуальной защиты — спецодежда, специальная обувь), чтобы подавать пример рядовым сотрудникам. Новый руководитель службы охраны труда наладил учет всех инцидентов, а не только несчастных случаев, факты нарушения техники безопасности стали учитываться в КПЭ руководителей. Наконец, вопросы безопасности труда в компании вошли в повестку заседаний совета директоров.
Результаты оказались обнадеживающими: после реализации мероприятий по формированию культуры безопасного поведения количество несчастных случаев в Itella за год снизилось на 25%.
Кейс 4. Как повысить осознанность в вопросах охраны труда
с помощью обучения (на примере энергетической компании)
Менеджеров энергетической компании не устраивала ситуация с безопасностью на производстве: отдел HSE не справлялся с контрольными функциями. Нужно было обучить весь персонал безопасному поведению, повысить осознанность поведения людей в опасных или потенциально опасных ситуациях. Для этого мы разработали масштабную программу для разных групп сотрудников.
Первая группа — это методологи, которые контролируют выполнение правил безопасности. Им требуется в первую очередь развивать навыки работы с людьми и умение влиять на других. Очень важно, чтобы «контролеры» и «инструкторы» (как их всегда воспринимали в коллективе) стали внутренними лидерами и консультантами по безопасности. Руководителям производственных коллективов важно показать, что факторами, которые приводят к несчастным случаям, реально можно управлять, если не отмахиваться от них. А с рабочими полезно разговаривать о том, почему люди часто недооценивают риски, научить их критически оценивать свою склонность к рискованному поведению, осознавать мотивы собственных поступков.
После обучения уровень травматизма на предприятии снизился на 19% по сравнению с тем же периодом прошлого года.
На страже безопасности
Одним из ключевых факторов в формировании культуры безопасности являются действия и поступки самих сотрудников отделов HSE: то, как они себя позиционируют, выступают ли носителями правильного отношения к безопасности, умеют ли быть лидерами изменений.
Бизнес хочет видеть в сотрудниках службы охраны труда и безопасности партнеров, которые могут обучить подрядчиков и новичков и найти выход из сложных ситуаций, связанных с соблюдением стандартов безопасности. По сути, их роль в компании — просветительская: они — носители целевой культуры, которые способны донести ценности безопасного производства до всех остальных. Их задача — добиться, чтобы каждый, кто видит опасное действие, немедленно реагировал на него — независимо от должности и сферы деятельности.
Кейс 5. Как реформировать функцию HSE
(на примере крупного металлургического предприятия)
Компания отвечала высоким стандартам безопасности — на уровне лучших мировых практик, показатель LTIFR (суммарное рабочее время, потерянное в результате полученных травм) был ниже, чем в среднем по отрасли, — однако существенно снизить количество несчастных случаев никак не удавалось. Коллеги видели в сотрудниках службы HSE исключительно контролеров. 20% работников признались, что руководители замалчивают случаи травматизма.
Нам предстояло выявить зоны роста в службе HSE и предложить программу действий по формированию культуры безопасности. Для начала мы разработали профессиональные компетенции и тесты и оценили на их основе 90 работников службы HSE. Кроме того, мы организовали дистанционный анонимный опрос сотрудников (1851 респондент) и провели интервью с топ-менеджерами. По итогам исследования сотрудники HSE получили рекомендации о том, как упрочить свое влияние в коллективе, — в частности, мы предложили им совместно с рабочими проводить рейды в цехах.
В итоге руководители перестали скрывать инциденты на производстве. Сотрудников HSE стали чаще воспринимать как партнеров в общем деле заботы о безопасности персонала. Компания рассчитывает, что за отчетный период на предприятии не пострадает ни один работник.
Нам часто приходится сталкиваться с убеждением, что нарушение правил, неоправданный риск и пренебрежение собственной жизнью — это национальные черты российских работников, изменить которые практически невозможно. Однако мы видели множество примеров того, как те же самые российские работники переходили от полного пренебрежения мерами безопасности к осознанному поведению и высокому уровню ответственности за свои действия. Опыт наших клиентов показывает, что построить прогрессивную культуру безопасности в наших производственных компаниях — реалистичная задача. Это не делается быстро, это требует большой системной работы, но приложенные усилия совершенно точно приведут к зримым и измеримым результатам.
Анатолий Комаров
HRTimes №31, январь 2017 г.
Примеры, когда сотрудников поощряют к соблюдению правил безопасности, есть и в России. Недавно на одной производственной площадке я видел лестницу, где на перилах был нарисован смайлик и надпись: «Спасибо, что вы держитесь за меня». Рабочие этой компании действительно держатся за перила, даже если рядом нет начальства. Попробуем разобраться, почему следует не только (и даже не столько) наказывать сотрудников за невыполнение инструкций по безопасности, а поощрять и благодарить людей, когда они действуют правильно.
Законы поведения
Американский психолог Беррес Скиннер, один из основателей бихевиоризма (поведенческой психологии — HRT.), считал, что основа любого обучения, а затем и привычки — положительное подкрепление желательных действий. Иными словами, чтобы изменить поведение человека, надо отмечать правильные действия и связывать их с приятными эмоциями.
Подкрепление бывает не только положительным (человеку что-то дают, благодарят, посылают позитивный сигнал), но и отрицательным (выказывают критику, налагают штрафы, взыскания и т. п.). В производственной среде многое строится на отрицательном подкреплении. Водители знают о штрафах, но многие из них продолжают нарушать правила дорожного движения. То же самое происходит и в отношении норм охраны труда.
По мнению бихевиористов, наказание дает быстрый эффект, но он длится недолго, поскольку люди приспосабливаются и учатся избегать отрицательных стимулов за неправильное поведение, не меняя самого поведения. Например, они разделяют ситуации на два типа: рядом есть угроза (начальник, или специалист по охране труда, источник наказания) или такой угрозы рядом нет. И в зависимости от ситуации они нарушают правила или «демонстрируют соответствие». Положительное подкрепление хотя и не дает такого же мгновенного эффекта как отрицательное, оказывает более устойчивое и продолжительное влияние на поведение человека.
Есть еще одно важное правило — подкрепление (положительное или отрицательное) должно следовать сразу за демонстрируемым поведением. И чем быстрее, то есть ближе к моменту правильного поведения, тем сильнее оно действует.
Отсрочка подкрепления снижает эффект, поскольку эмоции, вызванные критикой или похвалой, не связываются в сознании человека с конкретной ситуацией. В этом плане разумно действуют владельцы домашних животных — если щенок нашкодил, его немедленно тыкают носом, если же выполнил команду — сразу дают что-то вкусное.
Большинство российских компаний приучают сотрудников к соблюдению техники безопасности с помощью отрицательного подкрепления — объявляют выговоры, лишают премии, вешают фото на доску позора и т. п. Так сложилось исторически. Еще со школы мы привыкли, что двоечникам достается больше внимания, чем отличникам. При этом взыскания, как правило, налагают не сразу, а в лучшем случае в конце месяца. Подобные приемы не слишком хорошо работают, если цель —- долгосрочное изменение поведения.
Формируя культуру безопасности, полностью отказаться от отрицательного подкрепления нельзя — все-таки речь идет о жизни сотрудников. Однако положительных подкреплений должно быть в несколько раз больше. И здесь есть две сложности. Первая — преодоление стереотипа руководителей: «Я не должен хвалить или вообще отмечать правильные действия, которые подчиненный и так обязан делать по своей должностной инструкции». Здесь помогает обучение, в ходе которого руководители осваивают основы поведенческой психологии. Зачастую в ходе такого обучения они не только лучше понимают, как добиваться от сотрудников соблюдения норм охраны труда, но делают много полезных выводов о воспитании детей, и отношениях с супругами. Разумеется, «культура благодарности» формируется только в том случае, когда отмечать позитив начинают все руководители, начиная с первых лиц.
Вторая сложность состоит в том, чтобы придумать достаточно разнообразные и интересные положительные подкрепления. Однообразное «Спасибо, что надел каску» быстро приедается, начинает звучать искусственно. В ходе обучения руководители узнают, что вовсе не обязательно каждый раз подкреплять правильное поведение (формально, по разнарядке). Нужно делать это с определенной частотой, и лучше — неожиданно. Так эффект будет выше. Помимо благодарностей можно использовать надписи, зеленые стикеры, электронные табло «Количество дней безопасной работы» и другие методы положительного подкрепления. Очень полезно включить в разработку этих методов всех сотрудников компании. При этом не стоит слишком полагаться на материальное вознаграждение. Как мы писали выше, подкрепление должно возникать как можно быстрее, и лучше, если оно адресовано к положительным эмоциям, а не только к «пополнению кошелька».
Практика бизнеса
Вот один из нестандартных примеров использования подкреплений, который использовала добывающая компания. Ее сотрудники жили в вахтовом поселке на Севере, где дома-вагончики часто горели из-за оставленных включенными электроприборов (сеть не выдерживала нагрузок). Когда все работники уходили на смену, специалист из отдела охраны труда проходил по вагончикам и проверял розетки. Если видел нарушения, наклеивал на дверь плакат «В этом доме жить небезопасно». После возвращения с работы люди видели надпись, но причины ее появления должны были выяснить сами. Поначалу дежурный наклеивал до пяти плакатов в день, но через три месяца ситуация изменилась — в течение трех недель подряд все двери оставались чистыми. Так компания за короткий срок добилась нужного результата.
Похожий прием с надписями, но в положительном ключе использовали в крупной угольной компании. Каждый шахтер по инструкции должен иметь при себе сумку с противогазом и носить ее на плече. Но по факту многие работники клали противогаз на землю в 5-10 метрах от того места, где работали или вешали его на оборудование, а, уходя на обед, вообще оставляли его. Это было рискованно, потому что все правила безопасности «написаны кровью». Если руководитель участка проходил мимо, он делал внушение нарушителям, но это не помогало, как не помогало и лишение премии. В итоге менеджер стал действовать по-другому. Он сделал стикеры с надписью «Я придерживаюсь правил безопасности» и во время обхода наклеивал на каску тем, кто носил с собой противогаз. Людям стало интересно, пошли разговоры: «Как это, у него есть наклейка, а у нас нет? Мы тоже хотим».
Как мы говорили выше, чтобы желаемое поведение стало привычным, не стоит подкреплять его постоянно. Наоборот, лучше действовать непредсказуемо — так формируется ожидание и мотивация. Поэтому руководитель раздавал стикеры не всякий раз, когда проходил мимо, а время от времени, неожиданно. Постепенно люди втянулись и автоматически стали вешать сумку с противогазом на плечо, что, собственно, от них и требовалось. Позитивные подкрепления порой ничего не стоят для компании, но помогают изменить поведение человека и формируют культуру безопасности, которая так важна на производстве.
Положительное подкрепление можно использовать и в игровой форме. Например, на зарубежных месторождениях нефтяной компании многие работы выполняли подрядчики, которые не уделяли должного внимания безопасности труда. Чтобы бороться с нарушениями, менеджеры решили выдавать работникам за правильное поведение зеленую карточку, за опасное — делали замечание и выдавали красную. За три красных карточки сотрудника увольняли, но двумя зелеными можно было «погасить» одну красную. В конце каждого месяца подводили итоги — человек, набравший больше всех зеленых карточек, получал в подарок от компании недорогую электронику. Все работники с удовольствием участвовали в игре, и за год ситуация с безопасностью заметно улучшилась.
Руководителю стоит запастись терпением, потому что эффект от положительного подкрепления наступает не сразу. Но дело того стоит. Например, во многих компаниях есть правило: «видишь опасную ситуацию — останавливай работы». Но сотрудники, опасаясь давления со стороны коллег и начальства, этого не делают. На одном заводе генеральный директор долго убеждал рабочих не бояться и останавливать работы, несколько раз обходил цеха, оставил номер своего мобильного телефона, но никто его советом не воспользовался. И вот спустя два года один молодой сотрудник посчитал задание слишком опасным и позвонил директору, не обращая внимание на скепсис коллег.
Директор очень обрадовался этому звонку и похвалил рабочего. Про этот поступок написали в заводской газете. Директор пристально проследил за тем, чтобы к данному работнику не были применены какие-либо санкции от непосредственных руководителей. Люди увидели, что правило, которое они считали формальным, действует и приводит к благодарности. В следующие полгода звонков стало больше. Сегодня предупреждающих звонков почти нет, но по другой причине — руководители на местах изначально планируют работы безопасно, потому что знают: сотрудники молчать не будут.
Выводы
Чтобы изменить поведение человека, нужно использовать положительное и отрицательное подкрепление. Отрицательное дает быстрый эффект, но затем люди приспосабливаются. Положительное меняет поведение не сразу, но эффект остается надолго.
Для формирования культуры безопасности на производстве сотрудник должен получать больше положительных сигналов, чем отрицательных.
Подкрепление должно следовать за действием немедленно, а не раз в месяц.
Мы активно используем психологические методы в сфере охраны труда и промышленной безопасности — исследуем фактически сложившиеся системы подкреплений на предприятиях, и даем руководителям рекомендации, как их улучшить, чтобы сотрудники вели себя безопасно.
Не рычите на сотрудника
Карен Прайор, автор замечательной книги «Не рычите на собаку», рассматривает различные стратегии использования подкреплений. Мы творчески адаптировали эти стратегии к ситуации из производственной жизни.
Ситуация: ваш сотрудник постоянно выходит на работу без защитных очков — они находятся на его каске, вместо того чтобы быть на глазах, как требует инструкция.
Стратегия 1. «Убийство»: увольте его.
Стратегия 2. «Наказание»: объявите выговор.
Стратегия 3. «Отрицательное подкрепление»: укажите на неверное использование очков. Не давайте ему возможности работать до тех пор, пока он не начнет использовать очки правильно.
Стратегия 4. «Положительное подкрепление»: придумайте набор ободряющих слов и используйте их только тогда, когда сотрудник вышел на работу сразу в защитных очках, как положено по инструкции.
Всего одна ошибка работника способна нанести ущерб всей вашей компании, ее финансам и репутации. Последствия могут быть различны: от негативного мнения о работе фирмы в социальных сетях до гибели человека на производстве. Как сделать так, чтобы сотрудники не нарушали правил, не рисковали и не подвергали свою и чужую жизнь опасности? Одни тратят большие деньги на походы в учебные центры, другие ищут способы реализовать обучение сотрудников в стенах родной компании.
Мы за то, чтобы сочетать различные методы, но хотели бы обратить ваше внимание на недавно возникшие необычные способы, которые только набирают популярность в нашей стране. Игрофикация и электронное обучение — совершенно новые термины в российской среде обучения персонала.
Термин «электронное обучение» приобрел широкую популярность на Западе и получил название «E-learning». AR (augmented reality — «дополненная реальность»), VR (virtual reality – «искусственная реальность»), интерактивные курсы и игры, тесты, симуляции и соревнования — лишь малая часть разновидностей E-learning. Благодаря огромному ряду преимуществ эта система обучения постепенно заменяет учебные центры. Одно из достоинств электронного обучения — это гибкость. С помощью E-learning сотрудники могут проходить онлайн-тестирование в любом удобном для них месте, не ограничиваясь учебным классом. Это очень важный аспект, если учесть, что сегодня сотрудники одной компании могут быть разбросаны по всему миру.
Люди, склонные испытывать тревогу на учебных занятиях, семинарах и иных массовых мероприятиях, могут подсознательно блокировать способность поглощать новую информацию. В связи с этим знания, полученные традиционным способом, трудно сохранить. E-learning предлагает эффективный метод дистанционного обучения, который «удерживает» знания сотрудников. Благодаря целенаправленному контенту каждый работник может обучаться в своем темпе и находиться в той среде, которая способствует усвоению материала.
E-learning — в сравнении с традиционными методами — значительно экономит бюджет, выделяемый на организацию самого учебного процесса. Используя электронные материалы для обучения сотрудников, можно устранить такие издержки, как наем тренеров, аренда транспорта и помещений для занятий, организация питания.
Для компаний, практикующих обучение сотрудников с использованием собственных методических материалов, электронное обучение оказывается более выгодным в долгосрочной перспективе. Когда вы вносите изменения в обучающий контент в интернете, у вас нет необходимости перепечатывать материалы с каждой новой редакцией. Иначе говоря, E-learning не только дешевле, но и экологичнее, что соответствует тенденциям современного бизнеса.
Командные игры
Игрофикация — еще один эффективный и прогрессивный инструмент, который применяется для развития персонала и помогает вовлечь, заинтересовать и обучить пользователей всех возрастов. В ходе игры или викторины участники могут обмениваться опытом, неформально общаться друг с другом, оставаясь при этом в рамках деловой тематики. В настоящий момент бизнес-сообщество рассматривает игры как наиболее эффективный вид взаимодействия сотрудников на корпоративных мероприятиях, поскольку игра побуждает их использовать имеющиеся и получать новые знания, отрабатывать типичные и нештатные ситуации трудового процесса, решать проблемы и тем самым закреплять свои знания в действии.
Как это может быть реализовано? Представьте себе, что вы стали участником совещания руководителей крупной российской нефтяной компании и готовитесь к многочасовым прослушиваниям докладов, официальных благодарностей и претензий. Но реальность оказывается совершенно иной: вас ждут увлекательные соревнования, квесты и компьютерные симуляции, организованные для того, чтобы вы не только не скучали, но также смогли узнать что-то новое. В центре сюжета – компьютерная программа, которая включает в себя 3D-модели с разъяснением ключевых ошибок, ставших причиной различных происшествий, а также меры предосторожности, соблюдение которых позволит избежать несчастных случаев в будущем.
Игровая обстановка без лишнего официоза и непривычный формат обсуждения серьезных вопросов позволяют проверить знания персонала и алгоритм их действий в нештатных ситуациях, не вызывая при этом стресса, отторжения или неприязни. Более того, участники соревнования не только проверяют свои навыки выявления небезопасных объектов и действий, они получают новый опыт работы в команде.
Каждое такое мероприятие подтверждает, что игра стала неотъемлемой частью жизни всего корпоративного сообщества. И в этом игровом процессе участвуют как рядовые сотрудники, так и топ-менеджмент: руководители подразделений дочерних компаний и компаний подрядчиков — все те, кто собирается на годовые отчетные совещания. А игровые механики не ограничиваются использованием только компьютеров и смартфонов, в ход идут и другие современные аппаратные средства.
Сейчас целый ряд российских промышленных компаний экспериментирует с VR-шлемами или очками. Это устройства виртуальной реальности с эффектом присутствия и некоторыми базовыми элементами управления. Все как в современной компьютерной игре: сотрудник надевает VR-устройство и оказывается на виртуальном объекте, где необходимо выполнять ряд заданий. По задумке организаторов происходят различные аварийные случаи: ломается объект особой важности, загорается электрическая станция или показатели на приборах выходят за пределы нормы.
Сотрудник должен как можно скорее принять меры: отрегулировать приборы, включить пожарную сигнализацию или набрать номер экстренной помощи. Если программа используется в режиме обучения, сотруднику дается алгоритм необходимых действий и подсказок, в то время как в режиме экзамена можно отследить, насколько правильно усвоена верная последовательность действий. Спектр ситуаций и мест для «проживания» внештатной ситуации в виртуальной реальности невероятно широк, все, что нужно для организации обучения, – это просторная комната и необходимое оборудование с установленной программой.
Игра в стресс
Еще один пример использования игровых технологий в обучающем процессе — стресс-центры, где обучают основным рискам на производственных объектах. Обучение происходит на специально разработанных тренажерах, демонстрирующих условия, опасные для жизни или здоровья. Важное условие такого формата обучения — эмоциональное погружение. Оно необходимо для того, чтобы усвоение правил безопасности происходило на подсознательном уровне. Например, моделируется опасная ситуация с использованием тяжелого груза, где ученику выдается строительная перчатка с бамбуковыми палочками, имитирующими кости пальцев рук. Перчатку помещают между грузом 60 кг и строительной петлей. Груз поднимается — натягивается петля, и ученик видит и слышит, как хрустят ломающиеся палочки. С одной стороны, этот метод обучения может показаться жестоким, но с другой стороны, становится очевидно, что правила безопасности написаны не просто так, а у нарушений будут реальные физические последствия.
Способов применения электронного и игрового обучения с каждым днем становится все больше. Однако как определить, нуждается ли ваша организация в использовании таких инновационных методов обучения персонала и какой из методов будет наиболее подходящим?
Проверьте, соотносится ли корпоративная культура вашей организации с теми инструментами, которые вы хотите использовать. Вряд ли стоит ожидать от людей, привыкших четко исполнять указания руководства, радостного участия в процессе обучения, предполагающего креативность, проявление инициативы и т. д. Скорее всего, это будет восприниматься как новый способ взыскания.
Оцените, готовы ли сотрудники обучаться по-новому. Молодой персонал легко вовлекается в новый процесс, но поколение постарше, возможно, начнет сопротивляться новому формату. Не всегда легко отвыкнуть от привычки учиться за партой. Тут не спишешь у соседа и не увильнешь от ответа. Как правило, уровень готовности людей обучаться с использованием новых технологий зависит от сферы деятельности и географического расположения компании. В больших городах и в современных цифровых компаниях готовность к новым методам обучения выше.
Продумайте и подготовьте инфраструктуру обучения. Когда сотрудник заходит в помещение, где дует из окна, а с потолка падает штукатурка, то в голове возникает диссонанс. Как можно проходить обучение, когда обстановка к этому не располагает? Еще один серьезный аспект – подключение скоростного интернета, который нужен для современных способов обучения.
Не допускайте превращения хороших образовательных начинаний в фикцию и формализм. Например, один из реализованных в России стресс-центров используется как музей, где представлены современные методы обучения, но реальное обучение сотрудников в нем не проводится.
Обеспечьте проект необходимым преподавательским составом. Не все готовы работать на сложном современном оборудовании, таких людей нужно найти, мотивировать и удержать.
Найдите правильную мотивацию обучения сотрудников. Если вы хотите использовать новые методы, то нельзя просто обязать сотрудников обучаться по-другому. Необходимо объяснить, чем обусловлены перемены и в чем преимущества свежих форматов, почему нельзя просто работать так, как раньше.
В конечном итоге внедрение инновационных способов — это инвестиции в навыки и способность сотрудников выполнять свои обязанности более качественно. А непосредственно E-learning с элементами геймификации — это возможность инвестировать в безопасное и эффективное завтра максимально экономично и экологично.
Читать статью на сайте forbes.ru
Сегодня хотелось бы поговорить о лидерстве в вопросах безопасности. На эту тему написано и сказано немало, но материалов, где все собрано вместе и системно – не так много. Один из хороших примеров – статья Томаса Р. Краузе, написанная еще в 2005 году, но не потерявшая за 13 лет своей актуальности – «Мотивация лидерства в области безопасности на всех уровнях организации: три важных аспекта».
В статье автор раскладывает по полочкам все, что касается темы лидерства в безопасности:
- как лидерство влияет на безопасность,
- основные функции лидера,
- каких поведенческих методик должен придерживаться лидер и т.д.
Получается так называемый краткий теоретический курс.
Я бы также обратил ваше внимание на такой важный момент, затронутый в статье, как трансформационный стиль лидерства, который включает в себя 4 компонента: харизма, вдохновение, индивидуальное внимание и интеллектуальный вызов. Но при этом важен не сам лидерский стиль, а еще и поведение руководителя.
Эта статья скорее теоретическая. Если же вам хочется более практической информации, то советую нашу статью «Культ безопасности: как обучить людей сознательности». В ней мы с Анной Тимофеевой рассмотрели несколько кейсов наших клиентов про построение прогрессивной культуры безопасности в производственных компаниях.
И, конечно, буду рад увидеться на Всероссийской неделе охраны труда в Сочи, где, не сомневаюсь, тема лидерства в безопасности будет звучать очень часто.
Как правило, есть 3 причины:
- Кажется, что можно больше, выше, сильнее. Сократить затраты, увеличить выручку, улучшить продукт, сделать клиентов довольнее.
- Хочется, чтобы рост был всегда, поэтому инициативы должны идти, не прекращаясь: проведение постоянного анализа стратегических
целей, адаптация лучших внешних практик, пересмотр провальных показателей и запуск изменений. Это фактор долгосрочной
устойчивости и гибкости. - Требуется система, которая не зависит от личности одного человека: на каждом уровне управления есть привычка видеть и реализовывать
постоянно появляющиеся возможности. Собственнику важно, чтобы с уходом отдельных людей (или его самого из операционного управления)
развитие не заглохло.
Больше половины российских производственных компаний из рейтинга РБК 500 (1) развивают в том или ином виде производственную систему (ПС)
или бизнес-систему (БС), подразумевая под этим некоторый набор инструментов и подходов для постоянного операционного улучшения в
соответствии со стратегией компании.(2)
Если вы начали задумываться о построении БС в компании, важно обратить внимание на несколько базовых вопросов:
- Как выстроить путь развития БС в компании
- Что положить в основу создания БС
- Какие инструменты будут наиболее эффективными
- Какого эффекта вы хотите добиться
- Какие ошибки совершали до вас и как их избежат
Именно в такой логике выстроена данная статья. С одной стороны, статья расскажет о базовых подходах, а с другой покажет на основе данных
исследования БС, как теория находит отражение в реальной жизни. Исследование было проведено консультантами ЭКОПСИ
летом 2020 года.
Путь развития бизнес-систем. Пятиуровневая модель
Для оценки и анализа того, как компании развивают свои бизнес-системы (БС), ЭКОПСИ
использует подход, в котором выделяется 5 уровней развития бизнес-систем. На каждом уровне появляется
одна новая особенность бизнес-системы, все они накапливаются с первого по пятый уровень (рис. 1).
Рисунок 1. Пятиуровневая модель развития производственных/бизнес-систем
Начальный уровень — точка старта компании, когда создается подразделение, занимающееся производственными и бизнес-системами, определяются первые инструменты, подходы, способы анализа производственной эффективности и предпринимаются первые попытки их внедрять. Как правило, на этом этапе производственная система не может быть внедрена сразу на всем предприятии, отчасти потому, что производственный блок довольно консервативен.
Поэтому запуск происходит либо на пилоте, либо на отдельной линии, либо в усеченном объеме инструментов. Так внедряются кусочки производственной системы (ПС). Начальный уровень по сути является фрагментарным, поэтому ключевым элементом перехода ко второму уровню, производственному, является то, что БС становится живым организмом, на 100% встроенным в производственную жизнь.
Основа создания бизнес-системы. Макроидеи и отраслевые типы
Исследование убедительно показало, что нет единой модели внедрения бизнес-системы. Нельзя везде подряд внедрить инструмент A, B и С в надежде получить эффект. Базовые отличия заложены самой отраслью, также на выбор подхода влияет и культура, и особенности положения на рынке. Не стоит думать, что Toyota way — универсальный и единственно возможный подход.
1 тип «Завод»
Предприятия заводского типа, сосредоточенные на ограниченной территории. Есть четкая производственная цепочка, где
на каждом этапе происходит достаточно трудоемкая обработка продукции. Toyota way описывает как раз этот тип БС.
Исторически с этого типа производственных систем все начиналось, поэтому здесь используются уже десятилетиями
отработанные инструменты бережливого производства, которые хорошо внедряются в большинстве компаний (более половины)
и показывают максимальные результаты.
2 тип «Инфраструктура»
Предприятия инфраструктурного типа часто расположены на обширной территории. Инструменты бережливого производств
применяются реже и с ограничениями, поэтому плохо приживаются производственные системы, построенные на принципах
бережливого производства. Здесь фокус на непрерывности производства, поддержании бесперебойности работы.
3 тип «Проектирование»
Для предприятий, которые занимаются реализацией долгосрочных проектов, традиционные методы бережливого производства
не подходят совсем. Как правило, это единичные разработки, поэтому критически важно, какого качества продукт создается,
в какие сроки он выполняется, каково оптимальное соотношение трудозатрат сотрудников и результата, важного для клиента.
Fatal error: Uncaught Error: Call to undefined function pagination() in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php:21 Stack trace: #0 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-includes/template-loader.php(106): include() #1 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-blog-header.php(19): require_once('/home/admin/web...') #2 /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/index.php(17): require('/home/admin/web...') #3 {main} thrown in /home/admin/web/new.hse-russia.ru/public_html/wp-content/themes/main/archive.php on line 21