Что первично – Культура или Лидерство? Это пример классической дилеммы.
Культура безопасности: измени установки и мысли менеджеров и тогда их действия изменятся.
Лидерство руководителей: измени ежедневные действия менеджеров и тогда изменятся их установки и мысли.

В своем докладе Татьяна Зиновьева, старший менеджер практики «Безопасное производство», пытается разобраться c данной дилеммой, рассказывает о том, что же такое лидерство в безопасности и как правильно развивать навыки, а не полагаться на природу.

Своим опытом и интересными наблюдениями о том, как развивать лидерство в вопросах безопасности, также поделились Владимир Варламов, директор по ОТ и ПБ ООО «Сибкор» (ex.СУЭК)», и Константин Рубин, руководитель департамента по Управлению рисками «АИМ Менеджмент».

Почему важно замечать небольшие подсказки, предупреждающие о больших проблемах. Рекомендации к внедрению, альтернативные мнения и применение подхода сегодня.

Мы часто не замечаем небольшие признаки и подсказки, которые могут предупреждать о больших проблемах. Представьте, что у вашего автомобиля начал снижаться уровень масла в двигателе — так, что вы это заметили всего за одну поездку. Сначала это может показаться не стоящим внимания: это можно списать, например, на сложные погодные условия. Однако такой сигнал может указывать на более глубокие проблемы, как неисправность масляного насоса или утечка масла. Этот «слабый сигнал», если его своевременно интерпретировать и проверить, может предотвратить серьезные повреждения двигателя в будущем. Точно так же на производстве слабые, почти незаметные отклонения могут быть предупреждением о приближающейся аварии.

Что такое «слабые сигналы»

«Слабые сигналы» — это действительно существующий термин, и даже подход, который используется не только в промышленности. Это понятие используется в менеджменте, в контексте разработки стратегии предприятия, в управлении рисками разного рода. Одно из универсальных определений, которое также используется в авиации, звучит так: «Слабый сигнал — это, казалось бы, случайный, ни с чем не связанный фрагмент информации, который на первый взгляд выглядит как «фоновый шум», но при рассмотрении под другим углом или в совокупности с другими данными может оказаться частью бóльшей картины».*

*Schoemaker & Day (2009)

Особенности слабых сигналов

Слабые сигналы, на первый взгляд, можно перепутать с очевидным риском или небезопасным условием, действием, которое мы видим здесь и сейчас. Но это не совсем так. Их отличает следующее:

Это «тонкий» индикатор:

Это может быть легкая аномалия, которую легко пропустить — нечто, что на первый взгляд не кажется опасным или ведущим к инциденту, травме, но может указывать, что что-то идет не так. Например, небольшие, но регулярные скачки давления в системе в пределах допустимой нормы, — слабое и почти незаметное отклонение, на которое не сразу обратят внимание.
Это признак более серьезной проблемы:
Слабый сигнал может говорить о наличии более серьезных проблем. Например, в производственном цехе обнаружение небольшой влажной области на стене может говорить о нарушении целостности трубопровода и предвещать утечку химических веществ.

Их нужно интерпретировать:

Слабый сигнал сам по себе мало что значит. Но если рассматривать его, имея достаточно опыта и экспертизы, а также учитывать другие наблюдения, можно увидеть настоящую проблему.

Значение становится очевидно, когда событие уже произошло:

Часто слабые сигналы кажутся непонятными или даже противоречивыми, пока не произойдет неблагоприятное событие. Уже потом, оглядываясь назад, мы понимаем их значение и связь. Например, в апреле 2009 года в итальянском городе Л’Аквила заметили серию небольших подземных толчков, частота которых была в сотни раз выше обычной. В то же время техник из Национального института ядерной физики зафиксировал аномально высокие уровни радона, что могло предвещать землетрясение. Через 7 дней произошло землетрясение силой 6,3 балла, унесшее жизни более 300 человек, оставившее 65 000 жителей без крыши над головой и причинившее ущерб на сумму около 16 миллиардов долларов.

После обнаружения следует принимать действия:

Слабый сигнал может заставить принять решительные действия, но это происходит не всегда. Например, в 1966 году свалка отходов угольной шахты возле Аберфана, Южный Уэльс, обрушилась на деревню и местную школу, унеся жизни 144 человек, среди которых было 116 детей. Жители неоднократно выражали опасения по поводу безопасности свала отходов, но их не услышали. Не стоит недооценивать даже небольшие, на первый взгляд, предупреждения.

Где это уже применяется

Авиационная отрасль

В авиации безопасность — первостепенная задача. Постоянное внимание к мельчайшим отклонениям в работе систем является основным правилом. Что интересно, авторы концепции из ANSP («Air Navigation Service Provider», организация, следящая за безопасностью и эффективностью полетов), выделили несколько категорий слабых сигналов, и некоторые из них достаточно субъективны. Это не только факты, сигнализирующие об изменении, но и слухи, чувства (индивидуальное ощущение, что что-то происходит, идет не так), интуиция.

Атомная энергетика

Это одна из тех отраслей, где отслеживают негативные тенденции самого разного уровня. Используется международная шкала INES («International Nuclear Events Scale»), которая помогает оценивать значимость событий, связанных с ядерной и радиационной безопасностью. Она включает в себя события нулевого уровня, «отклонения» — то есть такие, при котором влияния на безопасность нет или оно несущественно, а эксплуатационные пределы и условия не нарушены.

Важно заметить, что это понятие шире, чем «слабые сигналы». Отклонения могут быть конкретными событиями (замечаниями, дефектами), тогда как слабые сигналы — это, как правило, незначительные замечания или признаки наличия дефекта (например, следы протечки по шву трубопровода).

Данные собирают, классифицируют и рассматривают, чтобы на раннем этапе выявить потенциальные риски. Кстати, в нашей стране такие системы внедряются с 2009 года.

Нефтегазовый сектор

В нефтегазовой отрасли, где работа связана с высокими рисками, наблюдение за слабыми сигналами — одно из базовых правил технологической безопасности. Международная ассоциация производителей нефти и газа (IOGP) призывает работников по всему миру руководствоваться тремя принципами:

• Мы активно ищем индикаторы и сигналы, которые указывают на будущие проблемы.
• Мы говорим о возможных проблемах, даже если не уверены, что они важны.
• Мы настойчиво изучаем причины изменения индикаторов и необычные ситуации.
• Как минимум, работа со слабыми сигналами уже используется в практике Shell, BP и в некоторых российских компаниях.

Критика теории и альтернативные мнения

Слабые сигналы, как и любая практика, подходит не всем. Даже наоборот, этот инструмент относится к высоким уровням культуры безопасности, когда многие базовые процессы уже отлажены и работают, поэтому сначала стоит задуматься, насколько готова к ней компания.

Иногда можно услышать: «Мы что, за каждым стуком теперь бегать будем? У нас и так людей не хватает». Это понятный аргумент. Действительно, не каждый странный звук или отклонение — предвестник аварии, и не каждая мелочь требует немедленного вмешательства.

Но стоит понимать: многие опытные специалисты и так это уже делают. Они замечают слабые сигналы, сопоставляют их с прошлым опытом и догадываются, где кроется проблема. Разница в том, что они не всегда объясняют, как они это поняли. А менее опытный персонал просто не знает, на что обращать внимание.

Система работы со слабыми сигналами помогает сделать процесс прозрачным и тиражировать знания, в том числе для того, чтобы важные наблюдения не терялись и доходили до тех, кто способен их интерпретировать и принять меры.

Кроме того, на многих предприятиях уже используются инструменты для мониторинга и анализа показателей, что упрощает процесс. Данные уже есть, — нужно уметь с ними работать.

Если вы считаете, что такой подход может быть полезен вашей компании — ниже приведем несколько советов по внедрению.

Рекомендации по внедрению инструмента

1. Внедряйте не только процесс, но и культуру поиска слабых сигналов и работы с ними:

• Говорите о том, что каждый сотрудник может сообщать о любых, даже самых незначительных, изменениях. Не только в работе оборудования. Предоставьте возможности это сделать — с помощью встреч с руководителем, систем регистрации и др.
• Поощряйте такие сообщения и рассказывайте, что было или будет сделано сотруднику. Игнорирование информации приведет к тому, что сотрудники больше не вернутся с обнаруженными сигналами.

2. Обучайте и вовлекайте на практике:

• Проведите тренинги и интерактивные обучения, на которых объясните, что такое слабые сигналы и как их интерпретировать.
• Используйте реальные примеры (например, протечки, необычные звуки оборудования), чтобы показать, как небольшие отклонения могут перерасти в серьезные аварии.

3. Используйте технологии и подходящие системы аналитики:

Дашборды и системы мониторинга:

Визуализируйте информацию на дашбордах, которые позволяют в реальном времени отслеживать ключевые показатели работы оборудования. Такие системы помогут выявлять аномалии, которые могут указывать на приближающуюся проблему.

Машинное обучение:

Используйте алгоритмы машинного обучения и ИИ для анализа больших объемов данных. Они могут выявлять закономерности и предсказывать возможные сбои, которые не так заметны человеческому взгляду.

4. Не сбрасывайте со счетов человека:

Не забывайте, что опыт и интуиция профессионалов — часто решающий фактор для правильной интерпретации данных. Не все сигналы приходят в цифровом виде — это могут быть и устные сообщения, и наблюдения, и даже интуитивные ощущения, что что-то идет не так.
Именно человек способен объединить разрозненные данные из разных источников — как цифровых, так и «нецифровых».

Заключение

Слабые сигналы могут показаться незначительным фоновым шумом, но их своевременное обнаружение способно предотвратить крупные аварии. Некоторые отрасли уже применяют эти принципы как одни из базовых правил безопасности. Можно сказать, что это перспективный инструмент для компаний со сложным и опасным технологическим процессом.

Если вы решились внедрять инструмент — попробуйте начать с малого. Соберите несколько примеров слабых сигналов из своей практики, научите команду их замечать и передавать, настройте систему сбора таких данных. Это даст вам новый взгляд на привычные процессы — и иногда поможет сделать один маленький, но критический шаг прежде, чем начнется цепочка неотвратимых событий.

Иногда новые полезные практики в области охраны труда и промышленной безопасности (ОТиПБ) можно создать, адаптируя подходы и опыт из других отраслей, не обязательно связанных с производством. Это позволяет расширить инструментарий и по-новому взглянуть на имеющиеся процессы.

Примером такой практики является УРАН (перевод автора: Устранён (решён), Распределен, Акцептован (принят), Нивелирован (смягчён); оригинальное название от англ. ROAM – Resolved, Owned, Accepted, Mitigated) – способ управления рисками проекта путем обсуждения в команде. Изначально он получил огласку благодаря Scaled Agile Framework (SAFe) – методологии управления проектами, достаточно известной в компаниях IT и банковского сектора. Давайте подробнее рассмотрим «корни» практики.

Scaled Agile Framework (SAFe) и применение УРАН

Scaled Agile Framework (SAFe) — это методология управления проектами, ориентированная на крупные организации, которые работают в условиях гибкой (agile) среды. Основная цель SAFe — обеспечить взаимодействие нескольких команд в рамках одного проекта, сохраняя при этом высокую степень гибкости и скорости принятия решений.

УРАН (ROAM) в рамках SAFe используется для управления рисками на этапах планирования. Это можно назвать мозговым штурмом с группировкой идей: на встрече команда идентифицирует потенциальные риски, связанные с достижением целей, затем эти риски распределяются по категориям. Это помогает сделать прозрачнее принятые решения и действия, которые нужны для управления рисками.

Как работает УРАН

УРАН можно использовать как во время очных совещаний, так и онлайн. Алгоритм применения включает четыре основных этапа:

1. Идентификация рисков.

На этом этапе команда определяет потенциальные риски, связанные с проектом, задачей или конкретной идеей. Риски фиксируются в удобной форме, например, на карточках, клейких стикерах (для очных совещаний) или в цифровом формате – можно использовать обыкновенные слайды или документы в режиме совместного редактирования.

2. Визуализация зон.

На доске, флипчарте или в программе фиксируются четыре категории рисков:

• Устранен, решен (Resolved): риск не представляет значительную угрозу. Если уже предпринимались действия, фиксируется ключевое решение.
• Распределен (Owned): уже есть или должен быть назначен ответственный за работу с риском, так как требует действий. Как правило, не может быть решен на встрече.
• Акцептован, принят (Accepted): риск все еще существенный, но принят без дополнительных действий. Например, когда все доступные мероприятия уже исчерпаны, а дальнейшее снижение экономически невыгодно – поэтому команда фиксирует его, признает наличие, но не разрабатывает дополнительные действия. Важно понимать, кто и как будет реагировать, если риск реализуется.
• Нивелирован, смягчен (Mitigated): ранее были разработаны меры по управлению риском, но он не снижен до конца. Команда сделала все, что намеревалась сделать.

3. Обсуждение и категоризация рисков.

Участники обсуждают каждый риск и переносят его в соответствующую категорию в зависимости от статуса действий и возможного влияния на достижение целей. Все новые идеи также записываются.

4. Работа с рисками.

После распределения рисков обсуждаются дальнейшие действия. Для каждой категории фиксируются ключевые шаги:

• Устраненные риски документируются (с указанием выполненных действий, если такие были).
• Риски второй категории, которые не были распределены по ответственным, сопровождаются назначением ответственного лица. Это лицо следит за развитием ситуации и готовит план действий по снижению риска.
• Для акцептованных, принятых рисков оцениваются их потенциальные последствия и то, в каких случаях решение должно быть пересмотрено, когда риск уже следует считать неприемлемым.
• Для нивелированных, т.е. смягчённых рисков проверяется, что принятых действий достаточно.

На следующих встречах рассматривается статус действий по рискам второй категории – распределенные, уточняется статус действий у ответственных. При необходимости – по другим категориям, если команда считает, что появился новый риск или прошлые требуют действий. В том числе, можно предусмотреть отдельное поле для новых рисков, которое участники заполняют в перерывах между встречами:

Применение УРАН в охране труда и промышленной безопасности

УРАН можно адаптировать к задачам ОТиПБ и использовать для управления рисками реализации проектов на производстве. Например, обсуждая проект по модернизации оборудования, могли выявить:

• Устраненные риски: риски, связанные со случайным нажатием кнопок на пульте – расположены близко к проходу. По проекту предусмотрели изменение местоположения кнопок или удаленную автоматизированную систему запуска – использование пульта не требуется.
• Распределенные риски: увидели риск в том, что оборудование нетиповое, и сотрудники не умеют с ним работать. Договорились, что руководитель проекта проработает возможность обучения от проектировщика оборудования или другой специализированной организации.
• Акцептованные риски: признали некоторые риски допустимыми, потому что воздействие фактора укладывается в норматив (ПДУ, ПДК вещества) или не должно ухудшить условия труда. Например, расчетная вибрация соответствует нормам, а шум, хотя и превышает указанные нормативы, уже присутствует в помещении из-за соседней установки. Если замеры покажут ухудшение условий труда, потребуются дополнительные действия.
• Нивелированные риски: бригада, которая будет монтировать оборудование, первый раз заходит на объект. До приезда о бригаде собрали отзывы с других площадок, проверили все необходимые документы и подробно проинструктировали. Возможно, потребуются еще действия, например, усиленный контроль за исполнителями, но пока что риск снижен достаточно.

Важно отметить несколько моментов:

• Список приглашенных участников должен быть составлен заранее. Если профильный эксперт не приглашен на встречу, часть рисков может быть упущена.
• Для наиболее сложных и комплексных проектов УРАН может занять много времени. Некоторые компании используют чек-листы и списки для оценки типовых рисков проектов – они могут быть собраны с экспертов до встречи, и обсуждаться уже в виде предзаполненной доски УРАН.
• Доска с рисками – «живой» инструмент. Встройте проверку статусов в регулярные встречи и добавляйте новые риски по мере того, как они появляются.

Заключение

Практика УРАН предоставляет простой и эффективный инструмент для управления проектными рисками. Её главные преимущества — это нацеленность на действия, скорость оценки и принятия решений, вовлечение команды проекта и экспертов в обсуждение. Практика может сочетаться с другими – например, чек-листами по оценке рисков. Это полезно для сложных проектов, даст более глубокий и системный подход, но потребует больше времени. В единственном числе может использоваться для оценки рисков простых проектов. В любом случае, внедрение этого подхода помогает систематизировать процесс оценки рисков проектов и снизить вероятность возникновения опасных ситуаций.

Если вам интересна тема практик по безопасности и управление рисками, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и практиками из самых разных отраслей.

Давайте попробуем разобраться, что же значит “заниматься безопасностью”. В глазах неподготовленной публики “занятие безопасностью СЕО” может выглядеть так:

• Первый сценарий: надеть робу, облачиться во все СИЗы, выйти в цех и бесконечно вдохновлять своих сотрудников, показывая личный пример соблюдения всех правил.
• Второй сценарий: присутствовать на совещаниях по безопасности, подписывать политики, приказы и распоряжения, подготовленные службой охраны труда, основываясь зачастую не на своем личном мнении и накопленном опыте, а на том, что “так положено по законодательству”.

Истина, как всегда, где-то по середине.

1. Заниматься безопасностью = управлять людьми.

Разберём всего один показатель управления людьми — текучесть кадров. Не секрет, что в настоящий момент рынок труда испытывает острый дефицит кадров. Новых инструментов для привлечения сотрудников становится все меньше и меньше. “Гонка зарплат” и социальный пакет практически полностью исчерпали свой потенциал, и специалисты при выборе работы оценивают все предлагаемые предприятием условия, в том числе и безопасность.

Наше исследование показало, что безопасность труда входит в ТОП-3 факторов, на которые потенциальные сотрудники обращают внимание при поиске и выборе места работы. В первую очередь, это связано с тем, что удовлетворив свои потребности в заработной плате, все больше и больше людей задумываются о собственных жизни и здоровье.
Особенно это актуально для больших производств, находящихся в моногородах (а таких немало на территории России), где одно предприятие по сути является работодателем для большинства жителей города. Ситуация с безопасностью, количество несчастных случаев являются предметом постоянного обсуждения “на кухнях” и любое происшествие мгновенно разносится “сарафанным радио”, зачастую многократно искажая и преувеличивая обстоятельства, выставляя предприятие в невыгодном свете.

Реализуя мероприятия по улучшению условий труда, развитию культуры безопасности, уменьшению рисков и реально снижая количество происшествий, предприятие становится более привлекательным работодателем, удерживает существующий персонал и без труда привлекает новых сотрудников.

2. Заниматься безопасностью = управлять финансами и производством.

Позвольте задать вам еще один вопрос: «Вы уверены в том, что те деньги, которые Вы тратите на безопасность труда, поддерживают ее достаточный уровень?». Это важный этап в истории «СЕО и безопасность». Все мы помним о тех инцидентах, которые случались на крупных производствах и наносили серьезный финансовый ущерб компаниям. Размер ущерба несоизмерим с затратами, которые требуются для поддержания необходимого уровня безопасности. Это и трагические события на шахте Листвяжная в 2021г., и катастрофические последствия для природы после разлива топлива на предприятии Норникеля в 2020г. И для компаний, и лично для руководителей эти события были тяжелым испытанием. Уверенность СЕО в том, что затраты позволят предотвратить травмы, аварии, инциденты, несчастные случаи и финансовые потери компании достигается не только заверениями руководителей соответствующих функций, но и пониманием того, как и на что распределяются затраты в сфере безопасности и какой результат они принесут.

Исходя из этих двух утверждений можно сделать следующий вывод: управляя безопасностью, СЕО одновременно управляет несколькими аспектами деятельности предприятия, а развитие безопасности труда в конечном итоге развивает как сотрудников, так и производство, делая компанию успешной.

Какие реальные действия CEO могут оказать наибольшее положительное влияние на культуру безопасности в компании?

 

1. Приобрести базовые знания в области безопасности = принимать взвешенные управленческие решения.

На первый взгляд, может показаться парадоксальным, но в настоящее время сфера безопасности на предприятиях оказывается особенно подверженной влиянию эмоциональных факторов. Решения зачастую принимаются по принципу “сумел убедить” или “так требует законодательство”. Встречаются и случаи манипуляции руководителями, когда сотрудники пользуются тем, что его знания в этой области ограничены. Когда у CEO появляется ясное представление о том, как правильно управлять рисками в различных сферах безопасности, таких как:

• пожарная безопасность,
• экологическая безопасность,
• охрана труда,
• промышленная безопасность,
• гражданская оборона и чрезвычайные ситуации (ГО и ЧС),

он получает мощный инструмент для принятия взвешенных решений. Это позволяет ему эффективно распределять ресурсы и успешно управлять безопасностью на предприятии. Это не только защищает компанию от потенциальных угроз, но и повышает ее общую эффективность и устойчивость.

2. Понимание точки ALARP* = грамотные решения в моменте.

Во что вкладывать деньги в первую очередь? В очистные сооружения? В систему пожаротушения или систему анкерных линий для защиты от падения? Какие риски устранять в первую очередь? А может, все сразу? Или лучше модернизировать оборудование? — эти вопросы регулярно возникают на любом предприятии. Конечно же, устранить все риски невозможно, но их необходимо контролировать, особенно когда речь идёт о здоровье, а иногда и жизни сотрудников. Для снижения рисков нужны время, деньги и ресурсы. Тратить ресурсы и деньги на устранение всех рисков — сомнительная идея…Как в этом случае будет чувствовать себя ваш бизнес? Вы никогда не получили бы прибыль, вечно гоняясь за невозможным — нулевыми рисками. При этом нельзя забывать, что бизнес зависит и от сотрудников. И если вы подвергаете их опасности, вы подвергаете опасности и свой бизнес.

Обладая знаниями о том, как найти баланс между риском и затратами на его снижение, или так называемую точку ALARP*, в основе которой лежит концепция «разумно осуществимого», СЕО сможет эффективно управлять безопасностью и принимать грамотные решения в моменте.

*ALARP – в переводе с английского «As low as reasonably practicable», настолько низко, насколько практически возможно. Точка ALARP находится на пересечении двух кривых: уровня риска и затрат на его снижение.

Вывод

Для того, чтобы не пускать безопасность на самотёк, минимизировать влияние человеческого фактора, предотвратить возникновение “черных лебедей” в виде травм, происшествий и аварий, СЕО необходимо обладать базовыми знаниями в области безопасности. Это даст возможность самостоятельно анализировать все ситуации и принимать более обоснованные решения.

Как могут помочь эксперты ЭКОПСИ:

1. В нашем стандарте работы руководителя существует две практики:

• Лидерский визит: чтобы своими глазами увидеть, что происходит на предприятии.
• Комитеты по безопасности: чтобы принять правильное взвешенное решение, учитывая мнения всех заинтересованных сторон.

Освоив эти практики, СЕО получает возможность самостоятельно анализировать:

• то, что увидел своими глазами;
• независимые источники данных, различные дашборды;
• мнение заинтересованных сторон

и затем принимать грамотное управленческое решение по любому вопросу, связанному с безопасностью.

2. Помимо практик для СЕО, мы предлагаем следующие практики для повышения уровня безопасности:

• Для уровня руководителя структурного подразделения мы внедряем практики линейных обходов и совещаний по безопасности.
• Для уровня линейных руководителя — практики сменно-встречных совещаний, линейных обходов и поведенческих аудитов безопасности.

Мы не только учим, как правильно их проводить, но и обеспечиваем их “приживаемость” на предприятии.

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.

1. «Я/мы не предполагали, что до такого может дойти».

Часто такое слышали? Я — да. Мне особенно запомнилась фраза одного пострадавшего, который потерял палец руки, пытаясь подсыпать пыли от проскальзывания ленты на барабан конвейера: «Я и представить не мог, что кости в пальцах такие тонкие, и палец «унесёт» вместе с перчаткой».

Сотрудники промышленных предприятий часто выполняют одну и ту же работу в течение долгого времени, из-за этого все действия становятся машинальными, не осознанными. И даже при необходимости немного отойти от привычной процедуры (подсыпать пыль в барабан), сотрудники зачастую продолжают выполнять привычные действия никак их не обдумывая, ожидая того же результата, который был в 1000 таких же действий ранее.

2. «Конечно, у нас есть весь необходимый инвентарь, но мы его не использовали, потому что за ним долго идти/тяжелый инструмент».

Однажды ночью мне позвонил диспетчер предприятия и сообщил, что работник получил серьёзную травму ноги. Мне необходимо было срочно выехать на работу для осмотра места происшествия и первичного опроса пострадавшего. Прибыв на место, я заметил аккуратно стоящую у борта выработки (дело было на шахте) самодельную приставную лестницу, сваренную буквально из шести металлических прутьев. Опрашивая бригаду, я уточнял, использовалась ли эта самодельная конструкция или нет. Ответ был один и тот же — нет, у нас же есть нормальная, заводская, классная, с ней комфортно можно работать. Зайдя в мастерскую участка, я увидел эту заводскую классную лестницу — абсолютно новую, даже с биркой. Было очевидно, что в работе она никогда не использовалась. Позже два сотрудника признались, что её не использовали, потому что она гораздо тяжелее самодельной конструкции из шести прутьев.

Когда работа связана с тяжелым физическим трудом, возникает естественное желание экономить силы и время на любые дополнительные действия, которые подразумевают использование новых инструментов или занимают больше времени. Именно в таких случаях могут появиться лестницы из шести прутьев, подставки и прочие «самоделы», которые влекут за собой опасность и риск.

3. «Я понимал, что творю, но мне искренне казалось, что опасности нет».

Один из пострадавших, с кем я общался, вместе с напарником занимался ремонтом оборудования. Им необходимо было дойти до следующей точки на площадке, чтобы продолжить ремонт. Но вот незадача — на их пути располагался конвейер. Переходной мост был всего лишь в 10-15 метрах, но конвейер был остановлен и заблокирован, поэтому нашему пострадавшему «искренне казалось, что опасности нет». Он решил перепрыгнуть этот остановленный конвейер высотой чуть более 1 метра. В итоге он спрыгнул настолько неудачно, что сломал себе бедро. Вот так прыжок с небольшой высоты привёл к тому, что человек сломал одну из самых прочных костей в организме.

В каждом из этих случаев сотрудники вернулись к работе. С одним из них я встретился через несколько лет и выяснилось, что он практически забыл обстоятельства, которые привели к травме. Помнил только, что сломал ногу и месяц пролежал в больнице.
Получается, что даже его человек физически пострадал от несчастного случая (НС), через несколько лет он смутно помнит события и действия, которые к этому привели. Что говорить о тех, кто никогда не был свидетелем НС, кто узнал об этом просто из информационного сообщения? Изменят ли они своё поведение? Станут ли они работать по-другому, станут ли они выбирать более безопасные методы работы? — Скорее всего, нет!

Какие выводы мы можем сделать из этих ситуаций?

Во-первых, всегда необходимо определять верные, корневые причины происшествий. Нельзя ограничиваться «дежурными» фразами про личную неосторожность, отсутствие контроля или самоустранения руководителя от своей работы. Нужно детально и вдумчиво разбираться в том, что произошло, обращая внимание, есть ли связь между действиями пострадавшего работника и недостатками системы/инфраструктуры. Принцип «у каждой ошибки должно быть имя и фамилия» не является верным.

Во-вторых, нужно правильно доносить до всех сотрудников информацию о том, что произошло и почему это произошло, особенно до тех сотрудников, которые выполняют аналогичные работы. Нужно дать им возможность «пережить» обстоятельства происшествия, помочь им понять, что нужно всегда быть сфокусированным, внимательным и в том самом пресловутом «моменте здесь и сейчас». От этого зависит их здоровье, а иногда и жизнь.
В-третьих, нужно дать работнику необходимые навыки и знания, чтобы он мог в любой момент оценить степень опасности ситуации и что нужно делать, чтобы не допустить происшествий.

Это непросто, но, как говорится «Таков путь».

 

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.

Что же такое лидерство в безопасности?

Наша компания является адептом модели «Спиральной динамики развития корпоративной культуры», которая в конце XX века была разработана Доном Беком и Крисом Кованом. В 2001г. Управляющий партнёр компании «ЭКОПСИ» Марк Розин адаптировал её под российские реалии и компании стали использовать ее для реализации стратегии развития.

Согласно данной модели, можно выделить несколько видов корпоративной культуры: принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и синтеза.

Выделю несколько важных тезисов:

• Люди, коллективы, компании, социум проходят в своем развитии определенные стадии.
• Новые ценности со временем начинают насыщаются энергией и эмоциями и вытесняют старые.
• Ценности предыдущей культуры не умирают, а становятся «фоновыми».
• Перескочить ступень в развитии невозможно, это эволюционный путь.

Лидерство — это признак культуры успеха. Именно на этом уровне наиболее ярко проявляются лидерские качества:

• Личный пример.
• Определение целей и путей их достижения.
• Организация работы по повышению эффективности.
• Вдохновение и мотивация людей.

 

Важно понимать, что лидерство — это не просто выполнение должностной инструкции, а внутренняя потребность человека. Но на более низких уровнях развития корпоративной культуры (принадлежность, сила и правила) лидерство, в том виде в котором описано выше, не в почёте и иногда воспринимается как признак слабости. На этих уровнях приветствуется умение решать задачи, несмотря ни на какие трудности, заставлять сотрудников выполнять задания, следовать правилам.

А как проявляется лидерство в безопасности?

В своей работе мы придерживаемся 5-уровневой модели Хадсона, адаптированную под российские реалии. В 2018 г. по результатам первого Всероссийского исследования лучших практик мы выяснили, что корпоративная культура и культура безопасности связаны между собой. Как видно на рисунке, культура успеха соответсвует проактивному уровню развития культуры безопасности. Другими словами, только когда компания вырастает до проактивного уровня культуры безопасности, можно говорить о роли лидерства, только на этом уровне оно становится актуальным и востребованным.

Возникает логичный вопрос, а что делать на других уровнях? Разве там не нужны лидеры?
Лидеры, конечно же, нужны везде! Они нужны, чтобы двигать прогресс и развиваться. Существует несколько эффективных стратегий и инструментов для воспитания лидеров.

Так, например, переход на проактивный уровень подразумевает изменение стиля руководства, который невозможен без коммуникаций, без дополнительного обучения сотрудников, без примеров как не просто действовать по правилам, а мыслить, распознавать ошибки и помогать их не совершать.

Вернемся к вопросу «Лидер в безопасности» — кто это?

Согласно опросу в нашем ТГ-канале «Осторожно! Безопасность» сотрудники считают лидером:

• Того, кто вовлекает коллег и мотивирует на активные действия (35%).
• Того, кто берёт на себя ответственность и развивает безопасность (25%).
• Того, кто является образцом для подражания, демонстрирует личный пример (24%).

Как распознать лидерство — исключительно по действиям. Лидер начинает с себя, лидер определяет путь в области повышения безопасности и организует необходимые работы для этого, лидер вдохновляет людей.

Информационная справка: 5 уровней культуры безопасности компании

• Патологический. За безопасность никто не отвечает. Позиция: «Не поймали – пронесло!»
• Реактивный. Проверки от случая к случаю. Позиция: «За мою безопасность отвечает мой начальник».
• Системный. Четкие «правила игры» – критерии, инструменты. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность».
• Проактивный. Работа по предупреждению опасных ситуаций. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность и безопасность коллег».
• Совершенствующийся. Выстраивание экосистемы безопасности. Позиция: «Я отвечаю за свою безопасность, безопасность коллег и подрядчиков».

Для развития культуры безопасности лидеры необходимы, только они могут обеспечить переход с реактивного уровня на более высокие.

Типичный подход для повышения уровня — всех научить, замотивировать, воодушевлять, изменить культуру и ценности, что должно повлечь за собой изменения в поведении людей. Это вполне рабочий подход, но у есть свои недостатки — этот путь подразумевает большие финансовые и временные инвестиции со стороны компании и не всегда приводит к результату.

Наш подход — изменить действия, это само собой повлечет за собой изменение ценностей и культуры окружающих тебя людей. Инструментом развития являются практики регулярного менеджмента. Автором данного подхода является управляющий партнёр «ЭКОПСИ» Павел Безручко.

Совмещая эти два подхода — коммуникация + обучение и внедрение практик регулярного менеджмента компания может прийти к изменениям в культуре безопасности.

Применительно к теме развития лидерства в культуре безопасности, ключевым инструментов является стандарт работы руководителя, где минимально необходимый набор практик, необходимых для управления безопасностью являются практики:

1. Планирование действий.
2. Мониторинг действий.
3. Наблюдение и поддержка.
4. Анализ текущей ситуации.

Стандарт работы руководителя помогает упорядочить эту работу, разбивая эти практики на 4 основных блока — люди, процесс, безопасная среда и система HSE —когда можно выстроить четкую последовательность действий по развитию КБ, которая будет понятна руководителям и сотрудникам и будет ими принята.

Примерами практик, которые можно использовать в стандарте работы руководителя являются:

• практика мониторинга — Линейный обход;
• практика поддержки — Диалоги о безопасности;
• практика «сборки» всех данных, анализа и принятия решений — Комитет по ОТ.

Выполняя эти практики, у руководителей будет меняться отношение к безопасности, которая в свою очередь будет развивать культуру безопасности. Ну а перейдя на проактивный уровень используя стандарт работы руководителя как базовый фундамент, дополнять его практиками проактивного уровня, выходя за стандарты и шаблоны, развивая лидерство в безопасности.

Если вам интересна тема лидерства в вопросах безопасности, приглашаем в ТГ-канал «Осторожно! Безопасность», где мы делимся полезными советами и рассуждаем с экспертами из самых разных отраслей.